Ze Sławomirem Żurawskim (Wiceprezesem Poczty Polskiej ds. Operacji i Logistyki), Tomaszem Swatem (Dyrektorem Departamentu Logistyki), Magdaleną Lipińską (Dyrektorką Biura Jakości i Wsparcia Operacji Logistycznych), Pawłem Witkowskim (Dyrektorem Biura Operacji Logistycznych), Michałem Świniarskim (Dyrektorem Biura Transportu i Floty), Radosławem Małkiewiczem (Dyrektorem Biura Architektury Sieci Logistycznej), Janem Guzikiem (Dyrektorem Biura Dystrybucji) – o największej transformacji Poczty Polskiej w jej współczesnej historii, partnerstwie z ORLEN Paczką, strategicznych inwestycjach w nową mobilność i cyfryzacji usług – rozmawiała redakcja „Top Logistyk”
Od lewej: Radosław Małkiewicz, Magda Lipińska, Michał Świniarski, Sławomir Żurawski, Jan Guzik, Paweł Witkowski, Tomasz Swat
Zdjęcie: Poczta Polska
„Top Logistyk”: Jesteśmy w trakcie najbardziej intensywnego okresu w roku dla branży kurierskiej, ekspresowej i paczkowej (KEP). Jak Poczta Polska przygotowała się na ten czas pod względem operacyjnym, logistycznym i kadrowym?
Paweł Witkowski: Jak co roku, planując szczyt sezonu w branży KEP, podjęliśmy szereg działań w trzech kluczowych obszarach: operacyjnym, logistycznym i kadrowym. Już na kilka miesięcy przed okresem największego natężenia przesyłek rozpoczęto przygotowania we wszystkich jednostkach operacyjnych.
Tomasz Swat: W obszarze doręczeń już jakiś czas temu wprowadzono nowy model organizacyjny, oparty na mikroregionach i odpowiedzialności listonoszy oraz kurierów za przypisane obszary.
Paweł Witkowski: W logistyce kluczowe było wykorzystanie potencjału 15 WERów (Węzłów Ekspedycyjno-Rozdzielczych) i 17 DER-ów (Działów Ekspedycyjno- Rozdzielczych), które zostały dostosowane do zwiększonego wolumenu przesyłek. Flota transportowa, licząca ponad 7000 pojazdów, została zoptymalizowana trasowo dzięki narzędziom, takim jak Optymalizator Tras czy Route Planner. Równocześnie wdrażano rozwiązania analityczne, które pozwalają w czasie rzeczywistym monitorować obciążenia, opóźnienia i reagować elastycznie na zmieniające się warunki operacyjne. Efektem tych przygotowań jest utrzymywanie wskaźnika doręczeń paczek D+1 na poziomie ponad 95%.
Tomasz Swat: Ostatecznie jesteśmy spokojni o nadchodzący szczyt.
– W ostatnich latach obserwowaliśmy duży wzrost wolumenów e-commerce. Czy w tym roku ten progres jest też widoczny i jakie są priorytety w utrzymaniu terminowości dostaw?
Sławomir Żurawski: Rok 2024 potwierdził kontynuację trendu wzrostowego w segmencie e-commerce. Rynek KEP w Polsce osiągnął wolumen 1,41 mld przesyłek, co oznacza wzrost o ponad 15% w stosunku do roku poprzedniego. Kluczowym czynnikiem zapewniającym skuteczne funkcjonowanie w tych warunkach była poprawa procesów w każdej formie, ale przede wszystkim zwiększenie efektywności operacyjnej w ostatniej mili. Dodatkowo rozwinęliśmy narzędzia raportowe, które pozwalają skutecznie zarządzać całym procesem end-to-end. Priorytetem pozostaje utrzymanie jakości doręczeń i satysfakcji klientów.
