Obsługa rynku e-commerce przez operatorów logistycznych wciąż ewoluuje, przyjmując rozmaite oblicza
Szybki przyrost liczby sklepów internetowych w Polsce generuje rozwój firm, które prowadzą ich obsługę. Fulfillment rozwinął się w istocie właśnie dopiero wraz z upowszechnieniem e-handlu. Lecz paczka z towarem wcale nie spada z nieba, bo nim towar z internetowej witryny trafi do klienta, przechodzi wieloetapowy proces przygotowania przez operatora logistycznego.
Tekst: Michał Jurczak
Zdjęcie: Freepik.com
Dwie trzecie Polaków robi zakupy online. Fulfillment jest usługą, która polega na obsłudze zamówień e-commerce przez zewnętrznego operatora. W grę wchodzić może nie tylko składowanie czy wysyłka zamówionego towaru, ale również obsługa reklamacji oraz zwrotów. A w zasadzie wszystko, co można zawrzeć w kontrakcie z operatorem. Wszystko po to, aby czas od złożenia zamówienia do jego realizacji był jak najkrótszy i aby cały proces był zadowalający kosztowo. Zależnie od rodzaju umowy usługa może obejmować obsługę całego procesu zamówienia albo tylko pewnych jego części.
Modele współpracy
Często pojawia się pytanie, jaki wybrać model współpracy: czy pełny outsourcing, czy tylko obsługę wybranych procesów, np. zwrotów? Christian Thau, contract logistics sales executive, Logwin Poland, spotyka się z trzema podejściami. Pierwsze to pełny outsourcing fulfillmentu, gdy klient przywozi towar do magazynu operatora i dalej wszystkim zajmuje się operator (model dla firm, które chcą skupić się na produkcie i sprzedaży, nie na operacjach). Drugie podejście to outsourcing wybranych procesów. Najczęściej zwrotów, które wymagają fizycznej obsługi, kwalifikacji towaru i relabelingu. – Trzeci model, który obserwuję coraz częściej, to partnerstwo oparte na rozszerzaniu zakresu w czasie. Klient zaczyna od jednej lokalizacji i jednego rynku, a operator przejmuje kolejne procesy w miarę wzrostu wolumenów. To podejście redukuje ryzyko po stronie klienta i pozwala operatorowi rzeczywiście dostosować infrastrukturę do potrzeb, a nie odwrotnie – podsumowuje Ch. Thau. Kompleksowe usługi fulfillment dla e-commerce i sprzedaży omnichannel świadczy np. Arvato. Obejmują one cały proces logistyczny: od przyjęcia i magazynowania towaru, przez kompletację, pakowanie i wysyłkę, po obsługę zwrotów i usługi dodatkowe (VAS). – Przy dużych projektach możliwe jest również przejęcie np. samej obsługi zwrotów – dodaje Jadwiga Żurek, dyrektor ds. sprzedaży, Arvato.
To zaznacza Michał Dojcz, senior manager of operational projects, General Logistics Systems Poland. Obecnie standardem są zarówno kompleksowe usługi fulfillmentowe typu end-to-end, jak i modele hybrydowe czy obsługa wybranych procesów logistycznych. Pełny outsourcing obejmuje przejęcie całego procesu logistycznego – od magazynowania, przez kompletację i pakowanie zamówień, po wysyłkę, obsługę zwrotów oraz reklamacji, dzięki czemu sklep internetowy może skoncentrować się na rozwoju sprzedaży, budowaniu marki i ekspansji na nowe rynki. – Coraz większą popularnością cieszą się również modele hybrydowe, w których operator odpowiada np. za wybrane rynki zagraniczne, obsługę marketplace’ów lub określone kanały sprzedaży. W praktyce wielu klientów rozpoczyna współpracę od pojedynczych usług, takich jak obsługa zwrotów, cross-border, cross-docking czy konsolidacja przesyłek, a następnie rozszerza zakres współpracy wraz ze wzrostem skali działalności. Kluczowa staje się dziś możliwość płynnego przechodzenia pomiędzy modelami współpracy oraz dopasowania operacji do aktualnych potrzeb biznesu klienta – dodaje M. Dojcz.
