Inspiracją do napisania niniejszego artykułu stała się genialna i moim zdaniem wciąż bardzo aktualna książka Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, autorstwa Williama J. Latzko i Dawida M. Saundersa. Książka wydana w Polsce dokładnie 20 lat temu odnosi się do pracy dydaktyczno-naukowej prowadzonej przez dr. Deminga w latach 1980-1993.

Biorąc pod uwagę fakt, że materiał do książki był przygotowywany przez 13 lat, a proces zbierania został rozpoczęty bez mała 40 lat temu, pokusiłem się o zadanie sobie pytania, czy spostrzeżenia dr. Deminga – szczególnie w sferze zarządzania ludźmi, roli lidera, motywacji pracowników – są nadal aktualne? Jakie było postrzeganie rzeczywistości organizacyjnej prawie 40 lat temu? Czy w świetle tego, że tysiące firm szkoleniowych na całym świecie, niezliczone rzesze trenerów i konsultantów realizują miliony godzin szkoleniowych i doradczych, zmienił się sposób, w jaki funkcjonują współczesne organizacje z punktu widzenia relacji ludzkich?

Chciałbym zachęcić do przyjrzenia się typologii kilku wybranych i zdefiniowanych przez W.E. Deminga problemów, a ściślej rzecz ujmując – ŚMIERTELNYCH CHORÓB ORGANIZACYJNYCH, które wyróżnił w tamtych latach. Czy nadal są aktualne? Być może wraz z rozwojem wiedzy, technologii już straciły na swoim znaczeniu? Ocenę jak zwykle pozostawiam czytelnikowi.

1. Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu. Według dr. Deminga kierownicy w codziennej pracy spotykają się z 2 typami problemów: problemami dnia dzisiejszego i dnia jutrzejszego. Problem dnia dzisiejszego to codzienne operacyjne zadania, takie jak sprzedaż, produkcja, bezpieczeństwo pracy. Problem dnia jutrzejszego to opracowywanie nowych produktów, usług itp.

Tempo, w jakim pracujemy, wzrost wymagań klienta czy braki kadrowe sprawiają, że w wyniku niedostosowania procesów lub zasobów (ludzkich, technicznych) wielu sprawom nie jesteśmy poświęcić wystarczająco dużo czasu, aby je rozwiązać. Jak mówi dr. Deming: Problemy dnia dzisiejszego, to wczorajsze problemy jutra, które zaniedbaliśmy.

Teza dr. Deminga została niejako potwierdzona w badaniach przeprowadzonych przez J. Collins i Morten T. Hansen nad cechami liderów w amerykańskich organizacjach, które odnotowały wzrost wartości akcji przynajmniej 10 razy większy niż wzrost indeksu giełdowego dla odpowiedniego sektora.

Wspomniani badacze wyodrębnili trzy cechy charakteryzujące lidera:

a) wewnętrzna potrzeba zrobienia wszystkiego, co się da, aby osiągnąć upragniony wynik, niezależnie od napotkanych trudności,

b) empiryczna kreatywność, oparta na bardzo głębokiej analizie danych,

c) skłonność do „szukania dziury w całym”, spodziewanie się najgorszego.

Bardzo często mówimy, że aby osiągnąć dobry wynik, musimy być zmotywowani. To bez wątpienia prawda, ale aby osiągnąć spektakularny wynik, aby go utrzymać i konsekwentnie rozwijać, motywacja już nie wystarczy. Konieczne jest przekroczenie tej niewidzialnej granicy, gdzie motywacja łączy się z DETERMINACJĄ. To determinacja w osiąganiu wyniku zapewni sukces i właśnie między innymi to udowodnili przywołani powyżej badacze.

Empiryczna kreatywność, szukanie dziur łączy się bezpośrednio ze sztuką planowania. Bazując na swoich długoletnich doświadczeniach zdobytych w Japonii, dr. Deming bardzo słusznie wskazuje na to, że największą wadą zachodniego stylu zarządzania jest nieefektywne planowanie. Podobnego zdania jest pan Masaaki Imai, który porównując styl zarządzania i podejścia do biznesu tzw. Zachodu z podejściem preferowanym przez Japończyków, widzi kolosalną różnicę polegającą między innymi na tym, że styl Zachodu jest gwałtowny, zmienny i chyba czasami nieprzewidywalny wobec podejścia, które opiera się na małych, ale jakże konsekwentnie realizowanych krokach, poprzedzanych solidnym planowaniem, oceną ryzyka itd.

Mimo że tyle się na ten temat mówi, a tyle szkoleń (katując uczestników mitycznym narzędziem do ustala celów SMART) organizowanych jest dla kadr kierowniczych, wydaje się, iż z tej choroby nie udało się nam w pełni wyleczyć.

Zakładając że moja diagnoza (oparta o liczne spotkania z osobami kierującymi firmami) sytuacji jest w jakiejś mierze prawdziwa, to należy postawić kilka pytań. Jak bez skutecznego planowania zadbać o rozwój organizacji? Jak optymalizować procesy, zwiększając ich efektywność? Jak zapewnić stabilny rozwój firmy? Jak dbać o ciągłe doskonalenie?