– Partnerstwo z Orlen Paczką było jedną z najważniejszych decyzji w spółkach skarbu państwa. Jak w praktyce wygląda ta współpraca? Czy możemy mówić o realnej integracji sieci odbioru i nadawania przesyłek?
Sławomir Żurawski: Kluczowa jest już złożona deklaracja: Poczta Polska wniesie do ORLEN Paczki tylko takie aktywa, które zwiększą jej wartość biznesową. Nie zamierzamy obciążać zdrowego organizmu ORLEN Paczki naszymi problemami. Działalność kurierska Poczty Polskiej musi się rozwijać w oparciu o kompetencje poparte sukcesem rynkowym nowych partnerów. Poczta nie ma wyboru, nie jest w stanie dłużej funkcjonować tak jak dotychczas. Może albo rozwijać usługi kurierskie, przenosząc ten biznes operacyjnie do zdrowego wehikułu, albo budować je samodzielnie, co jest obarczone znacznie większym ryzykiem. Nie jest tajemnicą, że nie mamy właściwej infrastruktury do obsługi paczek – ta obecna zbudowana jest do obsługi listów, co powoduje, że procesy paczkowe są drogie i niskiej jakości. Mówiąc prościej: docelowy model obsługi KEP będzie opierał się na ORLEN Paczce, może już pod inną nazwą. Wniesiemy na pewno know-how dotyczący przesyłek do drzwi, nasza skalę i doświadczenie.
– Czy połączenie potencjału Poczty Polskiej i Orlenu można uznać za początek nowego etapu w budowie ogólnopolskiego, wspólnego ekosystemu logistycznego? Jakie są strategiczne cele tego partnerstwa na najbliższe 2–3 lata?
Sławomir Żurawski: Rozpoczęcie współpracy z ORLEN Paczką jest dla Poczty Polskiej kamieniem milowym. Budujemy poważnego narodowego gracza na rynku KEP. Klienci uzyskają m.in. dostęp do ponad 30 000 punktów odbiorczych OOH. To będzie największa sieć odbioru w Polsce z wyraźnymi przewagami konkurencyjnymi, jak np. dłuższy czas przechowywania paczek. Przewiduję ponadto, że po przeprowadzeniu pełnej integracji będzie to rentowany biznes z obsługiwanym wolumenem na poziomie 250–300 mln paczek rocznie.
– Na rynku KEP konkurencja jest dziś wyjątkowo silna. Jakie konkretne działania Poczta Polska podejmuje, by odzyskać udziały w rynku oraz poprawić postrzeganie wśród klientów biznesowych i indywidualnych?
Tomasz Swat: Poczta Polska prowadzi konsekwentną odbudowę swojej pozycji rynkowej w sektorze KEP poprzez działania skoncentrowane na trzech obszarach: poprawie jakości usług oraz odbudowie zaufania do marki Poczty i Pocztex. Terminowość udało nam się już poprawić i wynosi ona 95%, tyle co u konkurencji. Wspomniana przez Sławomira Żurawskiego współpraca z ORLEN Paczką znacznie przyśpieszy te procesy. Jednym ze strategicznych projektów jest też zmiana naszej filozofi i prowadzenia działań kurierskich. Na całym rynku kurierzy zarabiają przyzwoicie, dzięki pełnej odpowiedzialności za swój rejon, w którym doręczają paczki. Pracują na umowach B2B, elastycznie kształtując indywidualny model pracy, jej czas itp. Ten sprawdzony przez rynek model musi zacząć funkcjonować też w Poczcie Polskiej. Bez tego kroku po prostu oddajemy rynek KEP konkurencji i to walkowerem.