Również Andrzej Bekierski, business development manager, Colian Logistic, mówi o rosnącej roli modelu hybrydowego. Jako przykład podaje własny magazyn dla topowych produktów (in house), a operatora zewnętrznego dla sezonowych lub sprzedaży zagranicznej. Wspomina również o modelu projektowym/sezonowym, gdzie wsparcie jest uruchamiane tylko na określony czas, np. przed świętami, podczas dużych kampanii lub wejścia na nowy rynek. – Jest też model shared services/współdzielony. Kilka marek korzysta z jednego zaplecza magazynowo-logistycznego, dzieląc koszty i infrastrukturę. To dobre dla mniejszych sklepów lub marek D2C – mówi A. Bekierski, nadmieniając również o modelu doradczo- technologicznym, w którym partner nie wykonuje operacji, ale wdraża systemy, automatyzację, integracje, analitykę i procesy, które ułatwiają zespołowi wewnętrznemu pracę. – W praktyce wybór zależy głównie od skali sprzedaży, liczby zamówień, sezonowości, krajów wysyłki i tego, jak duży wpływ na klienta końcowego chcesz zachować po swojej stronie – konkluduje A. Bekierski.
Jak wybrać operatora?
Na rynku są dziesiątki operatorów świadczących tego rodzaju usługi. Czy wybierając, należy brać pod uwagę głównie koszty, SLA (Service Level Agreement), technologię, sprawność obsługi zwrotów? A może w istocie liczą się wszystkie te cechy?
Ch. Thau (Logwin Poland) zwraca uwagę na to, że firmy e-commerce często zaczynają od porównania cen i na tym kończą analizę. To błąd, który widać dopiero po kilku miesiącach operacji, kiedy okazuje się, że najtańsza oferta nie zawierała kosztu obsługi zwrotów, integracji systemowej ani elastyczności w szczycie sprzedażowym. – Kryteria, które realnie decydują o sukcesie współpracy, to: po pierwsze, zdolność operatora do integracji z platformą e-commerce klienta bez wielomiesięcznego projektu IT; po drugie, SLA na picking accuracy i czas realizacji zamówień, bo błędy w kompletacji kosztują więcej niż marża na zamówieniu; po trzecie, przejrzysty model kosztowy, gdzie klient wie dokładnie, ile płaci za każde zdarzenie operacyjne – wylicza Ch. Thau.
O tym, że firmy oczekują dziś partnera, który zapewni przewidywalność procesów, wysoką jakość operacyjną i możliwość skalowania sprzedaży wraz z rozwojem biznesu, mówi natomiast M. Dojcz (GLS). Kluczowe stają się więc zarówno poziom SLA, szybkość realizacji zamówień, jak i sprawność technologiczna operatora – szczególnie w obszarze integracji z platformami e-commerce, marketplace’ami czy systemami ERP i WMS. – Mocno zmieniło się również podejście do obsługi zwrotów. Jeszcze niedawno był to wyłącznie element operacyjny, dziś coraz częściej staje się częścią customer experience i realnym narzędziem budowania lojalności klientów. Konsumenci oczekują prostych, szybkich i wygodnych procesów zwrotu, a marki doskonale rozumieją, że wpływa to bezpośrednio na decyzje zakupowe i skłonność do ponownych zakupów. Coraz większą rolę odgrywa także doświadczenie operatora w obsłudze sprzedaży cross-border. Rozwój międzynarodowego e-commerce powoduje, że firmy szukają partnerów, którzy nie tylko zrealizują dostawę, ale również uproszczą kwestie operacyjne, technologiczne i celne związane z ekspansją zagraniczną – komentuje M. Dojcz.