2. Nacisk na zyski w krótkim okresie czasu. Jest rzeczą wspaniałą, kiedy firma w krótkim okresie generuje olbrzymi zysk i prowadzi swoją działalność w sposób zapewniający jest stabilny wzrost w przyszłości. Dr. Deming odnosi się jednak do swoistej patologii związanej z sytuacją, kiedy kierownictwo ucieka się do tzw. „twórczej rachunkowości” związanej z uprawianiem przedsiębiorczości na papierze: fuzje firm, wymiany walut, optymalizacji podatkowych itp. Biorąc pod uwagę kryzys światowy, którego w niedawnym okresie byliśmy świadkami, chyba bez wątpliwości możemy powiedzieć, że ta choroba ma już niemal charakter pandemiczny.

3. Ocena efektywności, przeglądy kadrowe, okresowe oceny pracowników. „W praktyce roczne oceny są chorobą unicestwiającą długofalowe planowanie, niweczącą długofalowe planowanie, niweczącą pracę zespołową, zachęcającą do rywalizacji, gnębiącą, czyniącą ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku, niepotrafiącymi zrozumieć, dlaczego są gorsi”. Mimo, iż trudno nie zgodzić się z powyższą opinią dr. W.E. Deminga na temat ocen pracowniczych, wydaje się, że nie sama informacja zwrotna (ocena), jaką otrzymuje pracownik, jest tak „zabójcza”, ale formuła (system ocen wraz z kompetencjami lub ich brakiem po stronie kierownictwa), w jakiej jest przeprowadzana.

Swoją tezę dr Deming uzasadnia prostym, ale jakże ciekawym wzorem matematycznym: x+[xy], gdzie:

• X – oznacza efektywność danej osoby,
• Y – oznacza efektywność systemu,
• XY – oznacza wzajemne oddziaływanie danej osoby i systemu.

X, Y są niewiadomymi, a zatem ludzi oceniać mógłby człowiek, który potrafiłby rozwiązać jedno równanie z dwiema niewiadomymi.

Mimo że w dużej mierze zgadzam się z opinią dr. Deminga w kwestii negatywnych skutków, jakie może przynieść – i niestety często przynosi – organizacji źle skonstruowany system ocen okresowych, to jednak stoję na stanowisku, że może być to również bardzo efektywne narzędzie zarówno dla pracownika, jak i kierownika w budowaniu przyjaznego środowiska pracy.

Kwestia skuteczności takiej oceny jest ściśle i nierozerwalnie związana z dotarciem do wewnętrznej motywacji pracownika (bez względu na zajmowane przez niego stanowisko). W tym obszarze nastąpiły i wciąż następują zdecydowanie najszybsze, najgłębsze zmiany w organizacjach. Coraz częściej i coraz świadomiej organizacje wdrażają kulturę opartą na coachingu. Mimo że zaczęły pojawiać się coraz częstsze opinie o zbliżającej się „śmierci coachingu” w związku z pojawiającymi się nowinkami w zakresie zarządzania, wydają mi się one zdecydowanie przedwczesne, co potwierdza wciąż rosnące zainteresowanie wśród organizacji dokonujących zmian w swoich organizacjach.

4. Mobilność członków kierownictwa. Genialnie przedstawiony został przez dr. Deminga obraz mobilnego kierownika oraz strategii jego działania (mobilny, czyli dość często zmieniający firmy). Oto kroki, które taki kierownik powinien poczynić, a sukces jest niemal 100-procentowy:

1. wyszukaj obszar, na którym panuje bałagan,
2. wkrocz jako zbawca,
3. wprowadź wiele zmian,
4. wykaż się wynikami,
5. uzyskaj nagrody,
6. znikaj, zanim ujawnią się długofalowe problemy.

Ta dość sarkastyczna ocena wynika po prostu z faktu, że mobilność w naszym rozumieniu pozostaje w kompletnej sprzeczności z tym, jak patrzą na nią Japończycy, a to właśnie pobyt w Japonii odcisnął największe piętno na dorobku naukowym dr. Deminga. W Japonii mobilność praktycznie nie istnieje.

Dzisiejszy rynek pracy daje bardzo duże możliwości do rozwoju każdemu kto chce się rozwijać. Dotyczy to zarówno pracowników pracujących na stanowiskach specjalistycznych, jak i osób pełniących funkcje kierownicze. Sytuacja z punktu widzenia pracownika już dawno nie była tak dobra. Firmy konkurując o tych najlepszych, chcą wiedzieć, jakie osiągnięcia stały się udziałem kandydata u poprzednich pracodawców. I tu nakręca się spirala, którą dr. Deming opisał w przedstawionych wyżej punktach od a do f. Jest to choroba, która toczy wiele organizacji, ten typ pracownika może zapewnić korzyść organizacji w krótkim okresie, ale co później? Kto poniesie konsekwencje błędnych decyzji, złych analiz?

To tylko 4 z 7 chorób, śmiertelnych chorób, o których pisał William Edwards Deming chcący, aby organizacje z nimi walczyły. Czy się udało? Zapewne znajdzie się wiele przykładów, kiedy można powiedzieć TAK, choć wiele jeszcze pozostaje w tym zakresie do zrobienia. Ale czy nie o to właśnie chodzi w ciągłym doskonaleniu?

Grzegorz Pętal

**

Grzegorz Pętal – konsultant KAIZEN Institute, praktyk zarządzania, certyfikowany trener, coach i menedżer z ponaddwudziestoletnim doświadczeniem zdobytym w międzynarodowych organizacjach z sektora automotive, energetyki i finansów.