Przejdź do artykułu
2021-03-03 | Wymiana doświadczeń

W drodze po miliard

Z Jackiem Przybyłowskim, Dyrektorem Zarządzającym Hellmann Worldwide Logistics Polska – o 150 latach historii i tradycji rodzinnej firmy Hellmann, organicznym budowaniu serwisu logistycznego i kryzysie, który umocnił operatorów logistycznych – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Krzysztof Pograniczny: Proszę przyjąć gratulacje. Chyba nie tylko ja mogę być zazdrosny. Rocznica 150 lat istnienia Hellmann Worldwide Logistics to musi być niezwykła siła ciągłości tradycji i historii biznesowej. Czuje Pan to półtora wieku jako jakiś szczególny handicap?

Jacek Przybyłowski: Jeżeli przyjmiemy, że jedno pokolenie to około 25 lat, to mamy tu do czynienia z sześcioma pokoleniami, które nieustannie budowały firmę. Firmę rodzinną. Polski nowy kapitalizm w takim modelu to 1,5 pokolenia, a wydaje się nam, i pewnie słusznie, że sporo się w tym czasie wydarzyło. Wiele polskich firm rodzinnych ma dziś zmartwienie dotyczące przekazania sterów firmy w drugim pokoleniu, a tu mamy sztafetę sześciu pokoleń. Na mnie robi wrażenie to, że można budować kulturę organizacji, jej siłę ekonomiczną, realizować misję przez 150 lat bez przerwy. Dzięki temu mamy trwałe fundamenty, bo jesteśmy jednym z najdłużej działających na świecie przedsiębiorstw z naszej branży.

Historia i rodzina. Polacy rzadko mogą się czymś takim pochwalić. Mówią, że historia zobowiązuje i wiele organizacji wybiera współpracę z firmami rodzinnymi. Ale HWL jest taki pół na pół, należy do rodziny, a jednocześnie funkcjonuje jak korporacja. Jak to się daje połączyć i co z tego wynika dla prowadzenia firm?

– Nasza firma kilka lat temu zdecydowała się powierzyć zarządzanie strategiczne fachowcom niezwiązanym z rodziną. Nie oznacza to jednak, że członkowie rodziny nie pracują dla niej. Są cały czas związani z HWL na różnych szczeblach. Główni dwaj akcjonariusze, Jost Hellmann i Klaus Hellmann, sprawują też nadzór właścicielski. Przy tej skali operacji globalnej jest absolutnie niezbędne, aby funkcjonowały zasady ładu korporacyjnego, aby opierać się na fachowcach z branży. Nie przeszkadza to jednak w tym, by nasza firma prezentowała „ludzką twarz kapitalizmu”. Jako pracownik Hellmanna miałem przyjemność, gościć w domu rodzinnym zarówno jednego, jak i drugiego właściciela. Przyzna Pan, że nie jest to powszechne w firmach o zasięgu globalnym. Mamy sprawnie funkcjonujące, nowoczesne zasady korporacyjne, a jednocześnie możliwość bezpośredniego kontaktu z jej właścicielami. Przy tym wszystkim rozwijamy się, osiągamy rekordowe wyniki finansowe, co pokazuje, że da się to pogodzić.

Z punktu widzenia 150 lat historii, podczas których było kilka kryzysów ekonomicznych, zatrzymanie gospodarki w czasie pandemii raczej jest mgnieniem chwili, ale co dołączy do bagażu doświadczeń pańskich, jako człowieka zarządzającego biznesem, i jak Pan ocenia logistykę w obecnym czasie, czego się nauczyliśmy?