A. Bekierski (Colian Logistic) akcentuje znaczenie wielu kryteriów, w tym kosztów całkowitych (nie tylko cena za przesyłkę, ale też opłaty za zwroty, pobrania, magazynowanie, integracje, dopłaty paliwowe i ukryte koszty obsługi); SLA – czas odbioru, terminowość doręczeń, czas reakcji na problemy, dostępność wsparcia i realne kary/kompensaty za niedotrzymanie standardów; technologii i integracji (łatwa integracja z platformą sklepu, OMS, WMS, TMS, marketplace’ami, ERP, automatyczne etykiety, śledzenie przesyłek, API i webhooki). Zdaniem A. Bekierskiego znaczenie ma zarówno sprawność obsługi zwrotów (szybkość przyjęcia zwrotu, prosty proces dla klienta, możliwość zwrotów przez punkty/automaty, automatyzacja rozliczeń i statusów), ale też jakość dostaw (terminowość, niski poziom uszkodzeń, braków i pomyłek czy zagubień, a także dobra obsługa ostatniej mili) czy elastyczność operacyjna – skalowanie w szczytach sprzedaży, obsługa różnych gabarytów, krajów i kanałów sprzedaży oraz obsługa klienta (szybki kontakt, jasne raporty, łatwe reklamacje i czytelne dane o wydajności). – W praktyce sklepy często analizują to według następującego modelu: koszt nie może zabić marży, ale SLA, integracje i zwroty zwykle decydują o tym, czy operacja jest naprawdę skalowalna – mówi A. Bekierski.
Według J. Żurek (Arvato) najważniejsze są natomiast: doświadczenie operatora, znajomość branży oraz zdolność do skalowania operacji wraz z rozwojem klienta. Istotne są także technologia, integracje systemowe, elastyczność powierzchni magazynowej i zasobów operacyjnych. – Po weryfikacji kompetencji operatora warto negocjować konkretne wskaźniki wydajnościowe i SLA. Cena jest ważna, ale nie powinna być ważniejsza niż terminowość, jakość i stabilność obsługi – radzi J. Żurek.
Kluczowe elementy
Ch. Thau (Logwin Poland) zauważa to, iż zakres usług znacząco się rozszerzył w ciągu ostatnich lat. – Dziś pełna oferta 3PL obejmuje znacznie więcej niż klasyczne: przyjęcie – składowanie – wysyłka. Standardem stało się kompleksowe magazynowanie z obsługą wielu kanałów sprzedaży z jednego stocku – retail, marketplace i e-commerce jednocześnie. Do tego dochodzą usługi wartości dodanej: relabeling, kitting, metkowanie, przygotowanie do ekspozycji sklepowej czy pakowanie prezentowe. Obsługa zwrotów to dziś osobna specjalizacja: kwalifikacja towaru, decyzja o refurbishmencie lub utylizacji, relabeling i ponowne wprowadzenie do stocku muszą być procesem, nie przypadkowym zdarzeniem – mówi Ch. Thau i dodaje, że coraz częściej w ramach jednej umowy operator zapewnia też obsługę celną i transport krajowy i międzynarodowy. – Jeden dostawca, jeden punkt kontaktu, jedna faktura – to jest realna wartość pełnego outsourcingu – podsumowuje.
– Jednocześnie bardzo mocno rośnie znaczenie technologii oraz analizy danych operacyjnych. Firmy oczekują dziś pełnej widoczności procesów i dostępu do danych w czasie rzeczywistym. Operatorzy coraz częściej wspierają klientów również w obszarze optymalizacji stanów magazynowych, zarządzania rotacją produktów czy dostosowywania infrastruktury do dynamicznie zmieniającej się sprzedaży – mówi M. Dojcz, wspominając jeszcze o znaczeniu usług dodatkowych typu VAS.
E-commerce patrzy na logistykę
– Jeszcze kilka lat temu rozmowy o wyborze operatora logistycznego bardzo często sprowadzały się głównie do ceny. Dziś rynek e-commerce patrzy na logistykę znacznie szerzej. Coraz większe znaczenie ma nie tylko sam koszt dostawy, ale przede wszystkim to, jak operator potrafi wspierać rozwój biznesu i wpływać na doświadczenie zakupowe klientów końcowych.