Jan Guzik: Poczta Polska przygotowała nowe zasady współpracy w oparciu o wspomniany model B2B. Dotychczas ten model nie był wykorzystywany na szerszą skalę w naszej firmie. Naszym kontrahentom oferujemy uproszczony sposób kontraktacji, umowy na czas nieokreślony, przejrzyste zasady wynagradzania. Zakładamy, że ta propozycja spotka się nie tylko z pozytywnym odzewem na rynku, ale także z zainteresowaniem pracowników, którzy – w bezpiecznych warunkach współpracy – będą mieli możliwość pracy na własny rachunek, prowadząc własną działalność gospodarczą. Koncepcja biznesowa wymaga wsparcia dostępnych technologii, dlatego realizujemy proces zakupu aplikacji do modelowania rejonów kurierskich oraz wyposażenia kurierów w funkcjonalne narzędzia mobilne.
– Jak wygląda obecnie skala działalności logistycznej Poczty Polskiej (liczba centrów logistycznych, tabor, liczba kurierów) i jakie są plany rozwoju w tym zakresie? Czy możemy się spodziewać inwestycji w automatyzację sortowni lub nowe węzły logistyczne?
Paweł Witkowski: Skala działalności logistycznej Poczty Polskiej jest jedną z największych w tej części Europy. Pracujemy obecnie w 15 Węzłach Ekspedycyjno-Rozdzielczych, czyli WER-ach, i w 17 lokalnych sortowniach (DER-ach). Do tego dysponujemy rozbudowaną flotą ponad 7000 pojazdów, w tym blisko 5000. własnych. To prawie 4000 samochodów dostawczych do 3,5 t, ponad 450 ciężarówek oraz 143 zestawy z naczepami. W strukturze znajduje się również kilkaset specjalistycznych bankowozów i pojazdy wspierające logistykę finansową.
Tomasz Swat: Planowane inwestycje koncentrują się na zwiększeniu poziomu automatyzacji procesów sortowania – testujemy rozwiązania w zakresie sortowania sekwencyjnego, automatycznego odczytu etykiet oraz robotyki mobilnej w centrach dystrybucyjnych. Rozwijamy również funkcjonalności typowe dla systemów klasy TMS i planujemy integrację z predykcyjnymi narzędziami analitycznymi wspierającymi zarządzanie trasami, wolumenem i zasobami.
Paweł Witkowski: Warto dodać, że ta sieć, WER-ów i DER-ów musi ulec zmianie. To struktura dopasowana pod listy, a dominują przecież paczki. Wraz z integracją z ORLEN Paczką to będzie ulegać modyfikacji. Poza tym zaczynamy prowadzić normalny dialog z rynkiem. Organizujemy suppliers days na poczcie, w tym takie poświęcone logistyce. Zbieramy najlepsze pomysły i rozwiązania. Planujemy zakup nowoczesnych sorterów do listów. Ten rynek oczywiście wygasa, ale ten proces będzie trwał latami. Więc póki wozimy listy, musimy robić to sprawnie i tanio. A taki sprzęt ma na to właśnie pozwolić.
– Wiele firm kurierskich inwestuje w „zieloną” logistykę – pojazdy elektryczne, rozwiązania niskoemisyjne. Jakie działania w tym zakresie podejmuje Poczta Polska?
Michał Świniarski: Transformacja mobilności w Poczcie Polskiej jest jednym z kluczowych kierunków modernizacji całej naszej logistyki. W ostatnich miesiącach znacząco zacieśniliśmy współpracę z Polskim Stowarzyszeniem Nowej Mobilności, korzystając z doświadczeń i wiedzy firm technologicznych oraz operatorów flot, którzy już przeszli podobne procesy. Naszym celem jest przejście od pojedynczych inicjatyw testowych do kompleksowego, opartego na danych modelu zarządzania mobilnością.
Rozpoczęliśmy i będziemy realizować w kolejnych miesiącach szeroki program pilotażowy obejmujący różne formy napędów, pojazdy lekkie, rozwiązania niskoemisyjne, robotykę oraz technologie bezzałogowe. Zależy nam przede wszystkim na szybkim, rzetelnym zweryfikowaniu ich efektywności operacyjnej oraz na określeniu, które technologie powinny przejść do etapu wdrożeniowego.