– Obecny kryzys, jak dotychczas, obchodzi się z naszą branżą lepiej niż ten z roku 2008. Rok 2020 był dla HWL Polska najlepszy w historii, jeżeli chodzi o wyniki: przychody, marże, zysk. Nie chciałbym więc jakoś fałszywie narzekać i grymasić. My stoimy na nogach bardzo mocno. Udało się nam to przede wszystkim dlatego, że dziś oferujemy naszym klientom aż 9 produktów transportowych i logistycznych. Są to produkty globalne: transport morski, lotniczy i kolejowy; produkty europejskie: drobnica europejska i FTL międzynarodowy, a także produkty krajowe: drobnica krajowa, FTL krajowe, logistyka. Do tego należy dodać dedykowane rozwiązania kompleksowej obsługi celnej. Spora dywersyfikacja dała nam bezpieczeństwo funkcjonowania w zmieniających się warunkach. Każdy z tych produktów jest równie ważny i wszystkie oferujemy naszym klientom jako jedna firma, jeden podmiot gospodarczy. Udało się nam przetrwać pierwsze uderzenie kryzysu dzięki szybkiemu przestawieniu modelu funkcjonowania tych produktów, co miało miejsce w kwietniu ubiegłego roku. Kryzys jednak jeszcze się nie zakończył. Trwa i potrzeba co najmniej roku lub dwóch, aby realnie ocenić jego bilans.

Jeszcze rok temu w badaniu CBRE i Panattoni Europe „Confidence Index 2019/2020.”, w którym ustalany jest wskaźnik poziomu optymizmu wśród firm zajmujących się logistyką i łańcuchem dostaw w Polsce, odnotowano poziom 49 pkt. Operatorzy jednocześnie przyznali, że głównym źródłem ich zadowolenia jest niebywały rozwój sektora e-commerce. Chyba się to potwierdziło. Czy w przypadku HWL to także istotny element rozwoju, który jest i będzie strategiczny?

– E-commerce napędza głównie logistykę, przesyłki kurierskie i drobnicę. Tak więc nie wszystkie nasze produkty partycypują w tym wzroście. Ale część z nich tak. Pandemia bardzo rozwinęła segment zakupów on-line, dzięki czemu większość naszych klientów, realizujących swoją sprzedaż głównie tymi kanałami, zanotowała najlepsze wyniki w historii.

Wydaje się, że po zakończeniu pandemii rynek nie wróci już tam, gdzie był, i znaczenie e-commerce pozostanie już tak duże i tylko będzie wzrastać. Najsilniej odczuwamy to w segmencie przesyłek drobnicowych, których wolumeny bardzo dynamicznie rosną. W tym roku drobnica przyrasta w tempie dwucyfrowym.

Rozmawialiśmy blisko 6 lat temu, kiedy obejmował Pan funkcję dyrektora zarządzającego, czy mogę prosić o swoistą summę tego czasu. Jakie obszary Pan umocnił i zbudował, których wcześniej nie było w firmie, i jak to się przełożyło na operacje?

– Przede wszystkim udało się nam zbudować całkowicie od podstaw dwa istotne dla nas produkty krajowe: drobnicę krajową i fulle krajowe. Bardzo dumni jesteśmy z drobnicy krajowej, która 10 lat temu w HWL Polska nie istniała. Budowa tego produktu od zera jest niezmiernie trudna. Dziś to tysiące palet dziennie, tysiące zadowolonych klientów, zintegrowana własna sieć składająca się z 16 oddziałów w całej Polsce. Nawet w trudnym roku 2020 otworzyliśmy kolejny oddział w Szczecinie. Cały wzrost jest organiczny, bez „chodzenia na skróty” i kupowania firm na rynku. Sieć jest skuteczna i, co ważne, zarabia pieniądze, co w drobnicy krajowej takie oczywiste nie jest. Kolejnym produktem zbudowanym od podstaw są fulle krajowe. Kilkudziesięciu spedytorów w 11 oddziałach. Kilkaset ładunków całopojazdowych każdego dnia. Nasza dedykowana flota ciężka składa się z kilkuset aut. Najwięksi i najbardziej wymagający klienci w Polsce pracują z nami. Jesteśmy dziś w Polsce liderem transportu piwa i AGD. Nie należy zapominać też o zbudowanych od podstaw fullach międzynarodowych, bo wcześniej był to tylko PTL, o produkcie zaawansowanej obsługi celnej i transportach kolejowych. Pięć z dziewięciu produktów oferowanych przez nas powstało na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat. Jestem dumny z naszej świetnej załogi, bo dzięki jej kreatywności i konsekwencji udało się tego dokonać.

Jaką firmą stał się HWL Polska pod Pana zarządem?

