(Żródło: Fotolia)
Problem i wyzwanie:
Produkcja okien z drewna na indywidualne zamówienia charakteryzuje się bardzo dużą zmiennością, zarówno w ilości okien i drzwi na zamówieniu, jak i w poziomie skomplikowania. W przypadku firmy Hofman zróżnicowanie asortymentu waha się od małych, niepomalowanych i prostych konstrukcyjnie okien, po najbardziej skomplikowane i wyrafinowane systemy okienne dostarczane na potrzeby dużych inwestycji deweloperskich. Zmienność w produkowanych wyrobach wiąże się z koniecznością ciągłego dostrajania procesu produkcji i właściwego kolejkowania zleceń.
W związku z rosnącym zapotrzebowaniem na okna Hofman, do firmy trafiało coraz więcej zamówień. Sprzedaż znakomicie spełniała swoje zadanie, natomiast fabryka zaczynała mieć wyraźne kłopoty z realizacją zleceń na czas. Pomimo że fabryka działa na trzy zmiany w systemie ciągłym 24/7, pojawiały się typowe problemy charakterystyczne dla organizacji przytłoczonych ilością pacy.
„Nasza firma systematycznie rosła. Wiedzieliśmy, że przekroczyliśmy próg skali, po którym firma traci wydolność i ze względu na nadmiar zleceń stopniowo pogrąża się w chaosie. W krytycznym momencie byliśmy przeciążeni zamówieniami o sto procent w stosunku do zdolności wytwórczych. Musieliśmy przeprowadzić organizacyjną zmianę, by móc szybciej realizować zamówienia i efektywniej działać” – wspomina Przemysław Wojdyło, współwłaściciel, wiceprezes zarządu Hofman-Słubice.
Firma Hofman stanęła przed wyzwaniem uporządkowania procesów, modelu zarządzania i struktury organizacyjnej, tak by uzyskać większą produktywność przy dostępnych zasobach i maszynach, uwolnić się od przeciążenia jednocześnie znacznie redukując czas realizacji zamówień.
Czym jest metoda QRM jako optymalne rozwiązanie dla produkcji jednostkowej?
Quick Response Manufacturing to metoda zarządzania dedykowana firmom produkującym w modelu high mix / low volume oraz wszystkim przedsiębiorstwom, dla których czas realizacji zamówienia (lead time) jest krytycznym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej. QRM jest szczególnie atrakcyjny dla firm, które oparte są na złożonych procesach wytwarzania gotowego wyrobu (lub usługi).
„Przed decyzją o wdrożeniu QRM mieliśmy sporo pytań i obiekcji: czy lepiej jest reorganizować się samodzielnie czy z pomocą partnera? QRM polega na oddaniu pracownikom większej odpowiedzialności. Zastanawialiśmy się, czy jesteśmy na to gotowi. Mieliśmy też wątpliwości, czy polska kultura pracy i zarządzania sprosta wymaganiom QRM. Jak pokazały nasze dalsze doświadczenia z wdrożenia, warto było zaufać 4Results i dać się poprowadzić przez projekt” – Przemysław Wojdyło.
Przebieg projektu QRM
Zarząd spółki Hofman zgodził się, by w wyniku wdrożenia QRM zmodyfikować system zarządzania firmą – na poziomie struktury organizacyjnej, procesów oraz HR. Pierwszym etapem projektu była analiza sytuacji w firmie, w wyniku której wskazano m.in. możliwości wyodrębnienia interdyscyplinarnych komórek (Q-CELLs) skoncentrowanych na skracaniu czasów realizacji zamówień.
Na poziomie struktury organizacyjnej konieczne zmiany obejmowały odejście od modelu hierarchicznego na rzecz poprawy współpracy i komunikacji między specjalistycznymi działami.
„Wyłonienie spośród pracowników liderów Q-CELL przyniosło bardzo istotne korzyści. Pozwoliło przenieść część odpowiedzialności na niższe szczeble. To pobudziło w ludziach motywację i zaangażowanie. Liderzy dobrze spełniają funkcję managementu średniego szczebla, dzięki czemu zarząd mógł się oderwać od gaszenia pożarów, zyskując naprawdę sporo czasu na strategiczne działania. Poza tym, utworzenie komórek zarządzanych przez ludzi wywodzących się z wewnątrz organizacji dodatkowo zintegrowało pracowników. To miało bardzo pozytywny wpływ na atmosferę w pracy” – Przemysław Wojdyło.
Utworzone Q-Celle zostały wyposażone w narzędzia optymalizujące pracę.
- Wdrożono metody pomiaru MCT (Manufacturing Critical-Path Time) – czasu realizacji zamówień od momentu jego rejestracji po dostawę gotowego produktu.
- Wprowadzono szereg narzędzi do wizualizacji procesów, m.in. dostępności zasobów (High Level MRP), zarejestrowanych zleceń, dziennego planu pracy, przepływu zamówień.
- Wdrożono wizualizację pracy biura, dzięki czemu w przejrzysty sposób można weryfikować jakie dokładnie zadania są przeprowadzane przez zespół oraz ile one zajmują czasu.