Michał Dojcz
senior manager of operational projects
General Logistics Systems Poland
A. Bekierski (Colian Logistic) zauważa, że wprawdzie usługi operatorów logistycznych mogą obejmować cały proces realizacji zamówień lub tylko wybrane jego etapy (zależnie od modelu współpracy i potrzeb firmy), jednak najczęściej obejmują: magazynowanie – przyjęcie towaru do magazynu, składowanie, kontrolę stanów magazynowych, inwentaryzację oraz zarządzanie zapasami; kompletację zamówień (picking) – pobieranie produktów z magazynu zgodnie z zamówieniem klienta, łączenie różnych pozycji oraz przygotowanie ich do dalszej obsługi; pakowanie – zabezpieczanie towarów, dobór odpowiednich opakowań, etykietowanie, dołączanie dokumentów (np. faktur, instrukcji) oraz czasem personalizację przesyłek (np. materiały marketingowe); czy też wysyłkę i dystrybucję – organizację transportu, współpracę z firmami kurierskimi, nadawanie przesyłek, śledzenie dostaw oraz obsługę krajowej i międzynarodowej dystrybucji; bądź obsługę zwrotów i reklamacji (logistyka zwrotna) – przyjmowanie zwracanych produktów, ocenę ich stanu, ponowne wprowadzanie do magazynu lub utylizację oraz wsparcie procesów reklamacyjnych. – Jest też customer service – niestandardowy proces magazynowy i do tej pory rzadko wskazywany odrębnie, ale w dobie szybkiej wymiany danych i sprawności dostaw przesyłek do klienta końcowego staje się kluczowym elementem w procesie obsługi klienta – mówi A. Bekierski.
J. Żurek (Arvato) zwraca uwagę również na to, że poza realizowanym przez tę firmę pełnym zakresem (przyjęcie dostaw, magazynowanie, kompletacja, pakowanie, wysyłka, obsługę zwrotów i reklamacji oraz usługi dodatkowe, takie jak co-packing, personalizacja zamówień, obsługa B2B, B2C i omnichannel) ważnym elementem są również integracje systemowe i raportowanie danych operacyjnych.
Outsourcing mile widziany? M. Dojcz (GLS) zauważa, że coraz więcej przedsiębiorców przestaje postrzegać ją wyłącznie jako koszt operacyjny, a zaczyna traktować jako jeden z kluczowych elementów wspierających rozwój biznesu i budowanie przewagi konkurencyjnej. Duży wpływ mają na to zmieniające się oczekiwania konsumentów, którzy przyzwyczaili się do szybkich dostaw, pełnej transparentności procesu oraz wygodnej obsługi zwrotów. Jednocześnie dynamicznie rozwija się sprzedaż wielokanałowa i cross-border, co dodatkowo zwiększa poziom złożoności operacyjnej po stronie sklepów internetowych. – Coraz więcej firm dochodzi dziś do momentu, w którym własna logistyka zaczyna ograniczać dalszy rozwój biznesu. Outsourcing pozwala natomiast szybciej skalować działalność, wejść na nowe rynki i korzystać z gotowej infrastruktury technologicznej oraz operacyjnej bez konieczności inwestowania we własne magazyny czy zasoby. Operator fulfillmentowy coraz częściej staje się więc strategicznym partnerem wspierającym rozwój biznesu, a nie wyłącznie dostawcą usług logistycznych – mówi M. Dojcz.
Potwierdza to A. Bekierski (Colian Logistic), zwracając uwagę na rosnącą konkurencję, presję na szybkie wdrożenia technologiczne oraz potrzebę optymalizacji kosztów, bo to te czynniki sprawiają, że polskie firmy coraz częściej korzystają z zewnętrznych partnerów. Zainteresowanie outsourcingiem wśród firm e-commerce w Polsce jest obecnie wysokie, szczególnie w takich obszarach jak: obsługa klienta, logistyka, IT i development, marketing performance, zarządzanie marketplace’ami czy analiza danych. – Wiele przedsiębiorstw traktuje outsourcing nie tylko jako sposób na redukcję kosztów, ale przede wszystkim jako możliwość szybszego skalowania swojej działalności i dostępu do specjalistycznych kompetencji bez konieczności budowania dużych zespołów wewnętrznych. Jednocześnie widać zmianę podejścia – firmy coraz częściej oczekują partnerstwa strategicznego, a nie wyłącznie realizacji pojedynczych zadań. Szczególnie średnie i większe podmioty e-commerce poszukują dostawców, którzy rozumieją specyfikę sprzedaży online i potrafią elastycznie reagować na sezonowość oraz zmiany rynku. Nadal jednak część firm, zwłaszcza mniejszych, podchodzi do outsourcingu ostrożnie, obawiając się utraty kontroli nad kluczowymi procesami lub jakością obsługi – mówi A. Bekierski, ogólnie akcentując trend wzrostowy i to, że outsourcing staje się coraz bardziej naturalnym elementem strategii rozwoju firm e-commerce w Polsce.
