Jeśli klient nie postrzega jakiejś cechy produktu jako pozytywnej i użytecznej, znaczy to, że producent popełnił błąd. Ciągła zmienność oczekiwań klienta sprawia, że ocena jakości podlega nieustannym zmianom. Kategoria ta ma charakter dynamiczny, dlatego kontakt z rynkiem i zachodzącymi na nim zmianami jest równie ważny jak realizacja wewnętrznych procesów. Jakość powinna być traktowana jako stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby nabywcy. Powinna określać, czy dany produkt lub usługa odpowiada indywidualnym potrzebom danego użytkownika. Według Jurana, jakość ma dwa aspekty:

 

– cechy produktu (wyższa jakość oznacza większą liczbę cech produktu, które wychodzą naprzeciw oczekiwaniom klientów),

– uwolnienie się od problemów (wyższa jakość ma oznaczać mniejszą liczbę defektów).

 

Takie określenie jakości zostało potraktowane jako pierwszy krok do opracowania i wdrożenia systemu jakości. Wymaga analizy potrzeb klienta oraz oceny sprawności procesów wewnętrznych. Juran zdefiniował jakość jako proces identyfikowania i administrowania działaniami podejmowanymi w organizacji, które są niezbędne dla osiągnięcia zakładanych celów jakości. W latach 80. XX wieku Juran zauważył, że powszechne podejście do TQM, oparte na kampaniach uświadamiających rolę jakości, sloganach i hasłach projakościowych nie jest efektywne, jeśli nie ma wymiernego przełożenia na jakość. Dlatego wskazywał na techniczne oraz organizacyjne aspekty zarządzania jakością. Argumentował, że konieczne jest ciągłe planowanie jakości, wzmocnione sformułowaniem polityki jakości, audytami, podejściem systemowym w całej organizacji. Podkreślał znaczenie jakości na każdym etapie cyklu życia produktu: od badań rynku, przez projektowanie, rozwój produktu, relacje ze sprzedawcami, produkcję, dostawy, serwis. Podkreślał konieczność oceny finansowych skutków wytwarzania wadliwych produktów. Juran akcentował rolę kierownictwa, które definiuje politykę jakości, zapewnia środki do wykonania celów, przygotowuje system oceny działalności firmy. Uważał, że to kierownicy i menadżerowie muszą wziąć na siebie największą odpowiedzialność za podejmowane działania i kreowanie „kultury jakości”.

 

Pomysły i idee zostały zebrane w trylogii Jurana, która objęła trzy filary: planowanie, kontrolę, usprawnianie. Powstałe słabości oraz związane z nimi straty są wynikiem błędów popełnianych w planowaniu procesu operacyjnego. Powodem błędów i strat są głównie zakłócenia w funkcjonowaniu systemu, a jedynie niewielka część problemów wynika z błędów popełnianych przez pracowników.

 

Planowanie – punktem wyjścia jest precyzyjne zdefiniowanie klienta (kto kupuje produkt lub usługę), identyfikacja jego potrzeb, rozwijanie cech produktu pod kątem potrzeb klientów. Planowanie obejmuje szacowanie finansowych skutków decyzji.

 

Kolejne etapy planowania to:

 

– przełożenie potrzeb klienta na konkretne rozwiązania techniczne,

– określenie niezbędnych zasobów,

– określenie odpowiedzialności za realizację planów,

– stworzenie mierników jakości – do realizacji tego celu służyło wykorzystanie analizy Pareto. Kilka rodzajów defektów i kilka kluczowych czynników (ang. vital few) jest zwykle najbardziej problematycznych, a reszta nie stanowi istotnego problemu (ang. trivial many),

– sformułowanie celów usprawnień,

– zaprojektowanie i rozwój procesów w taki sposób, by możliwe było osiągnięcie celów.

Zdefiniowanie klienta obejmuje określenie klienta wewnętrznego i zewnętrznego. W relacjach z klientem zewnętrznym cel jest naturalny – zgodność z jego oczekiwaniami. Cele nie są ustalane na podstawie danych i wyników z przeszłości. Podstawą są bieżące lub przyszłe oczekiwania klienta. W relacji z klientem wewnętrznym celem jest eliminacja strat i marnotrawstwa. Kontrola – ma na celu oszacowanie aktualnego poziomu wykonania działań operacyjnych, porównanie ich stanu z ustalonymi wytycznymi, podjęcie działań w celu eliminacji różnic, zagwarantowanie osiągnięcia ustalonych zamierzeń w zakresie zarówno produktu, jak i procesu. Porównanie planów z realizacją celów jest wykonywane także od strony finansowej.

 

Proces usprawnienia dotyczy nie tylko jakości produktu lub usługi, ale głównie procesu. Jeśli występuje luka między planem a realizacją, należy poszukać sposobu na jej wyeliminowanie. Może temu służyć wdrożenie nowego rozwiązania lub optymalizacja cech produktu. Usprawnienia mają doprowadzić do sytuacji, gdy proces może przebiegać z minimalnym poziomem kontroli jakości.

 

Opracowywanie i propagowanie zasad zarządzania procesem usprawnienia jakości uważane jest za najważniejszy wkład Jurana w filozofię TQM. Joseph Juran zmarł w 2008 r. w wieku 103 lat. Steve Jobs, założyciel firmy Apple (święcącej ostatnio triumfy m.in. dzięki takim produktom jak iPod czy iPhone), wielokrotnie podkreślał udział i wkład filozofii Jurana w sukcesy jego firmy (głównie pod kątem dostosowania do potrzeb klienta). Z kolei ostatnie przykłady problemów japońskich firm z branży motoryzacyjnej pokazują, jak łatwo jest zapomnieć o lekcjach swojego dawnego mistrza.

 

* * *

Joseph Moses Juran – amerykański teoretyk zarządzania. Był członkiem grupy specjalistów, która miała za zadanie wdrożenie nowych metod zarządzania jakością w fabryce Western Electric, gdzie pracował po studiach. Jego wykłady w Japonii w 1954 r. wywołały olbrzymie zainteresowanie wśród tamtejszych inżynierów. Juran pozostał w Japonii, gdzie popularyzował idee jakości. Jednym z jego pomysłów było prowadzenie audycji radiowych poświęconych jakości. Przyczynił się także do ustanowienia dnia jakości. W 1979 r. powołał Instytut Jurana, który ma na celu popularyzację i rozwijanie jego metod. W 1986 r. opublikował trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie). Według jego koncepcji pierwotnym źródłem dobrej jakości produktu jest planowanie.