1. Ściśle i precyzyjnie przedstawioną regułką zaczerpniętą z książki o Lean Management;
2. 5S to sprzątanie. Chodzi o to, aby w miejscu pracy było czysto i schludnie i wszystko było na swoim miejscu.
Takie odpowiedzi pokazują, jak ogólnie i powierzchownie traktowane jest 5S, a co za tym idzie, wiele organizacji nie widzi korzyści ze stosowania tej metody.
Jako wieloletni praktyk Kaizen pozwolę sobie na postawienie teorii, iż 5S to metoda pozwalająca na zarządzanie całą organizacją, w każdym jej obszarze. Idąc dalej, można również stwierdzić, że 5S może posłużyć do „wyszczuplenia” procesów, a tym samym całego przedsiębiorstwa.
Przejdźmy zatem do konkretów. Każdy, zarówno początkujący, jak i doświadczony, koordynator/manager Lean dokładnie zna poszczególne kroki metody 5S:
1. Selekcja – usuń rzeczy zbędne ze swojego stanowiska pracy;
2. Systematyka – wszystko, co znajduje się w miejscu pracy musi posiadać swoje miejsce i być w pełni identyfikowalne co do rodzaju i ilości;
3. Sprzątanie – utrzymuj porządek po to, by być pewnym, że wszystko jest sprawne i w odpowiednim miejscu;
4. Standaryzacja – wdrażaj standardy regulujące procesy, jakie na stanowisku pracy zachodzą;
5. Samodoskonalenie – zastanów się, co poprawić, aby miejsce pracy było jeszcze bardziej „Lean”.
Kluczowymi obszarami, które z pewnością wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstwa, są:
• Bezpieczeństwo (Safety),
• Jakość (Quality),
• Dostawa na czas (Delivery),
• Koszty procesowe (Costs).
Zastanówmy się, w jaki sposób 5S może wpływać na wszystkie procesy zachodzące w organizacji.
1. Selekcja (SEIRI).
Zgodnie z definicją zaprezentowaną kilka zdań wcześniej, polega na eliminacji z miejsca/stanowiska pracy wszystkich zbędnych rzeczy. Nie dotyczy to tylko narzędzi czy nadmiernych zapasów, ale także wszystkich elementów, które np. zagradzają drogi transportowe, przejścia dla pieszych, drzwi i drogi ewakuacyjne. Popatrz na przepływ informacji w procesach i postaraj się dokonać selekcji zbędnych informacji, takich które nic do procesu nie wnoszą, są Muda.
2. Systematyka (Seiton).
Wszystko powinno mieć swoje jednoznacznie oznaczone miejsce, jednak wyznaczenie tego miejsca nie jest tak łatwe jakby się wydawało. Po pierwsze, należy wziąć pod uwagę ergonomię pracy, tak aby rzeczy najbardziej potrzebne znajdowały się w zasięgu ręki. Narzędzia rzadziej używane powinny być w zasięgu wzroku. Wszystkie sporadycznie używane rzeczy można przetrzymywać w dalszej odległości. Oznaczeniu podlegają nie tylko narzędzia i urządzenia w miejscu pracy, ale także, a może przede wszystkim, materiały oraz ich status w procesie. Wykorzystuje się do tego celu zasady oznakowania statusu materiału w procesie. Wykorzystując wykształcone w nas naturalne reguły warto zastosować oznakowanie statusu materiału, zgodne np. z sygnalizacją świetlną. Wszystkie materiały wchodzące do procesu mogą być oznakowane polem żółtym, jako te, które przed użyciem warto jeszcze skontrolować, których status nie jest potwierdzony. Produkty finalne procesu mogą znaleźć się na dwóch polach odkładczych:
• zielonym – materiał zgodny, gotowy do wysyłki do klienta,
• czerwonym – materiał zablokowany, niezgodny. Nie wysyłamy do klienta.
W punkcie systematyki pamiętajmy o wyznaczeniu i oznaczeniu zapasów minimalnych oraz maksymalnych, a także sposobu realizacji zamówień, np. poprzez karty Kanban. Przy oznakowaniu poziomu zapasów również wykorzystujemy „sygnalizację świetlną”. Zielony to zapas maksymalny, żółty poziom ostrzegawczy, a czerwony to poziom minimalny.
3. Sprzątanie (Seiso).
Jak podaje definicja tego kroku metody 5S, powinniśmy w tym punkcie sprzątać stanowisko pracy (Gemba) oraz znajdujący się tam sprzęt (Gembutsu). Pamiętajmy, że sprzątnie jest sprawdzaniem, co oznacza, że podczas czyszczenia maszyny, kontrolujemy również jej stan techniczny (wycieki oleju, powietrza, chłodziwa, braki śrub, nitów, luzy itp.).
Zgłębienie pierwotnej definicji Seiso wskazuje jednak trochę inne podejście. Otóż 3S to nie jest sprzątanie, a raczej utrzymywanie stanowiska w czystości. Jaka jest różnica?