Kluczowe jest dla nas zbudowanie spójnej architektury narzędzi wspierających zarządzanie mobilnością. Integrujemy systemy, które pozwalają monitorować przebiegi, dostępność i gotowość pojazdów, czas pracy kierowców oraz parametry operacyjne. Te dane łączymy z wynikami pilotaży, co umożliwia podejmowanie decyzji inwestycyjnych opartych na twardych faktach, a nie deklaracjach dostawców.
Budujemy największą sieć OOH w Polsce – ponad 30 tysięcy punktów. To będzie fundament nowego narodowego gracza KEP.
Kto się tym zajmuje w organizacji?
Michał Świniarski: W ramach realizowanej strategii powołaliśmy także pełnomocnika odpowiedzialnego za koordynację wszystkich działań związanych z nową mobilnością oraz współpracę z partnerami zewnętrznymi. Jego zadaniem jest zapewnienie spójności działań, priorytetyzacja projektów i nadzór nad pilotażami, tak aby wypracowane standardy można było skalować w skali całej organizacji.
Naszą ambicją jest budowa nowoczesnego, niskoemisyjnego i efektywnego kosztowo modelu mobilności, który będzie wspierał rozwój usług logistycznych, a jednocześnie umożliwi wykorzystanie nowych technologii – od elektromobilności, przez automatyzację procesów, aż po rozwiązania dronowe. Zacieśniona współpraca z rynkiem i szeroka weryfikacja dostępnych technologii są fundamentem tej transformacji.
– Jakie wyzwania stoją dziś przed Pocztą w zakresie cyfryzacji procesów i automatyzacji obsługi przesyłek? Czy planowane są inwestycje w nowe technologie, takie jak śledzenie w czasie rzeczywistym, systemy predictive delivery czy sztuczna inteligencja w zarządzaniu siecią?
Radosław Małkiewicz: Przychodząc do Poczty półtora roku temu, zastaliśmy potężny dług technologiczny, zarówno na poziomie cyfryzacji procesów logistycznych, jak również relatywnie niskiej automatyzacji procesów obsługi przesyłek paczkowych. Jesteśmy jednym z największych operatorów logistycznych w Polsce pod względem obrotów, ale jedynym, który nie posiada, chociażby w wersji szczątkowej, systemu TMS pozwalającego na pełną kontrolę nad procesem End-2-End obsługi przesyłek czy optymalizację transportu na środkowej oraz pierwszej i ostatniej mili.
System, z którego obecnie korzystamy, obsługuje tylko część procesów operacyjnych oraz nie jest system logistycznym. Również nasza architektura IT nie jest dostosowana do nowoczesnych rozwiązań cyfryzacji procesów, pozwalających np. na śledzenie przesyłek w czasie rzeczywistym, wdrożenie narzędzi i modeli predykcyjnych czy relatywnie szybką rozbudowę funkcjonalności całego ekosystemu logistycznego IT o nowe narzędzia czy aplikacje.
Największym wyzwaniem jest integracja rozproszonych, często przestarzałych systemów, które nie komunikują się ze sobą w sposób efektywny. Przez lata rozwój IT w spółce odbywał się punktowo, obecnie nadrabiamy te zaległości i chcemy zbudować jednolitą, skalowalną architekturę opartą na API i np. rozwiązaniach chmurowych. Równocześnie niski poziom automatyzacji procesów obsługi paczek utrudnia nam utrzymanie standaryzacji i wysokiej efektywności procesów.
Biorąc pod uwagę takie uwarunkowania, poprawa jakości doręczeń przesyłek paczkowych z D+1 85% na D+1 95%, jakiej udało się dokonać w zeszłym roku, a następnie utrzymywać ją na stabilnym poziomie, jest dużym osiągnięciem naszej logistyki. Tę poprawę już widać, co potwierdzają coraz częstsze głosy od nadawców i odbiorców. Natomiast jesteśmy świadomi, że to jest dopiero początek drogi, aby ich zaufanie do Poczty Polskiej odbudować.