Poziom złożoności
– Outsourcing logistyki zaczyna być finansowo sensowny nie przy określonym wolumenie, ale przy określonym poziomie złożoności operacyjnej. Firma obsługująca 2000 zamówień miesięcznie z 50 SKU to zupełnie inny case niż firma z tym samym wolumenem, ale 5000 SKU, obsługująca trzy rynki. Pierwsza może spokojnie działać in-house. Druga płaci za outsourcing z nawiązką w odwróconej kalkulacji kosztów. Orientacyjnie przy wolumenach powyżej 1500–2000 zamówień miesięcznie i operacjach obejmujących więcej niż jeden rynek warto przeprowadzić rzetelną kalkulację porównawczą. Ale liczy się matematyka konkretnego biznesu, nie benchmark branżowy.
Christian Thau
contract logistics sales executive
Logwin Poland
J. Żurek (Arvato) zaznacza, że w ostatnich latach wzrosło znaczenie elastyczności operacyjnej, szczególnie przy zmiennych wolumenach sprzedaży i zakłóceniach w łańcuchach dostaw. Coraz więcej sklepów internetowych korzysta z outsourcingu logistyki, choć pod względem skali tego rynku Polsce nadal daleko do Europy Zachodniej. Jednocześnie świadomość fulfillmentu jest dziś znacznie większa i nie trzeba już edukować rynku od podstaw, tak jak jeszcze kilka lat temu. – Firmy podchodzą do outsourcingu bardziej racjonalnie i analizują, czy lepszym rozwiązaniem będzie rozwój własnej logistyki, czy współpraca z wyspecjalizowanym partnerem. Wiele firm szuka dziś właśnie takich rozwiązań, ponieważ nie chce inwestować we własną logistykę i magazyny, koncentrując się przede wszystkim na dynamicznym rozwoju sprzedaży w Polsce i Europie – komentuje J. Żurek.
Granica opłacalności
Według M. Dojcza (GLS) nie istnieje dziś jeden uniwersalny moment, w którym outsourcing logistyczny zaczyna się opłacać, w praktyce decyzja zależy przede wszystkim od poziomu złożoności operacji oraz planów rozwoju firmy.
Najczęściej przedsiębiorcy decydują się na współpracę z operatorem logistycznym w momencie dynamicznego wzrostu liczby zamówień, rozszerzania oferty produktowej czy wejścia w sprzedaż wielokanałową i zagraniczną. Bardzo często impulsem staje się również sytuacja, w której własna logistyka zaczyna ograniczać tempo rozwoju biznesu. – Outsourcing pozwala wtedy uniknąć kosztownych inwestycji we własną infrastrukturę magazynową, systemy czy zasoby ludzkie, a jednocześnie zapewnia większą elastyczność i możliwość szybkiego skalowania działalności. Szczególnie widoczne jest to dziś w dynamicznie rozwijających się segmentach, takich jak social commerce czy live-commerce, gdzie ogromne znaczenie ma szybkość realizacji dużych wolumenów zamówień oraz sprawność operacyjna – mówi M. Dojcz, dodając, że coraz częściej logistyka przestaje być wyłącznie zapleczem sprzedaży, a staje się jednym z realnych driverów wzrostu biznesu.
