Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji Lean jest powolnym, ciągłym i kompleksowym procesem wprowadzenia radykalnych i całościowych zmian wszystkich struktur, procesów i ról. Eksperci podkreślają, że wraz z rozwojem przedsiębiorstwa nieuniknione jest wdrażanie tej koncepcji, nieuniknione jest też to, że przedsiębiorstwo musi być na tyle elastyczne, aby swobodnie reagować na zachodzące zmiany w jego otoczeniu. Firma musi się rozwijać, tym w celu szuka nowych rozwiązań problemów takich, jak pogorszenie jakości pracy, obniżenie się sprawności działania lub wzrost kosztów.

Piotr Wojtkowski, Dyrektor ds. Sprzedaży i Projektów Logistycznych, DSV Solutions Sp. z o.o., uważa, że współczesne trendy Lean dotykają branży logistycznej w ogromnym stopniu. „U podstaw kultury Lean leży pogląd, że transport i magazynowanie są stratami, które należy w ogóle eliminować z łańcucha wartości, jednak „ideału nigdy nie można osiągnąć, ale nieustannie się do niego dąży”. Zmiany kultury organizacji pracy są czasochłonne i same w sobie dość kosztowne. Mimo że istnieje wiele przypadków nieumiejętnego lub nietrwałego jej wdrażania, zainteresowanie nie maleje” – dodaje Piotr Wojtkowski.

 

Menadżerowie zauważają, że jeśli coś przeszkadza w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, to wtedy następuje ograniczenie kosztów poprzez zwolnienie pracowników. Zachodzą zmiany w firmie, są prowadzone nowe działania, pracownicy nie mają innego wyboru – muszą się przystosować. Bardzo często przychodzi im to z trudem, ponieważ nie są gotowi do zmian lub po prostu tego nie chcą, bo obecna sytuacja jest wygodniejsza. Niemniej proces jest nieuchronny, a cel wyraźny – dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków rynkowych.

Zdaniem Elliny Lolis, Kierownika Działu Spedycji Morskiej i Kolejowej firmy Fracht FWO Polska, w czasach ciągle zmieniającej się sytuacji ekonomicznej firmy coraz częściej skupiają się na poszukiwaniu rozwiązań, które pomogłyby zwiększyć ich przewagę konkurencyjną na rynku. Jednym z takich rozwiązań jest Lean Management, którego popularność na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat nieprzerwanie wzrasta. Lean Management wywodzi się w branży produkcyjnej, natomiast dzięki skuteczności i uniwersalności tej metodologii wiele firm również z innych segmentów rynku, w tym z branży TSL, wdrożyło jej ideę, która polega na zwiększeniu wartości produktu lub usługi poprzez wyeliminowanie nieskutecznych czynności i procesów.

Koncepcja Lean Management zyskała dużą popularność po zakończeniu II wojny światowej. Jej początki wywodzą się z fabryk Toyoty w Japonii, a prekursorem był Taiichi Ohno. Podjął on pracę dla japońskiego koncernu już w 1943 r. W 1975 r. został wiceprezesem firmy. Taiichi Ohno w 1960 r. w zakładzie w Toyota Motomachi wprowadził nowy system pracy, tzw. Kanban. Jest to model sterowania produkcją polegający na organizowaniu jej w taki sposób, by każda komórka w firmie produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne.

„W epoce globalizacji łańcuchy dostaw stają się coraz bardziej rozbudowane i geograficznie rozległe, a liczba stron/podmiotów zaangażowanych w proces dostarczenia produktu/-ów od producenta do finalnego odbiorcy nierzadko sięga dziesiątek. Są to producenci, dystrybutorzy, agenci, armatorzy, przewoźnicy i inni uczestnicy łańcucha dostaw zlokalizowani w różnych, czasami bardzo odległych, zakątkach świata. Właśnie w takich łańcuchach dostaw powstaje najwięcej wspomnianych wyżej nieskutecznych procesów, które zużywają zasoby, lecz nie dodają żadnej wartości. Dlatego rola firm z branży TSL w rozpowszechnianiu/ popularyzowaniu zasad Lean Management nieustannie się zwiększa. Przy czym wdrożenie zasad Lean najczęściej odbywa się dwutorowo. Firmy logistyczne dostosowują się do wymogów swoich klientów, „wyszczuplając” proces dostaw oraz magazynowania, jak również znajdują zastosowanie tej metodologii we własnych strukturach/przedsiębiorstwach, bowiem dzięki umiejętnemu wykorzystaniu technik Lean można znacznie poprawić wiele procesów, które w krótkim czasie przyniosą nie tylko korzyści finansowe, ale również zwiększą jakość usług, co w konsekwencji pozytywnie wpłynie na wizerunek firmy” – wyjaśnia Ellina Lolis.