– Przede wszystkim uważam, że jeden człowiek nie tworzy firmy. HWL Polska tworzy zespół ludzi. Oczywiście to jest biznes, a dla biznesu najważniejsze jest doręczać liczby. No to my doręczamy! Od 6 lat nieustająco przekraczamy założenia budżetowe na każdej głównej linii, w tym na linii przychodowej i zysku. Otwieramy nowe oddziały. Plasujemy na rynku nowe produkty. Najważniejsze jednak, że możemy się pochwalić bardzo stabilnym składem na wszystkich kluczowych stanowiskach. Tworzymy bezpieczne, przewidywalne środowisko pracy, które potrafi osiągnąć sukces. Łatwo się mówi, trudniej się to robi, ale jak na razie nam się to udaje.

Zastanawia mnie zjawisko operatora logistycznego i kompetencji, jakich się od niego oczekuje w dzisiejszym świecie. Cały czas ulega to ewolucji i presji ze strony klienta od 2PL do 5PL. A w kryzysie odsłonił swoje tendencje integracyjne. Czy potrafi Pan zdefiniować kierunek tego trendu na podstawie doświadczenia własnego?

– Wszystkie modele, o których Pan wspomniał, funkcjonują na rynku równolegle, ale istotnie obecny kryzys wspomaga procesy pełnego outsourcingu transportu i logistyki. Modele pracy 100% home office, 50% home office, w których pracują nasi klienci, skłaniają ich do powierzania nam jeszcze większej części swojego łańcucha dostaw. Im jest on bardziej zintegrowany, tym łatwiej nim zarządzać z perspektywy klienta. Rynek coraz bardziej docenia, że chodzi nie tylko o transport, ale także sposób zarządzania nim. Obecny kryzys z pewnością pomaga dużym, zintegrowanym operatorom logistycznym, zdolnym do zarządzania całym łańcuchem. Dziś trzeba często z dnia na dzień podejmować decyzje o wysłaniu danego zlecenia klienta transportem morskim, lotniczym czy kolejowym. Trzeba mieć zaplecze operacyjne i know-how, by to zrealizować.

Zawsze operator był uosobieniem innowacji. Widać obecnie, gdzie bije źródło cyfryzacji, rozszerzonej rzeczywistości w łańcuchu dostaw, IoT, Blockchain. Czy HWL wkroczył na ścieżkę Logistyki 4.0 i możemy mówić o konkretnych rozwiązaniach?

– Jesteśmy właśnie na etapie zmiany naszej platformy cyfrowej zarządzającej operacją lotniczą i morską w skali globalnej. To proces bardzo złożony, obejmujący wszystkie nasze oddziały, w każdym zakątku świata. Przez to jest on rozłożony na kilka lat. Polska czeka już w kolejce do migracji. Da ona możliwość uzyskać lepszą komunikację między klientami a firmą, a także między naszymi oddziałami rozsianymi po całym świecie, pomoże zoptymalizować procesy. Po tej migracji będziemy firmą posiadającą jedną z najnowocześniejszych tego typu platform na świecie.

Jaką przewagę daje cyfryzacja łańcucha dostaw, co wiemy o produkcie w trasie w dobie gospodarki na żądanie i po co mamy to wiedzieć? Czy te narzędzia i pozyskiwane z nich dane rzeczywiście stały się bronią w czasie pandemicznym?

– Dobrze obrazuje to platforma E-kierowca, funkcjonująca na bazie sieci komórkowej. Rozwijamy ją od kilku lat w produktach drogowych na terenie Polski. To informacja on-line połączona z geograficzną lokalizacją, wszystko w czasie rzeczywistym, proste w obsłudze dla kierowców. Bardzo ważna dla klientów jest informacja o statusie przesyłki pozyskiwana właśnie w czasie rzeczywistym, a nie po fakcie. Rozwój e-commerce jeszcze spotęgował oczekiwanie klientów dążących do posiadania szybkiej i pełnej informacji o statusie przesyłki. Wszystkie produkty inwestują w te technologie, ale kluczowa jest tu informacja z ostatnich kilometrów dostawy. Kiedy będzie dostawa, w jakim jest miejscu, oraz czy już się dokonała, czy jest potwierdzona, gdzie i kiedy?

Odczuwa Pan, jako szef firmy logistycznej, presję proekologiczną. Ciężarówki, samoloty, statki, toż to samo zło i tylko ślad węglowy pozostawia. Jak sobie HWL radzi z dekarbonizacją, prowadzicie projekty, które mają temu zaradzić? Czuć jakąś presję ze strony klientów, jakich trendów świadkami będziemy?

