Czy spotkałeś się kiedyś z sytuacją, kiedy w czasie rozmowy z kierownikiem lub dyrektorem produkcji danego przedsiębiorstwa okazuje się, że ma pod sobą 30, 40 lub nawet 60 bezpośrednio podległych osób? Jeśli odpowiedź brzmi tak, do idźmy dalej. Gdybyś został poproszony o wdrożenie Lean w procesach produkcyjnych w tym przedsiębiorstwie z kim byś pracował? Do kogo byś się udał? Kogo wspierał i z kim omawiał postępy w działaniach na Gemba? Podpowiem – najprawdopodobniej musiałbyś utworzyć zespół z osób zaangażowanych w proces. Osób, które najprawdopodobniej, mimo uczestnictwa w działaniach Lean, dalej w pierwszej kolejności muszą zrealizować normy produkcyjne. Nagle sam stawiasz się w sytuacji kierownika z początku opowieści. Jako Lean Manager lub konsultant „załatwiasz” sprawy wdrożenia bezpośrednio z operatorami. Z każdym z osobna, poświęcając na to zdecydowanie więcej czasu, niż zakładałeś. Odrywasz ich od pracy, prosisz o rady i wskazówki (bo przecież siła idzie z dołu). Coś się udaje, jest promyczek nadziei, udało się 5S na dwóch maszynach pilotowych. Sukces, audyty i ruszamy dalej! Po miesiącu wracasz na obszar pilotowy. Audyty nie były robione, na dokładniejsze wyczyszczenie stanowiska nie było czasu od 2 tygodni, chociaż dokumentacja podpisana, a materiał leży wszędzie, tylko nie w precyzyjnie wyrysowanych polach odkładczych obok stanowiska (zmienił się produkowany detal i zaplanowane pola były zbyt blisko maszyny). Co się stało? Czy ktoś sabotuje Twoją pracę? Czy może organizacja jest „specyficzna” (każdy konsultant uwielbia to określenie)? Zadam pytanie, które ktoś zadał mi w momencie, w którym musiałem skoordynować wdrożenie Lean równocześnie na kliku „frontach” przedsiębiorstwa: „A kto ma tego pilnować? Pracownik, który ledwo wyrabia się z normą, mechanik, który ma zleceń „gaszenia pożarów” na 3 dni do przodu, czy kierownik, który ma pod sobą 50 osób i nie może poświęcić czasu akurat na te stanowiska, bo ma za dużo problemów gdzie indziej?” Gdyby tylko było rozwiązanie, które pomogłoby we wdrażaniu Lean i utrzymaniu efektów wdrożenia, gdy my działamy w innych obszarach… Taki sposób jest znany od lat i był wielokrotnie opisywany w literaturze dotyczącej Drogi Toyoty, Kaizen czy Strategii Lean. Tym sposobem jest budowa struktury liderskiej w zakładzie.

Toyota proponuje zgoła odmienne od przedstawionego powyżej podejście do zarządzania produkcją. Ich system opiera się na zespołach, na których czele stoją właśnie doświadczeni liderzy. Firma nie wierzy w skuteczność grup roboczych pozbawionych przywództwa. W Toyocie za optymalną wielkość grupy uznaje się 5–7 osób. Przy takiej liczbie bezpośrednich podwładnych jesteśmy w stanie poświęcić czas na rozwijanie każdego z nich, doskonalenie jego pracy, poznanie jego mocnych i słabych stron. Dokładnie to samo tyczyć będzie się wyższych szczebli zarządzania. Raczej nie zdarza się sytuacja, aby pod jednego dyrektora produkcji podlegało 50 kierowników, więc dlaczego taki błąd popełniamy w miejscu, w którym generujemy wartość dodaną dla naszych klientów – na Gemba? Poniżej przedstawiono zakres odpowiedzialności pracownika produkcyjnego (członka zespołu) oraz lidera zespołu w systemie produkcyjnym Toyoty.