Ważnym elementem projektu QRM była praca z ludźmi. Przede wszystkim podniesiono kompetencje liderskie, planistyczne, zarządcze oraz te związane z utrzymaniem maszyn, tak aby większa liczba pracowników mogła samodzielnie rozwiązać większość typowych problemów związanych z przestojami. Tworzenie zespołów Q-CELL pozwoliło poddać analizie kompetencje wymagane na poszczególnych stanowiskach. W rezultacie skutecznie wdrożono macierze kompetencji, która stała się narzędziem wspierającym system wynagrodzeń, a jednocześnie pozwoliła zespołom samodzielnie planować rozwój, tak aby w jak największym stopniu zwiększyć swoją wszechstronność.
„Oprócz koncentracji na twardych kompetencjach, konsultanci 4Results pracowali także na postawach i nawykach. Z jednej strony chodziło o przysposobienie liderów do pracy z ludźmi, o ugruntowanie w nich wizji, motywacji do działania i zarządzania. Z drugiej strony należało przyzwyczaić ludzi do zupełnie nowego modelu działania, w którym to nie szef, lecz oni sami decydują o tym, jak poukładać prace na swoim terenie” – Przemysław Wojdyło.
Innym ważnym elementem projektu QRM była optymalizacja planowania. Analizy szybko wykazały wąskie gardła w produkcji. Jednym z nich było planowanie dostaw i zgranie ich z wytwarzaniem produktów gotowych. W rezultacie wdrożono zasadę planowania wąskich gardeł do poziomu nie wyższego niż 80%, tak aby zabezpieczyć proces przed zmiennością i nieplanowanymi przestojami. Obecnie pracownicy z większą dokładnością potrafią przewidzieć zmienność po stronie zamówień oraz ich wpływ na proces produkcyjny naszej produkcji jednostkowej.
Twarde rezultaty
Projekt rozpoczął się w czerwcu 2017 r., a już w listopadzie była odczuwalna zmiana. Jakie korzyści odniosła firma Hofman z wdrożenia QRM?
- Pomimo wzrostu skali działania, firma obecnie planuje tylko na 80% swoich możliwości wytwórczych. Pracownicy mają czas na twórcze rozwiązywanie bieżących problemów i rozwój kompetencji.
- Czas realizacji zamówień udało się skrócić z ponad 60 dni do mniej niż 30 dni. MCT w hali produkcyjnej zredukowano o ponad 50% (z potencjałem do dalszej redukcji), natomiast w procesach biurowych aż o 70%.
- Blisko 100% dostaw jest obecnie realizowanych na czas lub w ściśle określonym z góry przewidywalnym terminie.
- W firmie można było ograniczyć koszty i wielkość działu kontroli jakości. Dzięki reorganizacji struktury i przekazaniu zespołom odpowiedzialności, każdy pracownik jest kontrolerem jakości – ludzie sami odpowiadają za zapewnienie jakości.
- Firma ma opomiarowane wszystkie ważne parametry określające jej kondycję, produktywność i efektywność. Na bieżąco mierzy OEE i MCT zarówno w hali produkcyjnej, jak i w części biurowej, która odpowiada za administrację i przygotowanie zleceń na produkcję.
- Pomimo zmniejszenia planowanego obłożenia produkcji produktywność przerobowa fabryki wzrosła o 31%
- Firma poprawiła relacje z dostawcami – z dużą dokładnością z wyprzedzeniem wie, jakie i ile materiałów potrzebuje. Potrafi też przewidzieć szczytowe ilości zamówień. Dzięki temu firmie udało się zredukować zapasy i utrzymać ceny dostaw pomimo ogólnego wzrostu cen na rynku.
- Produkcja w toku została obniżona o 50%, co poprawiło zarówno efektywność przepływu, jak i cashflow firmy.
- Firma ma zintegrowany, dobrze skomunikowany zespół. Pomimo działania na trudnym rynku pracy, nie ma problemów z utrzymaniem kompetencji i przyciąganiem nowych pracowników. Dzięki dobrej atmosferze ludzie polecają swoim znajomym pracę w firmie.
„W naszej branży lead time ma krytyczne znaczenie dla odbiorców. Dostawy muszą być skorelowane z finalizacją elewacji czy demontażem rusztowań. Wcześniej klienci narzekali, że dostawy były nieterminowe. Dziś, po wdrożeniu QRM, panujemy całkowicie nad terminami. Gdyby nie czynniki pogodowe czy nieprzewidywalne przesunięcia ze strony klientów, które zaburzają pomiar MCT, osiągalibyśmy 100 procentową terminowość dostaw. QRM wprowadza w firmie dobrą kulturę pracy. Dziś mamy czytelny system kompetencji, pracę grupową. Ludzie mają poczucie wpływu, że mogą coś stworzyć. Ogólnie jest dużo przyjemniej w pracy. Ważne jest też to, że zaangażowanie przekłada się na lepsze zarobki. Dla zarządu z kolei istotne jest odkrycie w ludziach potencjału, którzy przed rozpoczęciem projektem był dla nas ukryty i nieznany” – podsumowuje Przemysław Wojdyło.
Dziękujemy za uwagę i do następnego case study ;-)!
Realizacja projektu:
- wspaniały i zaangażowany zespół firmy Hofman-Słubice
- Przemysław Wojdyło – Prezes Zarządu
- Robert Kowalczyk – Konsultant 4Results
- Piotr Płochocki – Konsultant 4Results
Case study Hofman było prezentowane na tegorocznej światowej konferencji QRM, która odbyła się w czerwcu w holenderskim Eindhoven.
