Doradztwo zewnętrzne bazujące na audycie, to jeden z najlepszych sposobów na to, żeby wprowadzić w firmie zmiany wpływające na rozwój, podtrzymujący bądź budujący przewagi konkurencyjne. Zdarza się jednak w procesach tego typu, że przedstawiciele firmy zamawiającej usługę doradczą nieświadomie wpływają na obniżenie jej skuteczności. O trzech najczęściej popełnianych błędach, których można uniknąć, opowiedział nam Maciej Winiarski, Dyrektor Logistyki z KMC – Services, prowadzący liczne procesy audytów i konsultacji z zakresu logistyki.

 

Odpowiednie przygotowanie zespołu do procesu audytu, to podstawa skuteczności działań konsultanta. Należy pamiętać, że doradca to osoba z zewnątrz, jej celem na pierwszym etapie współpracy będzie zebranie maksymalnej ilości potrzebnych danych, których analiza pozwoli na znalezienie tzw. „wąskich gardeł”, czyli najbardziej problematycznych punktów w procesach. Często to od przedstawicieli middle managementu zależy jak pracownicy niższych szczebli będą reagowali na pytania i na ile będą otwarci na przekazywanie informacji. Pracownicy nie lubią zmian, kojarzą się im one z redukcjami etatów, większym nakładem pracy w celu poznania nowych standardów i procedur, zerwaniem z dotychczasowymi przyzwyczajeniami i rytuałami. Wskazanie im, że konsultant ma wspólnie z nimi, bazując na ich uwagach i doświadczeniach, wypracować najlepsze rozwiązania, które ułatwią realizowane przez nich na co dzień procesy, jest kluczem do ich otwartości i chęci do współpracy. Przykład bardzo często idzie z góry.

Zdarzają się jednak sytuacje odwrotne, wymagające większej otwartości od osób zarządzających. „W prowadzonych przeze mnie audytach spotkałem się z sytuacjami, w których najciekawsze inicjatywy pochodziły od pracowników najniższych szczebli. Mieli oni bardzo ciekawe spostrzeżenia na temat istniejących procedur i organizacji pracy w logistyce. Ich kompetencje nie pozwalały na znalezienie gotowych rozwiązań, ale cenne wskazówki pokazywały obszary, nad którymi należy pracować. W takich sytuacjach osoby decyzyjne powinny obdarzyć zaufaniem pracowników o niższych kompetencjach i pozwolić im na określenie kierunków zmian, które dopracowane zostaną przez konsultantów”. – mówi Maciej Winiarski.

 

 

Zaufanie ze strony top managementu i zarządu jest podstawą na każdym etapie współpracy. Jeśli inicjatywa audytu i konsultacji wypływa od managerów czy kierowników zespołów, to czasami przedstawiciele zarządu mają ograniczone zaufanie do całego procesu, a co za tym idzie osób konsultantów. „Jest to najgorsza sytuacja, jaka może się zdarzyć na etapie audytowania, która w znacznym stopniu może wpłynąć na niekorzystne dla przedsiębiorstwa rozwiązania wskazane na etapie raportu końcowego” - podkreśla Maciej Winiarski z KMC – Services. „Przedstawienie niepełnych, dotyczących np. części procesu logistycznego danych, uniemożliwia holistyczne spojrzenie doradcy na sytuację w przedsiębiorstwie. Wskazane wtedy przez niego rozwiązania usprawniające problematyczne obszary, mogą wygenerować negatywne efekty w zupełnie innych procesach, o których konsultant nie posiadał w ogóle informacji, bądź podane zostały mu bardzo optymistyczne prognozy" - dodaje Maciej Winiarski.

Firmy zamawiające usługę audytu i doradztwa muszą mieć świadomość, że tylko pełne zaufanie obu stron i otwartość w komunikacji może dać przedsiębiorstwu faktyczne, realne korzyści, wynikające ze współpracy ze specjalistami posiadającymi najświeższą i najpełniejszą wiedzą z danego obszaru. Umowy o poufności podpisywane na początkowym etapie współpracy, gwarantują, że żadne newralgiczne dane nie dostaną się w niepowołane ręce, ani nie zostaną wykorzystane przeciwko zamawiającemu.

Czasami największym problemem jest bariera psychologiczna, która osoby zarządzające powstrzymuje przed wskazaniem popełnianych błędów, ponieważ czują się za nie odpowiedzialni. Warto jednak popatrzeć w szerszej perspektywie na osobę konsultanta, nie jako na jednostkę oceniającą, a wspierającą. Słabości procesów na pewnym etapie i tak zostaną odkryte, więc warto wykorzystać wsparcie, które pozwoli je wyeliminować w odpowiednim momencie.

Współpraca nie kończy się na etapie diagnozy i rozwiązań, kluczowa jest realizacja procesu w całości. Bardzo istotne jest pamiętanie o tym, że sam audyt zakończony raportem informującym o rozwiązaniach, które powinny zostać wdrożone, nie wpłynie w żadnym stopniu na procesy w firmie. Sama recepta bowiem nie wyleczyła jeszcze żadnego pacjenta. Równie ważnym jeśli nie najistotniejszym procesem jest realizowanie założeń raportu. „ Jest to o tyle ważne, że w wielu obszarach kluczowych dla przedsiębiorstw, nie tylko w logistyce, sytuacja gospodarcza, konkurencyjna czy koniunkturalna wokół przedsiębiorstwa zmienia się bardzo szybko. Rozwiązania wskazane przez audytora dotyczą tu i teraz. Jeśli nie zostaną wdrożone bezpośrednio po procesie audytowym, to istnieje duża możliwość, że za kilka miesięcy nie będą one już adekwatne do sytuacji i nie przyniosą oczekiwanych efektów”. - mówi Maciej Winiarski.

Jeśli doświadczenia wskazują, że procesy wdrożeń w firmie przebiegały dotychczas w sposób opieszały, warto zastanowić się czy w ramach współpracy z firmą przeprowadzającą audyt nie wprowadzić również wdrożenia zmian. Jest to o tyle korzystne, że będą nad nimi czuwać ich autorzy, a gwarancją na skuteczność ich przeprowadzenia często jest możliwość rozliczenia się od efektu, co większą część odpowiedzialności przenosi na specjalistów zewnętrznych.

 

Proces przygotowania się do współpracy doradczej z podmiotem zewnętrznym zarówno pod kątem złamania pewnych barier psychologicznych wśród przedstawicieli wszystkich szczebli, jak i opracowania szczegółowych informacji i danych, które mają być dostarczone, jest kluczowym czynnikiem wpływającym na efektywność tego procesu. Wymogiem jaki stawia obecnie rynek jest często wdrażanie najnowszych rozwiązań z wielu obszarów, również tych, które nie są główną specjalizacją firmy, np. procesów logistycznych, obszarów IT czy kompetencji miękkich zespołów, dlatego korzystanie z wiedzy specjalistów zewnętrznych staje się obecnie koniecznością, szczególnie dla mniejszych podmiotów, które nie posiadają wystarczająco rozbudowanych struktur.

 

Autor: Sylwia Mańkowska