Termin „komunikacja” jest dziś odmieniany przez wszystkie przypadki. Chcemy komunikować się lepiej, by współpraca była na poziomie nie tylko zadowolonych pracodawców, ale i współpracowników – taki stan staje się kluczowym celem wielu organizacji. Nasza dojrzałość w myśleniu o procesach zarządczych jest już na tyle duża, że większość zaczyna zdawać sobie sprawę, że nie można wypracować lepszego wyniku finansowego bez oparcia na wspólnej dla wszystkich wizji celów i kluczowych zadań. Wiele firm podejmuje się tego wyzwania, ale brak obiektywnego spojrzenia z boku skutkuje tym, że w obliczu konieczności pogodzenia tej pracy z codziennymi obowiązkami, których niestety nie ubywa, oraz emocji, które są zawsze, gdy załodze „zależy”, przedsiębiorstwa nie dają rady mu sprostać.
– W przeszłości wielokrotnie podejmowano próby, by samodzielnie optymalizować zakład Aquael, jednak za każdym razem nie było wystarczających efektów. Do współpracy zaproszono zatem podmiot zewnętrzny, który jako firma wiarygodna miał pomóc w przejściu przez te opory, niwelując stereotypy i ograniczenia, które zwyczajowo drzemią w ludziach – tłumaczy Janusz Jankiewicz, Prezes Zarządu Aquael.
To nie jest odosobniony przypadek – w takiej rzeczywistości często funkcjonują przedsiębiorstwa na naszym rynku. Dlatego chcemy podzielić się tym, co wydarzyło się u polskiego producenta akwariów.
Kluczowym wyzwaniem, jakie pojawiło się już na samym początku, było zbudowanie Doskonałości operacyjnej Aquael z perspektywy dwóch lokalizacji, które tworzą firmę. W każdym punkcie organizacji wybrzmiewały opinie o tym, że firma to dwa organizmy (warszawski i suwalski), natomiast załoga chce tworzyć jeden sprawny organizm. Niespójność obu spółek odzwierciedlały także wyniki i standardy, jakie funkcjonowały w organizacji, takie jak zlecenia produkcyjne niewspółmiernie wysokie lub niskie do tego, ile danego asortymentu kupowali klienci – zlecenia wywoływali sprzedawcy. Następnie kumulowanie tych zleceń z długiego okresu, służące zminimalizowaniu kosztów uruchomień na maszynach – z perspektywy planistów produkcji. Natomiast z punktu widzenia kierowników produkcji – odwieczny problem posiadania zbyt wielu lub przeciwnie, niewystarczającej liczby montażystów na wydziałach.
Pracownicy różnych części organizacji nie potrafili zrozumieć, dlaczego – mimo że wszyscy pracują najlepiej, jak potrafią – nie mogą zrozumieć wzajemnie swoich potrzeb i wspólnie osiągać sukcesy.
W większości podobnych sytuacji po rozmowach z kluczowym kierownictwem zapada decyzja o wdrożeniu procesu S&OP – Sales and Operations Planning. Najważniejszym celem procesu S&OP jest zapewnienie stałej i obowiązkowej komunikacji między szefami działów, by mogli dyskutować nad bieżącą (i wciąż zmieniającą się) sytuacją, decydować wspólnie o najlepszych rozwiązaniach i następnie komunikować te zmiany w swoich działach. To system, który ma swoje rutyny, takie jak spotkania, podczas których szefowie działów prezentują plany, komunikują odchylenia i synchronizują plany działów, podejmując wspólne decyzje o tym, jaki sposób będzie najlepszy do zrealizowania strategicznych celów biznesu. System ten potrzebuje też wypracowania i ustandaryzowania sposobu prognozowania sprzedaży, budżetowania środków potrzebnych do ich realizacji i następnie przełożenia tego na szczegółowy plan sprzedaży, produkcji oraz wysyłek. W ramach procesu S&OP zostają zdefiniowane kluczowe wskaźniki dla określenia efektywności Sprzedaży i Operacji. I tak też był w przypadku kierownictwa Aquaelu.