Sprzątanie samo w sobie jest marnotrawstwem, jest to czas nieproduktywny, jednak bardzo nam potrzebny, bo czyste maszyny i stanowisko pracy to mniej awarii oraz większa kultura pracy. Warto jednak zastanowić się, w jaki sposób wykonujemy proces czyszczenia i które elementy można usprawnić, eliminując Muda. Naszym celem jest utrzymywanie czystości na określonym poziomie, jednak zróbmy to tak, aby ograniczyć czas i zasoby na to poświęcane. W wielu przedsiębiorstwach wykonuje się analizy zabrudzeń i prowadzi projekty ograniczające lub eliminujące powstawanie zanieczyszczeń powstających na Gemba. Takie podejście z pewnością ma wpływ na efektywność procesu, jakość produktu, bo łatwiej jest go kontrolować oraz bezpieczeństwo – mniej wycieków to mniejsze prawdopodobieństwo wypadku.
4. Standaryzacja (Seiketsu).
Jeden z najtrudniejszych, a zarazem najważniejszych, punktów w metodzie 5S. Standardy pozwalają nam na:
1. Łatwiejsze wdrożenie pracownika do pracy,
2. Weryfikację wiedzy pracowników,
3. Ułatwienie zdobywania wiedzy,
4. Natychmiastową kontrolę procesu i rozpoznanie, czy jest odchylenie, czy go nie ma.
Standaryzować powinniśmy wszystkie procesy poprzez:
- instrukcje pracy SOP (Standard Operation Procedure) – wizualnie przedstawiające kroki poszczególnych procesów, jak np.:
• standaryzacja pracy na stanowisku montażowym,
• standardy przeprowadzania inspekcji, smarowania oraz przeglądów maszyn,
• standardy wymiany podzespołów maszyn,
• standardy przepływu materiału oraz informacji;
- listy kontrolne dla krytycznych punktów technologicznych, jakościowych oraz technicznych na maszynie lub stanowisku pracy;
- zastosowanie szablonów, np. dla procesu rozwiązywania problemów (diagram Ishikawy, 5 x Dlaczego);
- standardy komunikacji, w tym codziennych spotkań.
Pamiętajmy, że standaryzację bardzo mocno powinna wspierać wizualizacja, tak aby standard był od razu zrozumiały i jasno wskazywał stan jaki jest i jaki ma być.
5. Samodoskonalenie (Shitsuke).
Wszystko, co robimy, powinno być nieustannie doskonalone. Oznacza to nieustanną zmianę (ulepszanie) standardów tak, aby zapewnić większą efektywność i 100-procentową jakość procesu i produktu. Idealna sytuacja jest wtedy, kiedy pracownicy sami pochylają się nad standardami i wskazują miejsca, które trzeba poprawić. Jakie inne metody, narzędzia można zastosować, aby doskonalić Gemba i Gembutsu?
Rozwiązaniem powszechnie stosowanym są audyty 5S, TPM, CIP itd. Wynikiem takiego audytu jest plan działań, których realizacja poprawia stanowisko pracy lub proces. Pytanie zasadnicze brzmi jednak: czy taki audyt i związany z nim plan działań uznać możemy za samodoskonalenie? Według mnie: NIE. Audyt jest formą interwencji z zewnątrz. W 5S zależy nam na własnej inicjatywie, a nie zewnętrznym bodźcu.
Metodami , które pozwalają na pełne samodoskonalenie są m.in.:
1. System sugestii pracowniczych (Kaizen). Pracownicy mają możliwość wskazania pomysłów eliminujących dostrzeżone Muda;
2. Gemba Walk & Talk. Metoda polega na wyznaczeniu standardowych miejsc i godzin, kiedy członkowie kadry kierowniczej (zwłaszcza najwyższej) przechodzą przez określony obszar. Obserwują oni procesy, rozmawiają z ludźmi i wyciągają wnioski, tworząc oczywiście plan działań. Plan ten jest jednak efektem obserwacji i samodzielnych pomysłów doskonalących, a nie rozwiązań zaproponowanych przez audytora zewnętrznego;
3. „Koło Taichi Ohno”. Postaw na 1 godzinę kierownika obszaru w wyznaczonym na podłodze okręgu na hali produkcyjnej i poproś o wskazanie zauważonego marnotrawstwa. Zadanie proste, a jakże trudne.
Wdrażając 5S miejmy na uwadze złożoność i kompleksowość tej metody. 5S może stać się lekarstwem na choroby przedsiębiorstwa, ale tylko pod warunkiem, że podejdziemy do tej metody poważnie. Mam nadzieję, iż coraz rzadziej będę słyszał odpowiedzi pt. „5S to sprzątanie”.
Rafał Palonek
PROFES Sp. z o.o. Sp. K./KAIZEN Institute Poland Operations
Konsultant Kaizen