Członek zespołu:

• wykonuje pracę zgodnie z aktualnymi standardami,
• dba o 5S na swoim stanowisku pracy,
• wykonuje rutynowe drobne czynności konserwatorskie i naprawy,
• szuka stałych możliwości poprawy,
• wspiera rozwiązywanie problemów w małych grupach współpracowników.

Lider zespołu:

• uruchamia i kontroluje proces roboczy,
• zapewnia osiąganie docelowej produkcji,
• odpowiada na wezwania członków zespołu przekazywane w systemie Andon,
• dba o jakość, stosując rutynową kontrolę,
• zastępuje nieobecnych pracowników,
• prowadzi szkolenia i bieżące doszkalanie,
• wydaje zlecenia szybkich napraw,
• zapewnia wykonywanie pracy zgodnie ze standardami,
• ułatwia działania małej grupy,
• realizuje bieżące projekty ciągłej poprawy,
• zapewnia zaopatrzenie procesu w części i materiały.

Czy po przeczytaniu powyższych podpunktów nie nasuwa Wam się pytanie: „Kto wykonuje te działania w mojej organizacji?”. Niestety w wielu firmach lider produkcji (kierownik średniego szczebla lub brygadzista) często postrzegany jest w dwojaki, skrajnie różny, a jednocześnie w obu przypadkach błędny sposób. Bywa on postrzegany jak swoisty opiekun na wycieczce szkolnej. Praktycznie wszystkie ważniejsze i zawsze słuszne decyzje podejmowane są w tych organizacjach dopiero na wyższych szczeblach i są one komunikowane w dół organizacji. Lider/brygadzista ma za zadanie jedynie rozwiązywać drugorzędne problemy i zachowywać kontrolę nad wszystkim. Przy takim podejściu najczęściej pojawia się argument o minimalizowaniu etatów nieprodukcyjnych, w efekcie mamy kolejnego nadzorcę ze zbyt szerokim zakresem obowiązków, a nie lidera. Drugie skrajne podejście natomiast to traktowanie lidera jak pewnego rodzaju pomocnika lub dodatkowego pracownika, zakładając, że można go spokojnie włączyć do procesu, obciążyć produkcją, dać normę i oczekiwać rezultatów. Do dziś pamiętam, jak kiedyś pokazałem dumnie mojemu przełożonemu pracownika, którego postanowiłem awansować na lidera i w tym akurat momencie jako najbardziej doświadczony pracownik linii, wykonywał kontrolę jakości po ostatniej operacji. W odpowiedzi usłyszałem, że nie mam lidera, mam po prostu doświadczonego kontrolera. Lider to lider, a nie kontroler, który przy okazji może być liderem. W tych prostych słowach zawarty jest cały sens budowania liderów na produkcji.

Lider zespołu to nie pracownik dodatkowym, którego zadaniem jest wyłącznie zastępowanie nieobecnych i nie może być tak traktowany, to zaledwie jeden z jego licznych obowiązków. Obowiązków, które po części powinny być ustandaryzowane. Lider zespołu jest pracownikiem wszechstronnym, potrafiącym wykonać wszystkie prace w zespole i może zastąpić każdego nieobecnego pracownika, ale jego zasadniczym zadaniem jest wspieranie oraz rozwijanie zespołu lub grupy. Jeżeli lider zespołu pracuje w pełnym, a nawet niepełnym wymiarze godzin bezpośrednio przy produkcji, to nie będzie w stanie wspierać zespołu ani rozwijać i optymalizować procesu. Wybór lidera także nie może być przypadkowy. Nie każdy specjalista będzie dobrym liderem. Spotkałem się z sytuacją, gdy doświadczeni pracownicy, będący specjalistami znającymi każdy, nawet najmniejszy aspekt procesu, nie chcieli zostać liderami obszaru, na którym pracują od wielu lat. Powodem odmowy był fakt, że jako liderzy zarobią mniej, ponieważ nie będą mogli dorabiać nadgodzin. Wiadomo było, że w tym przypadku „uszczęśliwianie na siłę” mija się z celem. Kandydat na dobrego lidera musi posiadać pewne umiejętności, a przede wszystkim motywację własną. Musi chcieć być liderem i rozwijać siebie oraz swoich pracowników. W literaturze można się natknąć na 5 podstawowych umiejętności lidera:

• znajomość pracy – materiały, narzędzia, sprzęt, produkty, usługi, procesy standardowe,
• znajomość obowiązków – świadomości wpływu na klientów i dostawców, kontynuacja prac zespołu,
• umiejętności nauczania i dzielenia się wiedzą,
• umiejętności poprawy – identyfikowanie Muda, problem solving, polepszanie wskaźników,
• umiejętność przewodzenia – motywowanie, zarządzanie konfliktami, inteligencja emocjonalna, tworzenie empatii.

Doświadczenie pokazuje, że jeden dobrze awansowany lider jest w stanie zapewnić utrzymanie wdrożonych narzędzi Lean na obszarze. Z punktu widzenia konsultanta lub Lean Managera posiadanie struktury liderskiej w organizacji jest szczególnie ważne i umożliwia skuteczne rozszerzanie obszarów wdrożeniowych bez obawy, że na obszarach, na których zakończyliśmy wdrażanie jakiegoś narzędzia, zagości anarchia. Lean Manager może się skupić na rozwijaniu i kształceniu lidera obszaru. I to ten lider szkoli i doskonali swój zespół. Pełni on funkcje gospodarza obszaru. To on dopilnuje i zadba o to, aby na jego „ziemi” nikt nie podrzucał zbędnego materiału. To on zareaguje, jeśli magazynier zostawi materiał obok pola wyznaczonego na materiał i wyjaśni z nim zasady działania oznaczeń poziomych. I finalnie to lider właśnie, gdy zmieni się proces lub wymogi klienta, naniesie niezbędne zmiany w standardach stanowiskowych, przeszkoli załogę z nowego standardu, poinformuje o tym Lean Managera i zadba o to, aby to nie jego obszar był tym, na którym „padło wdrożenie”. Prezes jednego z zakładów, który miałem przyjemność wspierać we wdrażaniu Lean porównał kiedyś liderów na produkcji do stanowiska kaprala w wojsku. Naturalnego łącznika między naszym wojskiem (operatorami) a oficerami (menadżerami). To bardzo trafne porównanie, ponieważ lider powinien też być w stanie jasno przedstawić na hali plany managementu, a jednocześnie być w stanie przedyskutować z kierownictwem obawy czy też problemy załogi. Lider, będąc na co dzień wśród załogi i jednocześnie zaangażowanym w działania doskonalące, sprawi także, że mamy o wiele mniejszą szansę na usłyszenie od pracowników operacyjnych określenia „ich wdrożenie”, lub „oni przyszli i nam wdrożyli”. Przecież w każdy jego aspekt i każdy standard zaangażowany był albo członek zespołu, albo jego lider, więc wdrożenie jest „nasze”.

Szeroko zakrojone wdrażanie Lean/Kaizen w organizacji bez stworzenia odpowiedniej do tego struktury liderskiej nie jest niemożliwe, ale porównać możemy to do „gaszenia pożarów”, które przecież system ten miał usunąć całkowicie. System taki podziała chwilę, ale nie osiągniemy zmiany kultury organizacyjnej, a bez tego przecież sukces jest niemożliwy. W końcu Lean ma być w nas każdego dnia i zarówno nasza organizacja, jak i nasi pracownicy mają doskonalić się zgodnie z Kaizen. Parafrazując klasyka, rozwijajmy ludzi realizujących nasze procesy, a one zoptymalizują się same.

Łukasz Bielakowski
Konsultant Zarządzający Lean Design

Ten i inne artykuły znajdziecie w czasopiśmie Kaizen – dostępnym w naszym sklepie