– Projekt istotnie wpłynął na specyfikę naszej pracy poprzez wprowadzenie kultury spotkań w ramach procesu S&OP. Systematyczne spotkania o jasno określonej logice przebiegu i celu odbywają się w gronie kilkunastu menadżerów. W trakcie spotkań omawiamy kartę wyników, analizując bieżące wykonanie planów, prognozy oraz plan działania na najbliższe okresy. Kluczowe tu jest to, że pracujemy na danych skonsolidowanych i rzeczywistych, dzięki czemu każdy z nas dokładnie wie, w jakim punkcie znajduje się cały biznes, a także obszar, za który się odpowiada. Taki model współpracy pozwala lepiej zarządzać firmą i działać nam zespołowo. Dziś jesteśmy bardziej jak zgrana drużyna i lepiej rozumiemy nasze wspólne cele.
Dzięki wdrożeniu S&OP uzyskaliśmy dużo większy przepływ informacji. Obserwuję transfer wiedzy finansowej do innych komórek w firmie, dzięki czemu ludzie są lepiej zorientowani zarówno w wynikach, jak i celach – powiedział Janusz Jankiewicz, Prezes Zarządu Aquael.
S&OP to także proces mocno oparty na współpracy z działem marketingu, który przed rozpoczęciem projektu był w firmie często pomijany w decyzjach i działaniach, a co finalnie powodowało, że klienci np. otrzymywali informacje o promocjach, do jakich produkcja nie była całkowicie przygotowana. Finalnie powodowało to często dodatkowe koszty pracy w postaci nadgodzin, zmiany planu oraz opóźnienie wysyłek do klientów.
– Bardzo ważnym obszarem w projekcie było opracowanie i wdrożenie w organizacji procesu S&OP. Proces S&OP pozwolił nam zintegrować zespoły, np. w obszarze współpracy między działem handlowym i marketingiem. Dało to ludziom duże zrozumienie, kto jest za co odpowiedzialny i na czym się koncentruje. Cotygodniowe spotkania działu handlu krajowego i eksportu to świetna formuła wspólnego omawiania problemów. Obecnie zespoły potrafią rozpoznać różnego rodzaju ograniczenia operacyjne, co pozwala im lepiej planować terminy realizacji dostaw, a to przecież wpływa na relacje z naszymi klientami. Ogólnie S&OP spowodował, że mamy w firmie o wiele lepszy przepływ informacji – uważa Janusz Jankiewicz, Prezes Zarządu Aquael.
Wdrożenie procesu S&OP, praca nad planowaniem w celu redukcji poziomu w magazynie to tylko dwie z całej garści inicjatyw, jakie zostały wdrożone w ramach projektu Doskonałość operacyjna Aquael w latach 2017–2018. Co ważniejsze, każde z tych działań, gdy tylko przekładało się na wynik finansowy, wzmacniało w świadomości ludzi ich wkład w stworzenie jednej spójnej organizacji – takiej, jakiej chcieli. Opartej na takich wartościach, jak lojalność, pasja, szacunek do pracy, które w Aquael zawsze były, ale nie tak naoczne i intensywne jak dziś.
– Projekt rzucił nowe światło na naszą działalność, co dało ciekawe rezultaty. Mamy teraz okres koniunktury. Z jednej strony towarzyszy temu poprawa wskaźników: rosną obroty, zyskowność, poprawia się stopień wykorzystania kapitału, maleją zapasy, które były za wysokie, produkujemy krótsze serie, ustalając produkcję pod popyt – to wszystko jest naprawdę wspaniałe. Z drugiej strony, muszę podkreślić, że projekt pozytywnie zmienił naszą kulturę pracy. Znacznie większa liczba osób optymalizując produkcję, angażuje się dla wspólnego dobra i dla rozwoju firmy. Jest więcej uważności, współpracy, lepszej komunikacji. Dziś nie łapiemy już „pięciu srok za ogon”, lecz potrafimy koncentrować się na tym, co jest ważne i mieć realny postęp – powiedziałJanusz Jankiewicz, Prezes Zarządu Aquael.
Katarzyna Kuras-Dobrowolska we współpracy z firmą Aquael, Konsultant 4Results