To, że opłacalność outsourcingu w sklepie internetowym zależy głównie od skali działalności, liczby zamówień, kosztów własnych oraz stopnia złożoności operacji, a nie wyłącznie od wielkości firmy, potwierdza A. Bekierski (Colian Logistic). Zaznacza, że najczęściej outsourcing zaczyna być opłacalny, gdy właściciel sklepu przestaje być w stanie samodzielnie efektywnie obsługiwać procesy lub gdy utrzymywanie własnych zasobów staje się droższe niż zewnętrzna usługa. Wyróżnia kilka orientacyjnych progów: mała skala działalności (kilkanaście – kilkadziesiąt zamówień miesięcznie) – outsourcing zwykle jest mniej opłacalny, ponieważ koszty usług zewnętrznych mogą przewyższać korzyści, właściciele często samodzielnie zajmują się magazynowaniem, pakowaniem czy obsługą klienta; średnia skala działalności (kilkaset zamówień miesięcznie) – outsourcing zaczyna być korzystny, szczególnie w obszarach takich jak logistyka (fulfillment), marketing internetowy, księgowość czy obsługa IT, pozwala ograniczyć koszty stałe i skupić się na rozwoju sprzedaży; duża skala działalności (tysiące zamówień miesięcznie lub szybki wzrost sprzedaży) – outsourcing często staje się wyraźnie opłacalny. Firmy korzystają z zewnętrznych magazynów, call center, kampanii marketingowych czy obsługi zwrotów, aby zwiększyć efektywność i skalowalność biznesu. – W praktyce przyjmuje się, że outsourcing jest opłacalny wtedy, gdy koszt utrzymania własnego działu przewyższa koszt usługi zewnętrznej, firma potrzebuje specjalistycznej wiedzy lub technologii, wzrost liczby zamówień powoduje problemy organizacyjne, przedsiębiorca chce skupić się na kluczowych kompetencjach, np. sprzedaży i rozwoju oferty. W przypadku sklepu internetowego szczególnie często stosuje się outsourcing dla logistyki, już od poziomu około 100–300 zamówień miesięcznie, choć zależy to od marży, rodzaju produktów i modelu biznesowego – tłumaczy A. Bekierski.
To, że nie ma jednej granicy opłacalności, ponieważ zależy to od modelu biznesowego, obecnego zaplecza logistycznego i planów rozwoju, podkreśla również J. Żurek (Arvato). Na rynku są operatorzy obsługujący firmy od kilkuset zamówień miesięcznie, natomiast – co zaznacza J. Żurek – Arvato działa przede wszystkim w większej skali. – W praktyce outsourcing opłaca się wtedy, gdy firma potrzebuje elastyczności, skalowania powierzchni i zespołu oraz dostępu do technologii bez dużych inwestycji we własną infrastrukturę – dodaje.
To warunki decydują
J. Żurek przypomina, że to umowa określa parametry jakościowe i operacyjne, takie jak terminowość realizacji zamówień, liczba zamówień obsługiwanych dziennie, godziny cut-off, poziom poprawności kompletacji czy czas procesowania zwrotów. – Dla klienta końcowego kluczowe są szybkość, bezbłędność i wygoda. Dlatego sprawna logistyka oraz dobrze zorganizowane zwroty bezpośrednio wpływają na satysfakcję konsumentów i lojalność wobec marki – podsumowuje przedstawicielka firmy Arvato.
Dla wielu klientów bardzo istotne są warunki realizacji usługi, w tym także – coraz częściej – poziom obsługi zwrotów. Na przykład dla firm z branży odzieżowej kwestia nabiera szczególnego znaczenia, bowiem proporcje zwrotów do zamówień w niektórych przypadkach potrafią sięgać nawet 70% Ch. Thau (Logwin Poland) twierdzi, że warunki umowy dotyczące zwrotów mają wręcz bezpośrednie przełożenie na trzy wskaźniki operacyjne: dostępność stocku, cash flow i NPS. – Jeśli czas obsługi zwrotu wynosi 5 dni zamiast 48 godzin, towar przez te dodatkowe dni nie jest dostępny do sprzedaży. Przy dużych wolumenach to realny wpływ na przychód. Jeśli kwalifikacja zwrotu jest nieprecyzyjna i towar trafia do odpisów zamiast z powrotem na półkę, to bezpośrednia strata. A jeśli konsument czeka tydzień na potwierdzenie zwrotu i zwrot środków – nie wraca do marki – mówi Ch. Thau, a najlepsze umowy, z jakimi się spotyka, definiują zwrot nie jako zdarzenie, ale jako proces z konkretnymi KPI: czas przyjęcia, czas kwalifikacji, czas dostępności w WMS. Reszta – jego zdaniem – wynika właśnie z tych trzech liczb.