– Jesteśmy operatorem logistycznym działającym w modelu „asset-light”, tak więc mamy ograniczone możliwości wpływania na te czynniki. Samoloty, statki, samochody nie należą do nas. Jednak tam, gdzie możemy, wpływamy na ograniczenie emisji spalin. Dla naszej floty kontraktowej w transportach drogowych wprowadziliśmy oczekiwanie stosowania pojazdów o normie emisji spalin minimum euro 5. Zasadnicza większość przewoźników współpracujących z nami już posiada taką flotę. Zaczynamy też wprowadzać do naszej floty kontraktowej naczepy lekkie, które mogą przewieźć więcej towaru za jednym załadunkiem. Wprowadzamy projekty digitalizacji wszelakich dokumentów, aby wyeliminować papier z obiegu. Robimy to z przekonaniem, ale jednocześnie nasi klienci coraz częściej pytają o takie inicjatywy. Dla nich także staje się to coraz bardziej istotne. To dobrze.

Przychodząc do HWL, powiedział Pan o obrotach firmy: „Chciałbym zobaczyć pewnego dnia naszą firmę na poziomie 500 mln zł”. Oznaczało to wówczas podwojenie przychodów, czy to dalej stanowi marzenie i cel menadżerski?

– Jest szansa, że w tym roku przekroczymy 500 mln zł przychodu. Świadomie mówię o szansie, bo wydarzenia ubiegłego roku powinny nauczyć nas wszystkich pokory. Więc powtarzam, że jest realna szansa na taki wynik, jeżeli otoczenie gospodarcze będzie sprzyjające. Bardzo ważne jest to, że cały ten wzrost odbywa się organicznie, bez akwizycji.

Uzyskaliśmy dynamikę przychodów 100% w ciągu 6 lat. Jeżeli się uda wypracować to pół miliarda, to uprzedzę Pańskie pytanie o to, co dalej, i powiem, że wtedy ruszamy w drogę po miliard złotych. Tam jest kolejny ważny dla nas strategiczny przystanek. Zapewne zajmie to trochę czasu, ale wierzę, że z tym zespołem jesteśmy w stanie tam dotrzeć.

W jakich obszarach i usługach tkwi potencjał rozwojowy firmy, jaki będzie kierunek strategii na przyszłość?

– Nasz portfel usług oferowanych w Polsce jest obecnie wystarczająco szeroki. Oferujemy nawet usługi kurierskie. Realizujemy je wspólnie z naszym partnerem biznesowym – GLS. Tak więc główny nacisk położymy na rozwijanie skali naszych operacji. Wzrost wolumenów we wszystkich oferowanych przez nas produktach, otwieranie nowych oddziałów, digitalizacja procesów, nowe narzędzia informatyczne, satysfakcja klientów, nastawienie na realizację ich oczekiwań – będą dla nas kluczowe.

Ma Pan poczucie tego, że wszystko, co Pan zrobi w HWL, wejdzie do tradycji FAMILY i tym samym nie zostanie zapomniane? Czy to jest miła perspektywa?

– Bez przesady, Panie Redaktorze. Jestem tylko jednym z wielu dyrektorów zarządzających, koordynujących operacje krajowe na całym świecie. Staramy się wszyscy odpowiadać na wyzwania teraźniejszości i zmieniamy tę firmę. Zmieniamy ją dla siebie, dla właścicieli, a jeżeli coś zostanie na dłużej, to oczywiście będzie nam miło.

Największą satysfakcją dla mnie jest jednak pozytywne wpływanie na życie ludzi, naszych pracowników, naszych partnerów biznesowych, naszych klientów.

Dajemy ludziom pracę, a klientom serwis – to jest najważniejsze.

Dziękuję za rozmowę.


Zobacz także

System telematyczny w transporcie
Retail rozwija sprzedaż wielokanałową
Jak zadbać o dokumenty w firmie transportowej
REKLAMA

Zapisz się do naszego newslettera
REKLAMA

Nasze czasopisma

top logistyk 2020
mid 20202
Logo KAIZEN rgb
 

Aktualności

Biblioteka Tekstów

REKLAMA