Szkoleniowiec wie, że wynik jest efektem nie tyle dobrego startu jednego sportowca, co wytrwałej pracy całego zespołu. Dokładnie zaplanowany trening oparty na szczegółowej analizie każdego skoku, testowanie nowych technologii i poszukiwanie ciągłych usprawnień przez wszystkich członków drużyny sprzyja budowaniu drużyny. Metody zarządzania  stosowane przez doświadczonego trenera to nic innego jak wykorzystywanie elementów Strategii Lean, czyli zaangażowanie wszystkich członków zespołu w budowanie przewagi konkurencyjnej.

 

Jak zaangażować wszystkich członków zespołu do zwycięstwa? Na to pytanie szukają odpowiedzi zarówno menedżerowie biznesu, jak i trenerzy sportowi. Łukasz Kruczek stosuje w swojej pracy 5 kluczowych zasad zarządzania zespołem wyrastających ze strategii lean. Prowadzą one do wzrostu determinacji i motywacji całej drużyny, co stanowi klucz do ciągłej poprawy wyników.

 

 

Łukasz Kruczek mówi: - W pracy trenerskiej dążę do tego, by drużynie przyświecała myśl „jeden zespół, jedna droga” - co oznacza, że wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Podstawą są jasno zdefiniowane cele, dzięki którym mamy przejrzyste kryteria zwycięstwa. Powtarzam zawodnikom, że każdy ma wpływ na wynik innej osoby z zespołu. Skoczkowie są dla siebie nawzajem trenerami. Wspierają się i motywują, a także w razie czego instruują. Dzięki temu mają poczucie odpowiedzialności i dążą do wspólnego sukcesu.

 

- Współpraca między zawodnikami jest przykładem dobrych praktyk, które warto przenieść na płaszczyznę biznesu. Przy wdrażaniu strategii lean zadaję menedżerom pytanie, jaki jest cel ich organizacji i jaka jest jej strategia rozwoju, najczęściej wskazują na cele indywidualnych departamentów – mówi Radosław Drzewiecki, prezes Leanpassion. Firmy są podzielone na szereg silosów wertykalnych, takich jak: sprzedaż, operacje, HR, finanse. Problem w tym, że nie mają one świadomości wspólnych celów. Bariera występuje nie tylko pomiędzy departamentami, ale także między kadrą menadżerską , a resztą pracowników. Dlatego warto na początek usiąść razem i niczym drużyna skoczków określić wspólne cele.

 

 

Współpraca między zawodnikami jest przykładem dobrych praktyk, które warto przenieść na płaszczyznę biznesu.- Jeśli zawodnik jest zaangażowany na 90% to nie może osiągnąć wyniku w sporcie. Dotyczy to nie tylko skoczków, co całego zespołu – przekonuje Kruczek.- Jeśli jedna osoba odpuszcza, odbija się to na całej grupie. Wszyscy biorą odpowiedzialność za swoją pracę i muszą pamiętać, że od ich efektów zależy sukces drużyny. Zadaniem trenera jest  natychmiastowa ocena po każdym oddanym skoku. W ten sposób zaangażowanie nie słabnie, a zawodnik może na bieżąco poprawiać swoje wyniki.

 

Wg wyników badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa* tylko 13% pracowników odczuwa satysfakcję z pracy. Statystyki wskazują również, że 85% respondentów przychodzi do pracy, ponieważ nie mają innego wyjścia i po prostu muszą, a ich główną motywacją są pieniądze. Co ciekawe, badania wyraźnie pokazują korelację pomiędzy stopniem zaangażowania pracowników, a wynikami finansowymi. Średni wskaźnik EBIT w firmach charakteryzujących się wysoką satysfakcją zespołu jest trzykrotnie wyższy niż w pozostałych organizacjach. Radosław Drzewiecki mówi: - Sięgając do strategii lean, poziom satysfakcji zespołu rośnie wówczas, gdy menedżerowie „są bezpośrednio w procesie”, rozmawiają z pracownikami i zadają pytania dotyczące jego realizacji. W ten sposób można wyeliminować charakterystyczną dla relacji menedżer-pracownik asymetrię informacji oraz różne postrzeganie celów firmy.

 

 

- Gdy wraz z zespołem analizujemy zwycięskie skoki, zdarza się, że choć są one dalekie, często daleko im do perfekcji. Zwycięzcy są często lepsi od konkurencji, ponieważ po prostu popełniają mniej błędów. Szczegółowa analiza skoku pozwala wychwycić szereg szczegółów, które można poprawić, a tym samym dążyć do ciągłego usprawniania pracy skoczków. Gdybyśmy oparli naszą ocenę na opiniach z zewnątrz, już dawno byśmy przestali trenować - a konkurencja tylko na to czeka.

 

- Często w praktyce biznesowej spotykamy się z sytuacją,  w której menedżerowie prowadzą długie dyskusje, na temat tego, kto ma rację, a nikt nie pokusi się o zadanie pytania, jakie są fakty – mówi Drzewiecki. Na pytanie, jaka jest motywacja pracowników, najczęściej odwołujemy się do opinii a nie faktów, generalizując, że jest ona: mała, średnia lub duża. Odpowiednio zadane pytanie o to, jaki procent pracowników i kto konkretnie odczuwa brak satysfakcji, pozwala określić problem i wprowadzić działania naprawcze, które wzmocnią motywację i zaangażowanie pracowników.

 

Wokół Strategii lean narosło szereg mitów, które sprawiają, że jej wprowadzanie może wiązać się ze sprzeciwem.

 

 

- Mistrz zawsze dojdzie na szczyt. Znajdzie swoją własną ścieżkę. Wynika to z jego determinacji. Średniego gracza trzeba na ten szczyt wprowadzić – mówi Kruczek. - To co charakteryzuje mistrzów to właśnie determinacja do zwyciężania. Cierpliwość i konsekwencja w pracy towarzyszą im na co dzień.

 

Wokół Strategii lean narosło szereg mitów, które sprawiają, że jej wprowadzanie może wiązać się ze sprzeciwem. Nie polega bowiem ona na zmuszaniu ludzi do cięższej pracy. Nie sprawia również, że zespół będzie pracował szybciej.

 

- Rolą menedżera jest budowanie świadomości celów, kreowanie atmosfery zaangażowania i otwartości do zgłaszania problemów. – wyjaśnia Drzewiecki. Praktyka wskazuje, że najczęściej menedżer okazuje szacunek swoim pracownikom poprzez sam kontakt z procesem, współuczestnictwo i obserwowanie postępów.

 

 

- Każdy skok to proces złożony z wielu bardzo ważnych elementów, a nie tylko moment wybicia z progu. – mówi na koniec Łukasz Kruczek. Dlatego jestem zwolennikiem codziennego trenowania i nieustannego szukania problemów. Zostawiamy szerokie pole do eksperymentowania i poszukiwania nowych rozwiązań, które mogą zdecydować o zwycięstwie. Nie mam tu na myśli tylko pracy skoczka, ale również spraw najprostszych – kształtu i wygody buta, stosowanej diety, układu wiązania.

 

Wydaje się oczywiste, że doskonalenie zespołu to nieustający proces, a nie kolejny projekt, za który jest odpowiedzialny określony dział w firmie. Drzewiecki konkluduje: - Powodzenie Strategii Lean jest możliwe tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy są zaangażowani w proces doskonalenia. Najczęstszy błąd menedżerów polega na przekonaniu, że wystarczy powołać komórkę ds. Lean, a samemu można skoncentrować się na prowadzeniu biznesu.