To, że skuteczne wdrożenie usługi fulfillmentowej opiera się przede wszystkim na partnerskim modelu współpracy oraz transparentności procesów, zaznacza M. Dojcz (GLS). Kluczowe znaczenie ma odpowiednie zaprojektowanie procesów operacyjnych, integracja systemów klienta z infrastrukturą operatora oraz precyzyjne określenie SLA i KPI. Coraz większą rolę odgrywa także dostęp do danych operacyjnych w czasie rzeczywistym, który pozwala klientom na bieżąco monitorować efektywność procesów logistycznych. Bardzo istotna jest również elastyczność operacyjna. – Rynek e-commerce zmienia się niezwykle dynamicznie, dlatego firmy oczekują dziś możliwości szybkiego dostosowywania procesów do sezonowości sprzedaży, nowych kanałów dystrybucji czy zmieniających się zachowań konsumentów – mówi M. Dojcz. Jeśli chodzi o obsługę zwrotów, to – zdaniem przedstawiciela GLS – stała się ona dziś jednym z najważniejszych elementów doświadczenia zakupowego w e-commerce. Konsumenci oczekują prostych, szybkich i wygodnych procedur, a marki coraz lepiej rozumieją, że wpływa to bezpośrednio na poziom zaufania i lojalności klientów. – Dobrze zorganizowana logistyka zwrotów pozwala nie tylko poprawić customer experience, ale również zwiększyć efektywność operacyjną całego biznesu. Szybszy obrót towarem, ograniczenie kosztów operacyjnych czy poprawa płynności finansowej mają dziś bardzo duże znaczenie z perspektywy sklepów internetowych. Jednocześnie sprawny proces zwrotów realnie wpływa na decyzje zakupowe klientów. Konsumenci chętniej kupują w sklepach, które oferują przejrzyste zasady zwrotu oraz wygodny dostęp do punktów nadania i informacji o statusie przesyłki. Coraz częściej proces zwrotów przestaje być więc postrzegany wyłącznie jako koszt operacyjny, a staje się jednym z elementów budowania przewagi konkurencyjnej i długoterminowych relacji z klientami – mówi M. Dojcz.
Słowa te znajdują potwierdzenie w wypowiedzi A. Bekierskiego (Colian Logistic), który zaznacza, że wpływ warunków umowy na efektywność operacyjną wynika m.in. z jasno określonych zasad współpracy (np. terminy realizacji, odpowiedzialność stron, SLA – poziom świadczonych usług), co ogranicza liczbę nieporozumień i przyspiesza procesy operacyjne. – Elastyczność umowy umożliwia dostosowanie procesów do zmian popytu, sezonowości czy skali działalności, co zwiększa sprawność działania. Koszty i sposób rozliczeń wpływają na opłacalność procesów logistycznych, w tym obsługi reklamacji i zwrotów. Zapisy dotyczące odpowiedzialności za błędy i reklamacje pomagają szybciej rozwiązywać problemy oraz ograniczać straty operacyjne. Sprawny proces zwrotów zmniejsza obciążenie działu obsługi klienta i skraca czas ponownego wprowadzenia produktów do sprzedaży – mówi A. Bekierski, wspominając jeszcze o automatyzacji zwrotów (np. etykiety zwrotne, system śledzenia statusu) ograniczającej koszty operacyjne i liczbę błędów oraz krótkim czasie rozpatrywania zwrotu, co poprawia płynność operacyjną i redukuje liczbę zapytań od klientów. – Przejrzyste warunki umowy i polityki zwrotów budują zaufanie i poczucie bezpieczeństwa zakupowego. Łatwość dokonania zwrotu zwiększa skłonność klientów do ponownych zakupów, nawet jeśli pierwotny zakup nie spełnił oczekiwań. Szybki zwrot środków lub wymiana produktu pozytywnie wpływa na doświadczenie klienta i lojalność wobec marki. Wysoki poziom obsługi posprzedażowej może stać się przewagą konkurencyjną oraz zwiększać rekomendacje klientów – konkluduje przedstawiciel Colian Logistic.