Zdaniem ekspertów oczywistym jest, że Lean Management musi wyjść poza firmę i objąć całość działań składających się na wytwarzanie produktu. Odchudzanie jest procesem permanentnym, prowadzonym przy nieustannym zaangażowaniu wszystkich uczestników procesu. Odchudzona produkcja prowadzi do odchudzonego przedsiębiorstwa. Dalej należy spodziewać się odchudzonego zarządzania. Lean to proces oparty na ścisłej współpracy, który wymaga zaangażowania i dobrej woli wszystkich.

Tym bardziej, że – jak zauważają eksperci – przedsiębiorstwa wdrażające filozofię szczupłości nie zawsze dostrzegają konieczność zmiany dotychczasowego systemu zarządzania. Lean powinien stać się integralną częścią sposobu myślenia i działania najwyższego kierownictwa organizacji. Do tego powinien angażować wszystkich pracowników – tylko wtedy ma szansę powodzenia.

 

Restrukturyzacja firmy zgodnie z ideą Lean to przede wszystkim zmiana w sposobie myślenia pracowników i szefostwa. Priorytetem w tym sposobie zarządzania jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której pracownicy nie są informowani na bieżąco o zmianach zachodzących w firmie. Kluczowa jest praca zespołowa – od zarządu do najniższych szczebli.

Zdaniem Jarosława Gulowatego, Dyrektora Logistyki Kontraktowej, Fresh Logistics Polska, budowanie kultury ciągłego doskonalenia jest długotrwałym procesem, angażującym pracowników, a na efekty często trzeba czekać miesiącami. Zaangażowanie zasobów należy traktować jako długookresową inwestycję, która jednak przynosi pierwsze efekty już na początku. Chodzi o pierwszą fazę budowania kultury Lean, tj. weryfikację stanu obecnego. „Często dochodzimy do wniosku, że sytuacja oczekiwana, opisana w procedurach czy instrukcjach, w znaczący sposób różni się od stanu rzeczywistego. Bardzo ważne, aby w początkowym stadium wdrażania rozwiązań Lean upewnić się, jakie są oczekiwania klientów. Dopiero znajomość realizowanego procesu oraz oczekiwań klientów pozwala na ewentualną zmianę procesu, czyli zaprojektowanie stanu docelowego. Na każdym etapie wdrażania zasad Lean bezwzględnym warunkiem powodzenia transformacji jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Przejawia się ono m.in. w zapewnieniu komunikacji dotyczącej wprowadzania Lean (przedstawienie potrzeb – dlaczego to robimy), zapewnieniu niezbędnych zasobów, szkoleń, jak również zaprojektowaniu przebiegu procesu, który będzie zapewniał jak najwyższą skuteczność (wpływ na jakość usług) oraz efektywność (wpływ na stopień zaangażowania zasobów). Można stwierdzić, że właściwie przeprowadzona zmiana kultury organizacji, polegająca na zaangażowaniu pracowników w proces ciągłego doskonalenia, uświadomienia swojej roli w zmianach, uwzględniająca w sposób cykliczny weryfikację oczekiwań klientów przyniesie wymierne korzyści – zarówno wewnątrz organizacji, jak również wpływając na jakość relacji z klientami. Rozszerzenie stosowania zasad Lean o klientów skutkuje współpracą opartą na wzajemnym zrozumieniu swoich oczekiwań, wymagań, ale również ograniczeń” – wyjaśnia Jarosław Gulowaty.

 

Zgodnie z zasadami Lean marnotrawstwem jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas, a nie dodaje wartości produktom. W związku z tym do podstawowych źródeł marnotrawstwa zaliczane są powszechnie występujące w przemyśle nieproduktywne straty takie, jak:

– nadprodukcja, czyli produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie; jest to wytwarzanie produktów bez zamówienia klienta, co prowadzi do wzrostu zapasów wyrobów gotowych;
– zła organizacja stanowisk pracy, bezczynne oczekiwanie ludzi i maszyn na opóźnione dostawy lub następne kroki w procesie;
– za duże czasy wykonania operacji ze względu na złe zaprojektowanie produktów i narzędzi;
– niepotrzebny transport materiałów między obszarami funkcyjnymi; – przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej, niż to jest koniecznie;
– zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych, a także zapasy materiałowe większe niż absolutne minimum;
– błędy lub braki wymagające naprawy bądź korekty, dotyczą one zarówno wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji;
– wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki, przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (w poszukiwaniu części, narzędzi, instrukcji czy pomocy).