Obraz obecnego poziomu automatyzacji i cyfryzacji brzmi mocno pesymistycznie, natomiast taka sytuacja stwarza okazję to tzw. „żabiego skoku”, podobnego, który można było zaobserwować w polskiej bankowości – przeskoczenia pewnej fazy rozwoju i wdrożenia najnowszej technologii, korzystając z prawa Wrighta.
Mamy już zdefiniowany Plan Transformacji Poczty, który ma na celu poprawę tej sytuacji – wdrożenie standaryzacji, cyfryzacji oraz automatyzacji procesów obsługi przesyłek w sposób zintegrowany. Pierwsze działania w tym zakresie już można zaobserwować: kupiliśmy narzędzie do modelowania sieci logistycznej Sophus+, jesteśmy w trakcie procesu zakupu systemu TMS, a niedawno odbyły się sesje Suppliers Day – dedykowane do tych obszarów.
Ponadto stworzyliśmy zespół Innovation Logistics Lab, którego zadaniem będzie m.in. testowanie i wdrażanie nowoczesnych rozwiązań związanych z automatyzacją i cyfryzacją procesów obsługi paczek i listów, zarówno logistycznych, jak i okołologistycznych. Docelowo chcemy wdrożyć zaawansowane rozwiązania wykorzystujące m.in. sztuczną inteligencję, narzędzia predictive planning i delivery – natomiast wiemy, że najpierw musimy zbudować podstawy do sprawnego i efektywnego działania takich rozwiązań: narzędzia, technologie oraz odpowiednie kompetencje zespołów Poczty Polskiej.
Sławomir Żurawski: Docelowo chcemy, by klienci mieli pełny wgląd w status każdej przesyłki, w tym również listu – od nadania po doręczenie. Musi zmienić się też interfejs dla konsumenta, musi być odpowiednia aplikacja itp. Warto tu wspomnieć o niedawnym, listopadowym wydarzeniu u nas – po raz pierwszy w historii firmy zorganizowaliśmy IT Suppliers Day. W otwartej formule zaprosiliśmy rynek do współtworzenia jednego z największych programów cyfryzacji w sektorze publicznym. Obecność blisko 70 firm technologicznych pokazuje, że nasza transformacja budzi realne zainteresowanie i jest postrzegana jako projekt o dużym potencjale. Jasno komunikujemy potrzeby i oczekiwania, a w centrum stawiamy partnerskie podejście, iteracyjne wdrożenia i przejrzystość na każdym etapie. Modernizacja IT jest elementem szerszego procesu – równolegle automatyzujemy logistykę, unowocześniamy systemy operacyjne i budujemy fundamenty pod rozwój usług cyfrowych, w tym e-Doręczeń. To transformacja, która nie tylko poprawi efektywność Poczty, ale realnie wpłynie na jakość infrastruktury krytycznej i usług publicznych w Polsce. Chcemy, by odczuł to przede wszystkim klient.
Poczta nie ma wyboru, nie jest w stanie dłużej funkcjonować tak jak dotychczas. Może albo rozwijać usługi kurierskie, przenosząc ten biznes operacyjnie do zdrowego wehikułu, albo budować je samodzielnie, co jest obarczone znacznie większym ryzykiem.
– Jak mierzycie sukces w obszarze jakości i jakie były największe wyzwania jakościowe, z którymi musieliście się zmierzyć?
Magdalena Lipińska: Poprzez zestaw wskaźników operacyjnych i analitycznych, które są dostępne w naszych dashboardach. Obecnie intensywnie pracujemy nad rozszerzeniem ich funkcjonalności, tak aby dane były bardziej szczegółowe i dostosowane do potrzeb konkretnych grup użytkowników. Kluczowe wskaźniki jakościowe, które monitorujemy, to te, które realnie wspierają podejmowanie decyzji i umożliwiają proaktywne zarządzanie jakością. Szczególną wagę przykładamy do satysfakcji klienta oraz terminowości dostaw. Dla przesyłek KEP w modelu 2door kluczowym celem jest utrzymanie D+1 na poziomie 95%, a dla APM/ PUDO — 97–98%.
