(Żródło: Fotolia)

Jednym słowem, nie kombinuję. Działam zgodnie z zaleceniami podręczników i przyznam, że im więcej widzę „kombinowania”, tym częściej obserwuję porażki na drodze do szczupłego wytwarzania.

Jest jednak kilka utartych kanonów, które niekoniecznie w warunkach biznesowych zdają egzamin. Pisałem już kiedyś o strukturach kaizenowych i o zarządzaniu wiedzą w organizacji. Czasem jest tak, że koniecznie chcemy mieć pralkę, a nie zastanawiamy się, czy są inne sposoby, aby mieć czystą koszulę. Wszystkie przemyślenia na tym polu biorą się z mojej strony z chęci bycia bardziej efektywnym, a może z chęci uniknięcia porażki. Wdrażając jakiś element KMS, nauczony byłem dwóch dróg: pierwsza to „jedziemy z koksem” wszyscy, bez wyjątku, albo robimy tzw. „pilota”, czyli wdrażamy na mniejszą skalę, z mniejszym budżetem, mniejszą siłą i mniejszą ilością osób w ograniczonym obszarze. Ma to zasadniczo swoje plusy i minusy. Robiąc „pilota”, może nam się rozjechać harmonogram, jeśli natrafimy na duży opór społeczny lub będziemy mieli za małe wsparcie sponsorów. Wtedy okazuje się, że męczymy się nad pilotem rok, a firma nie ma z tego żadnych korzyści. Z kolei idąc na całość, przy niedokładnym planowaniu możemy utopić wdrożenie w morzu niedociągnięć i niedoinwestowania.

Mawiają, że do celu prowadzi wiele dróg, niekoniecznie jedna z wyżej wymienionych opcji. Do rozmyślań na ten temat zainspirowała mnie koncepcja Andrzeja Nowaka, która tłumaczyła to, co wydarzyło się w polskiej gospodarce po roku 1989. Zasadniczo teoria zakłada koncentrację sił mniejszości w przestrzeni. Mniejszość jest odporna i rozrasta się, troszeczkę jak bąbelki w morzu, które łączą się w coraz większy bąbel, pochłaniający mniejsze i rozrastając się. Teoria przewidziała podział gospodarczy na Polskę A i B. Jeśli przyjrzelibyście się gospodarczej mapie polski od 1990 roku, zobaczylibyście, że pojawiły się na niej ośrodki przemysłowe rozwijające się i rozrastające, podczas gdy pozostałe części Polski stały się pod tym względem jałowe. Miała na to wpływ infrastruktura kolejowa i drogowa, ale przemysłowe bąble powstały także w miejscach, które nie są pod tym względem w jakiś szczególny sposób rozwinięte. Zwłaszcza w późniejszych latach.

Doskonale fenomen kształtowania się zmiany opartej na mniejszości pokazuje film „Dwunastu gniewnych ludzi” z 1957 r. w którym główną rolę gra Henry Fonda. Jednak Andrzej Nowak, formułując swoją teorię, nie miał do dyspozycji internetu, który sprawia, że zmiany w szczególności dotyczące szerzenia się idei przyśpieszają i przybierają bardziej kształt sieci niż fizycznych bąbli. Jak więc można by teorię bąbli wykorzystać w organizacji? Jeśli firma jest duża, bo w takich najtrudniej jest wdrożyć zmiany i zakorzenić nowy sposób myślenia, w mojej ocenie jeden pilot nie wystarczy. Widziałem świetnie działające piloty, których wyniki były nie do podważenia, a mimo to ignorowano ich wartość na zasadzie próżniactwa lokalnego, tzn. „Tam działa świetnie, ale u nas nie da rady tego wdrożyć”. Co powiedzielibyście, gdyby zrobić więcej pilotów? Powiedzmy na mniejszym obszarze w każdym oddziale, zakładzie czy fabryce. Tak aby wszyscy w organizacji mogli zobaczyć efekty działań Kaizen na swoim podwórku.

Zobaczcie, wszystkie większe, rewolucyjne zmiany społeczne wzięły się z mniejszości. Weźmy np. chrześcijaństwo – całą historię rozpoczęła garstka ludzi. Równie trafne są przykłady z naszego ogródka, i to w dosłownym tego słowa znaczeniu. Zobaczcie, jeśli pojawi się jeden działkowicz, który zasieje u siebie tylko trawę i z uprawy warzyw przejdzie w rekreacyjną formę ogrodu, jak grzyby po deszczu wyrastają naśladowcy. Podobnie było z modą na grillowanie, dzisiaj cała Polska grilluje i wszyscy uważają to za coś naturalnego. Pierwszy domek z elewacją pokrytą panelami i za niedługi okres czasu możemy zaobserwować skupiska kolorowych domków, pokrytych tym samym materiałem.

Tworząc jednak takie skupiska wewnątrz organizacji, musimy pamiętać, aby połączyć je ze sobą w sieć. Nie mogą działać całkowicie niezależnie, ponieważ trudno będzie połączyć je później w spójny dla całej organizacji standard. Poza tym efekt rywalizacji będziemy w sprytny sposób mogli zamienić na efekt synergii, ponieważ grupy z poszczególnych wdrożeń pilotażowych mogą wspólnie decydować o kierunku zmian i dzielić się pracami. Mam tu na myśli prace dotyczące opracowania standardów w różnych dziedzinach operacyjnych, np. jedni opracowują formatki audytowe, inni zaś OPL prostych powtarzalnych prac, a z całości rozwiązania korzystają wszyscy.

Udane wdrożenie powinno opierać się na dobrym, przemyślanym planie, zatem budowę wspólnoty interesów możemy rozpocząć od wspólnego stworzenia planu, w którą zaangażowany będzie zarząd. Na nim oprzemy nasze bąble, które jeśli się nimi odpowiednio zaopiekujemy (zaopatrzymy w czas i potrzebne materiały, wiedzę oraz wsparcie), rozrosną się i zakorzenią w kulturze organizacyjnej naszej firmy. A reszta, pozwólcie, że zacytuję bohatera mojego dzieciństwa Arnolda Schwarzeneggera, który zwykł mawiać, że „(…) droga do sukcesu to powtórzenia, powtórzenia i jeszcze raz powtórzenia”.

Konrad Zaręba

**

Konrad Zaręba Senior Konsultant KAIZEN Institute Poland

Doświadczony menadżer, praktyk zarządzania. Specjalizuje się w treningach, doradztwie oraz wsparciu przedsiębiorstw w budowaniu kultury organizacyjnej oraz implementacji narzędzi Kaizen. Ekspert w dziedzinie ciągłej poprawy, tworzeniu struktur oraz szkoleniu osób zajmujących się wdrożeniami.