Zdaniem Jarosława Gulowatego mimo upływu lat szczupłe zarządzanie nie traci na znaczeniu, a wręcz odwrotnie – często jest odpowiedzią na rosnące wymagania rynku przejawiające się z jednej strony presją na koszty, z drugiej zaś oczekiwaniem otrzymywania coraz wyższej jakości produktów lub usług. Branża TSL, świadcząc usługi dla producentów, dystrybutorów itp., ze względu na swoje miejsce w łańcuchu dostaw podlega tym samym mechanizmom.
„Inicjatywy związane z koncepcją Lean Management w firmach logistycznych można podzielić na dwie grupy: wewnętrzne – koncentrujące się na poprawie własnych procesów oraz zewnętrzne – wykraczające poza własną organizację, a wynikające z funkcji integrującej branży TSL. Lean Management w tym drugim przypadku polega przede wszystkim na weryfikacji stanu obecnego całego łańcucha dostaw i wdrożeniu takich zmian w mapie procesu, które przyczynią się do lepszej synchronizacji poszczególnych elementów procesu, co zwykle skutkuje ograniczeniem marnotrawstwa, zapewniając większą elastyczność oraz jakość usług. Optymalizacja całego łańcucha dostaw wymaga zaangażowania podmiotów w nim uczestniczących. Tutaj bardzo ważną rolę do odegrania mają firmy logistyczne – chodzi o budowanie świadomości współzależności poszczególnych uczestników procesu oraz unikanie tzw. suboptymalizacji, czyli maksymalizowania korzyści na jednym z etapów procesu ze szkodą dla całego łańcucha – zarówno w ujęciu skuteczności, jak i efektywności procesu” – podkreśla Jarosław Gulowaty.

Uniknąć marnotrawstwa można jedynie drogą ciągłej racjonalizacji całej firmy oraz jej relacji z otoczeniem, co pozwala na ograniczenie funkcji wewnętrznych do działań absolutnie niezbędnych.

 

                                  fot. item

 

Analiza stanu przedsiębiorstwa zaczyna się od porównania konkretnych produktów lub usług pod względem cech wnoszących wartość dodaną. Należy ją określić z punktu widzenia użytkownika końcowego lub następnego z kolei procesu mającego przetwarzać ten produkt. Następnym krokiem jest ustalenie czynności, które wpływają na wartość dodaną i sprawdzenie, czy wśród nich nie ma takich, które są zbędne i mogą się okazać źródłami marnotrawstwa.

"Trendy związane z Lean Managementem w bardzo dużym stopniu wpływają na branżę TSL i zagadnienia logistyki. W branży coraz chętniej wykorzystywane są narzędzia Lean w celu redukcji strat, identyfikacji strumienia wartości czy zapewnienia ciągłego przepływu, co w konsekwencji implementuje ciągły rozwój i dążenie do osiągnięcia wyznaczonych przez organizację celów. Operatorzy logistyczni muszą zwracać szczególną uwagę na stymulowanie ciągłego rozwoju oraz na zmieniające się potrzeby klienta. Należy na bieżąco dostosowywać procesy wewnętrzne do tego, aby zapewnić klientowi usługi i produkty jak najwyższej jakości przy jednoczesnej redukcji strat własnych wynikających np. z różnego rodzaju zakłóceń, przerw lub przestojów. W tym bardzo pomocne są właśnie narzędzia Lean” – uważa Grzegorz Gębala, Kierownik Działu Jakości, Grupa Delta Trans.

    Eksperci podkreślają, że każde przedsiębiorstwo powinno być na tyle elastyczne, aby móc swobodnie reagować na zachodzące w jego otoczeniu zmiany, a co za tym idzie – powinno być nastawione na ciągłe doskonalenie. Usprawnianie przedsiębiorstwa jest wprawdzie inicjowane przez kadrę zarządzającą, ale nie może się odbywać bez udziału pozostałych pracowników. Dlatego tak ważna jest ich świadomość wpływu na cele, jakie stawia sobie organizacja. Pozwala to uzmysłowić szeregowemu pracownikowi znaczenie, jakie ma dla firmy, i siłę, z jaką może na nią oddziaływać. Lean Management kładzie spory nacisk na kształtowanie długotrwałych i bezpośrednich kontaktów z dostawcami oraz odbiorcami (wówczas zastosowanie znajduje metoda Just-in-Time).