Największym wyzwaniem, jeszcze jakiś czas temu, był brak bieżących danych operacyjnych pozwalających na szybką reakcję. Brakowało codziennych raportów zaległości, narzędzi do identyfi kacji źródeł błędów i spójnego systemu przekazywania informacji o nieprawidłowościach. To ograniczało możliwość szybkiego reagowania i utrudniało skuteczne działania korygujące. Te doświadczenia doprowadziły do wdrożenia pełnego systemu raportowania i monitoringu, który dziś jest fundamentem zarządzania jakością.
– Jakie działania podejmujecie, by angażować pracowników w doskonalenie jakości?
Magdalena Lipińska: Budujemy kulturę pracy opartą na danych – poprzez szkolenia, działania edukacyjne i rozwój kompetencji analitycznych. Zespoły angażujemy w analizę danych, identyfi kację nieprawidłowości i wdrażanie usprawnień. Dzięki temu pracownicy realnie uczestniczą w podnoszeniu jakości i widzą efekty swojego działania.
– Na koniec, jakie są zasadnicze cele i największa szansa dla Poczty Polskiej w najbliższych latach?
Sławomir Żurawski: Największą szansą dla Poczty Polskiej w najbliższych latach jest wykorzystanie potencjału narodowego operatora do zbudowania silnej pozycji w ekosystemie logistycznym i cyfrowym kraju. Tutaj kluczem jest Partnerstwo z ORLEN, rozbudowa sieci punktów i automatów, inwestycje w technologię oraz automatyzację, a także dostosowanie modelu pracy kurierów do standardu rynkowego. To wszystko elementy większego planu.
Jeżeli uda się utrzymać obecne tempo transformacji i wzmocnić zaufanie klientów, Poczta Polska może się stać jednym z liderów nowoczesnej logistyki w Polsce, z silną pozycją także w usługach komplementarnych, takich jak usługi cyfrowe, urzędowe, obsługa gotówki, usługi finansowe i wiele innych. Chcemy również zainwestować w zmianę procesu i automatyzację sortowni listów. Docelowo listonosz dostanie do ręki kasetę z przesyłkami ułożonymi według trasy jego chodu na dany dzień. Po rejonie poprowadzi go aplikacja. Dzięki temu będzie miał codziennie więcej czasu w rejonie. To znacznie poprawi jego terminowość i skuteczność doręczeń. To, wraz z rozwojem systemu e-Doręczeń (czyli cyfrowego odpowiednika poleconych ), będzie oznaczać realne zmniejszenie kolejek w naszych placówkach. Do tego, dzięki cyfryzacji procesu i nowej aplikacji, klient otrzyma możliwość śledzenia każdej przesyłki (nawet zwykłego listu wrzuconego do czerwonej skrzynki pocztowej) oraz będzie miał wpływ na termin jego doręczenia.
Wszystkie europejskie Poczty są, lub w ostatnich latach były, na zakręcie. Niektóre poradziły sobie z tym lepiej, inne gorzej, ale mamy benchmarki, wiemy, z jakich doświadczeń warto korzystać. Wszyscy musimy sobie uświadomić – model dotychczasowego funkcjonowania poczty po prostu się wyczerpuje. Musimy określić się na nowo. Wiem, że to dla wielu osób wydaje się trudne, czasem straszne. Ale albo przejdziemy tę drogę, przetrwamy i staniemy się nowoczesną firmą kuriersko-detaliczno-finansowo-cyfrową, albo możemy trwać, dogorywać, aż przestaniemy być komukolwiek potrzebni.
– Dziękujemy za rozmowę.
