Zacznę od tego, co nazwałbym nadrzędnymi celami zarządczymi. Przez długi czas ludzie myśleli: „my jesteśmy potężni, klienci są na naszej łasce, więc niezależnie od tego, co zrobimy, klient będzie zadowolony z naszych usług czy produktów”. Ale te czasy już dawno minęły. Jak wiecie, dzisiejsi klienci są bardzo wymagający. Zawsze chcą mieć lepszą jakość w niższej cenie. Jeżeli mówią, że zapłacą więcej, gdy poprawimy jakość – to dobrze. Jednak częściej współczesny klient mówi: popraw jakość i obniż cenę. Mój wniosek jest taki, że najlepsze, co możecie zrobić, to zrozumieć podejście Lean i stać się firmą typu Lean – firmą szczupłą. Jaki jest ten najważniejszy cel, który każda firma musi spełnić? Przede wszystkim służyć klientom i spełniać ich oczekiwania. A klienci mają trzy najważniejsze wymagania: Jakość, Koszt i Dostawa (Realizacja). Total Quality Management, czyli Kompleksowe Zarządzanie Jakością, zajmuje się poprawą jakości. Total Productive Management zajmuje się doskonaleniem zarządzania maszynami i sprzętem. To dwa filary Kaizen/Lean, którego jednym z podstawowych założeń jest angażowanie minimum zasobów w celu osiągnięcia maksimum wyników. Efektem jest także poprawa jakości, kosztów oraz dostawy. Kaizen to nastawienie umysłu, które pomoże zrealizować szczupłe zarządzanie – zarzadzanie Lean. W teorii zarządzania możemy wyróżnić zarządzanie tradycyjne oraz podejście Lean. W podejściu tradycyjnym często zdarza się sytuacja zwalniania pracowników, a cięcie budżetu zazwyczaj „uderza” w klienta. Firmy praktykujące podejście Lean mają natomiast inny stosunek do kosztów. Głównym celem jest tu minimalizowanie kosztów poprzez wprowadzenie i realizację TQM, TPM i Lean. W rozumieniu firm tradycyjnych uważa się, że poprawa jakości wymaga zwiększenia nakładów finansowych. W podejściu Lean menadżerowie uważają, że poprawa jakości i zmniejszenie kosztów są wzajemnie kompatybilne i muszą być realizowane jednocześnie. Podejście Lean właśnie to umożliwia. Dlaczego musimy to robić? Takie jest wymaganie klienta.
Jak działać według Kaizen?
Kaizen to przede wszystkim dokonywanie udoskonaleń każdego dnia. Toyota robiła to i robi każdego dnia, stało się to ich kulturą korporacyjną. Były Prezes Toyoty powiedział kiedyś, że jeśli przyjdziesz do zakładu Toyoty, to poczujesz, że Kaizen „wisi w powietrzu”, możesz wdychać Kaizen. Ludzie pracujący w Toyocie realizują 5S każdego dnia. Kierownictwo upewnia się, że każdego dnia przyjęte standardy są przestrzegane. Gdy zjawicie się w swoich własnych firmach zastanówcie się, co widzicie, czy czujecie w powietrzu Kaizen. Kaizen to ciągłe doskonalenie przez każdego.
Menadżerowie często jednak myślą, że Kaizen jest dla tych, co na dole, na produkcji, pracowników podrzędnych.
Jako menadżer, musisz zacząć przede wszystkim od siebie. Mam przyjaciela, który jest dyrektorem naczelnym ogromnego zakładu. Pewnego dnia zdecydował, że wprowadzi TPM. Zwykle zaczyna się to od samego szczytu organizacji. On chciał wykazać swoją własną determinację i wybrał najbrudniejszą maszynę w zakładzie. Każdego dnia zjawiał się w pracy wczesnym rankiem, szedł na produkcję i zaczynał czyścić tę maszynę. Po lunchu znów wracał do tej maszyny i ją czyścił. Robił to codziennie. Ludzie się śmiali, że najdrożej opłacany człowiek w firmie robi za sprzątacza, ale on wciąż konsekwentnie czyścił tę maszynę. W końcu ludzie zrozumieli, że on naprawdę potraktował to poważnie i zaczęli go naśladować. Wtedy podzielił się ze mną swoim spostrzeżeniem, że codzienne czyszczenie maszyny i spędzanie przy niej tak wiele czasu zbudowało w nim poczucie przywiązania i odpowiedzialności za tę maszynę. Zawsze, kiedy słyszał dziwne dźwięki wydobywające się z maszyny, od razu wiedział, że coś jest nie tak. Takie podejście powinno dotyczyć każdego, nie tylko ludzi na dole, ale także kadry kierowniczej. Kaizen powinien być realizowany wszędzie, na każdym stanowisku, w każdym obszarze firmy. Co więcej, powinna mieć miejsce ścisła koordynacja działań między projektowaniem, produkcją, sprzedażą, marketingiem. Między wszystkimi tymi działami powinna stale trwać bardzo ścisła współpraca. W wielu firmach funkcjonuje podejście: „liczy się tylko nasz wydział, inne wydziały to nasi przeciwnicy”. Taką mentalność musimy zmienić.
Podstawowe koncepcje Kaizen polegają na odrzuceniu zasiedziałych poglądów. Myśl, jak to zrobić, a nie jak można uniknąć robienia tego, nie szukaj wymówek i dąż do doskonałości. Wdrażaj rozwiązania od razu, choćbyś miał osiągnąć nawet 50 proc. efektywności. Poprawiaj błędy natychmiast. Nie wydawaj pieniędzy na Kaizen. Menadżerowie mają tendencję do myślenia, że aby dokonać jakiegoś ulepszenia, koniecznie trzeba zainwestować pieniądze. W Japonii menadżerowie pokazują pracownikom, że nie mają wystarczająco dużo pieniędzy, ale mimo wszystko trzeba dokonywać udoskonaleń. Mówią: „ruszcie głowami, a jak nie macie głowy, to użyjcie swojego potu”.
Kolejny bardzo ważny aspekt to Gemba. To na Gemba ludzie dodają wartość do produktu lub usługi. Gdy pójdziesz na Gemba, natychmiast zobaczysz, czy ludzie dodają tam wartość, czy też nie. To jest prawdziwy punkt wyjścia. Gemba to najważniejsze miejsce, ponieważ to tam właśnie pracownicy realizują produkt w celu zadowolenia klientów. Rolą najwyższego kierownictwa, średniej kadry zarządzającej, menadżerów jest wspieranie Gemba. Trzeba zwrócić uwagę na to, że Gemba stale się pogarsza. Jeśli nic nie będziesz robił, to Gemba skazana jest na degradację. Czy zdajecie sobie sprawę, że to, co dzieje się teraz na Waszej produkcji pogarsza się, ponieważ Was tam nie ma? Podstawowym zadaniem kierownictwa jest utrzymanie bieżących standardów i zagwarantowanie, że ludzie stosują się do tych wymagań. Gdy odwiedzam jakieś Gemba, często zastanawiam się, czy ich menadżerowie rozumieją to miejsce. Okazuje się, że ludzie wykonują swoją pracę w taki sposób, w jaki chcą, brak jest standardów, brak określonych poziomów jakości pracy. Kluczową rolę odgrywa tu 5S. Bez zrobienia 5S na produkcji nigdy nie zrozumiecie produkcji Lean. Musimy częściej chodzić na Gemba i dobrze się mu przyglądać. Tak jak powiedziałem, w podejściu Lean najpierw musimy poczuć ducha Kaizen, myśleć o działaniach doskonalących każdego dnia, w wyniku tego będziemy angażowali minimum zasobów.