„Zasady Lean w transporcie i dystrybucji stanowią solidny fundament poprawy jakości świadczonych usług (m.in. terminowości dostaw) oraz zwiększenia bezpieczeństwa na drogach poprzez kształtowanie świadomości pracowników i angażowanie ich w proces ciągłego doskonalenia. Założenia Lean dotyczące obserwacji procesu z innej perspektywy pozwalają dostrzec te jego fragmenty, które powodują na co dzień niedostrzegane straty lub zagrożenia, co z kolei pozwala na ich eliminowanie” – dodaje Grzegorz Gębala.

 

Jednym z obszarów, w których zastosowane Lean Management idealnie się sprawdza, jest magazyn, dzisiaj postrzegany jako obiekt dynamiczny, posiadający charakterystyczną dla siebie infrastrukturę i złożoność procesów wewnętrznych. Klasyczne podeście do zarządzania magazynem, wymagające jedynie obsługi typowych procesów ewidencji magazynowej, nie jest już wystarczające – z roku na rok potrzeby klientów w tym zakresie rosną. Obecnie firmom zależy na kompleksowych rozwiązaniach, w tym na wsparciu procesów, takich jak sam załadunek, pobrania czy wydania. Zdaniem specjalistów w zakresie odpowiedniego zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: ekonomiczny i logistyczny. Ten pierwszy wymusza minimalizację kosztów magazynowania poprzez utrzymywanie zapasów magazynowych na najniższym poziomie, drugi natomiast wymaga zapewnienia ciągłości i odpowiedniej intensywności produkcji. Sterowanie zapasami dopuszczające gromadzenie zapasów oraz nieciągłość produkcji skutkuje wzrostem kosztów magazynowania i kosztów straconych lub odłożonych w czasie zamówień klientów.

„Metodologia Lean jest bardzo elastyczna i ma szerokie zastosowanie. Jeśli spojrzymy na procesy magazynowe rozumiane jako czynności operacyjne w terminalach DHL Parcel Polska, które są zbiorem powtarzalnych czynności realizowanych masowo w procesie obsługi tysięcy przesyłek, to jest to idealna przestrzeń do wdrożenia zasad Lean Management. Jasno określone i identyfikowalne procesy oraz ich elementy składowe to obszar wymagający ciągłej obserwacji. Bardzo dobrze opomiarowane stanowią idealne środowisko dla stosowania metod 5 Why i Six Sigma. Aby zapewnić trwałość zmian oraz ciągłość optymalizacji procesów operacyjnych, DHL Parcel Polska szkoli i certyfikuje pracowników w zakresie metody Six Sigma. Mamy w swoich szeregach posiadaczy certyfikatów Black Belt, szkolimy także z zasad DMAIC” – mówi Rafał Szumski, Dyrektor Wsparcia Operacji Parcel Polska, DHL Parcel Polska.

W opinii Grzegorza Gębali wdrażanie zasad Lean w logistyce magazynowej pozwala na dokładne określenie wartości dla klienta, dokładną analizę procesu i w konsekwencji eliminację „marnotrawstwa”. „Zwiększana jest świadomość pracowników oraz stymulowany ich ciągły rozwój. Pracownicy wszystkich szczebli zaangażowani są w proces ciągłego doskonalenia, a ich pomysły bardzo często przyczyniają się do znaczącej poprawy warunków pracy, optymalizacji procesów oraz lepszego wykorzystania powierzchni magazynowej, ale również, co istotne, integracji zespołów w dążeniu do doskonałości. Dzięki temu podnoszona jest wydajność pracy, jej jakość oraz zwiększana elastyczność, co znajduje wyraz w rosnącym poziomie zadowolenia klienta” – dodaje Grzegorz Gębala.

Piotr Wojtkowski twierdzi, że Lean jest fundamentem w obszarze efektywnych i konkurencyjnych usług magazynowych. „Jak większość kultur, tak i Lean jest złożona i można efektywnie korzystać również tylko z niektórych jej elementów, które są szczególnie ważne i przydatne w danym zakresie, czy danej sytuacji. Przykładem ciekawej kombinacji jest program DSV Sigma, który czerpie z kultury Lean, ale również z Six Sigma oraz Change Management. W DSV wiele lat temu zdecydowaliśmy, że wybieramy sprawdzone i najmocniejsze elementy z tych obszarów i łączymy je w unikatowy pakiet DSV Sigma. W naszym mniemaniu Lean wzmocniony przez Six Sigma i Change Management daje najlepsze i sprawdzone efekty. Potwierdzają to także wyniki wszystkich krajów objętych programem” – uzupełnia Piotr Wojtkowski.

Centra logistyczne codziennie realizują setki zamówień detalicznych i hurtowych. Stale rosnące wymagania rynku oraz silna konkurencja wymuszają stosowanie rozwiązań efektywnych, szybkich i bezbłędnych. Wraz ze wzrostem przepływu materiałów pojawia się konieczność optymalizacji procesów magazynowania oraz obniżenia kosztów logistycznych.

Jarosław Gulowaty, odnosząc się do standardowych rozwiązań stosowanych w branży TSL, gdzie często mamy do czynienia z magazynami obsługującymi kilku klientów (Multi-user), wskazuje, że stopień automatyzacji zwykle jest niewysoki (automatyzacja ogranicza w pewnym stopniu elastyczność).

„Oznacza to z jednej strony, że do realizacji procesu niezbędni są pracownicy, z drugiej zaś sposób realizacji procesu ze względu na swoją specyfikę (różnorodność wymagań klientów, zapewnienie elastyczności itp.) może podlegać odchyleniom, jego przebieg może nie być w jednoznaczny sposób określony. Tam, gdzie mamy do czynienia z dużą zmiennością procesu, wahaniami wolumenowymi, dużym zaangażowaniem zasobów ludzkich oraz niskim sformalizowaniem procesu, wprowadzenie zasad Lean przynosi duże korzyści” – uważa Jarosław Gulowaty.

 

Obecnie praktycznie już większość nowoczesnych przedsiębiorstw wprowadza do zarządzania zasady Lean. Rafał Szumski podkreśla, że złożenie w całość układanki małych ulepszeń procesu buduje dużą odczuwalną zmianę w całym procesie i na tym ta koncepcja polega. „Metodologia Lean jest z powodzeniem stosowana w DHL Parcel Polska w poszczególnych elementach składowych procesów w celu zmniejszania ilości popełnianych błędów, np. podczas sortowania przesyłek lub choćby ilości powstających uszkodzeń. Wykorzystujemy ją także przy inicjatywach optymalizujących procesy załadunku transportów, do poprawy jakości serwisu dla klienta czy usprawnienia ergonomii pracy na stanowiskach produkcyjnych. Jest wiele obszarów procesowych, których „dotykamy” metodą DMAIC. Obserwujemy, dokonujemy pomiarów, poprawiamy i wdrażamy, no i na końcu oceniamy efekty, i znów coś poprawiamy. To proces ciągły, bo procesy są żywe i zmienia się wokół nich otoczenie biznesowe, a to właśnie daje dobre środowisko do Lean Management” – wyjaśnia Rafał Szumski.

 W Grupie Delta Trans zasady Lean realizuje się poprzez określanie potrzeb oraz wartości dla klienta, mapowanie procesów – określanie i eliminację strat. „Modelowanie procesów z założeniem redukcji postojów i produkcją pod zamówienie klienta. Dodatkowo w firmie implementowane są narzędzia rozwiązywania problemów oraz narzędzia poprawiające kulturę i bezpieczeństwo pracy (Near Miss) czy też narzędzia doskonalące (Kaizen). W codziennej pracy nadrzędną zasadą w poszczególnych działach jest modelowanie celów poszczególnych wskaźników w taki sposób, aby zapewnić ciągły rozwój działu oraz całej organizacji” – uzupełnia Grzegorz Gębala.

W opinii Piotra Wojtkowskiego Lean to sposób postrzegania rzeczywistości i można go efektywnie stosować w każdym aspekcie życia, w tym oczywiście w dowolnej działalności gospodarczej – od procesów produkcyjnych, po usługi konsultingowe oraz bankowość i IT.

 

„Najwięcej czasu inwestujemy w eliminowanie czynności niedodających wartości – codziennie i w oparciu o Warsztaty Mapowania Strumienia Wartości, które realizujemy wewnętrznie oraz wspólnie z naszymi klientami. Podchodzą oni z entuzjazmem do optymalizacji w szerokim aspekcie łańcucha wartości, tzn. uwzględniając procesy poprzedzające pojawienie towaru w naszym magazynie i te następujące po jego opuszczeniu. Prowadzimy projekty optymalizacji procesów wspólnie z zakładami produkcyjnymi i dostawcami naszych klientów. Takie otwarte i partnerskie podejście daje najbardziej spektakularne rezultaty dla wszystkich stron procesu” – dodaje Piotr Wojtkowski.

 

Sławomir Erkiert