Kaizen(jap.– „kai” – zmiana, „zen” – dobry, czyli ciągłe doskonalenie) jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia – niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Filozofia, która koncentruje się na stałym wprowadzaniu zmian i ograniczaniu marnotrawstwa, oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie.

 

Dlaczego Kaizen rozwinęło się właśnie w Japonii? Czyż nie Stany Zjednoczone są kolebką innowacyjności? Po II wojnie światowej życie na japońskich wyspach wiązało się z ogromnymi oszczędnościami. Ograniczone zasoby (woda, miejsce) powodowały, że w tamtejszej kulturze doskonalenie i oszczędność stały się normą, stylem życia, rutyną wpisaną w normalne funkcjonowanie każdego Japończyka.

 

 

Za mistrza i architekta ciągłego doskonalenia, tzw. „Guru Kaizen”, pioniera w szerzeniu tej filozofii na całym świecie uznawany jest japoński menedżer Masaaki Imai. Jego rewolucyjna, pierwsza książka na ten temat, zatytułowana „KAIZEN: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii” (KAIZEN The Key to Japan’s Competitive Success”) została opublikowana w 1986 r. i od tego czasu przetłumaczona na ponad 20 języków, osiągając sprzedaż ponad 300 tysięcy egzemplarzy. Dzięki tak dużej grupie odbiorców tytułu, niezliczona liczba firm i najwyższych menedżerów rozpoczęła przygodę z Kaizen w celu osiągnięcia sukcesu na miarę światową. Równą popularnością cieszy się jego drugi tytuł „GembaKAIZEN”, również wydany w Polsce.

 

Masaaki Imai swoją przygodę z zarządzaniem rozpoczął w 1950 r., w wieku 26 lat, kiedy wraz z grupą japońskich biznesmenów wybrał się do USA, by „podglądać” rozwiązania gwarantujące wysoką efektywność organizacji. Po powrocie do Japonii w 1961 r. został doradcą wielu korporacji. Po dwudziestu latach sytuacja odwróciła się i to do niego przyjeżdżały wycieczki z USA, by zgłębiać sekret japońskiej produktywności.

 

W pierwszej książce Masaaki Imai powołuje się na swoje doświadczenia i znajomość Toyota Production System (TPS). To tam Masaaki zdobywał doświadczenia, które potem rozwijał w trakcie wizyt w Stanach Zjednoczonych. TPS sięga najlepszych doświadczeń i praktyk produkcyjnych z początku XXwieku. Twórcą systemu produkcji Toyoty był Sakichi Toyoda, jego syn Kiichiro Toyoda oraz inżynier produkcyjny Taiichi Ohno. Sakichi Toyoda był wynalazcą krosien z napędem silnikowym, które następnie wykorzystywane były w Toyota Group, działającej wówczas w branży tekstylnej. To właśnie wśród jego wynalazków (1902 r.) znalazł się specjalny mechanizm do automatycznego zatrzymywania krosna w przypadku zerwania się nitki, który później ewoluował w szerszy system stanowiący jeden z dwóch filarów systemu produkcji Toyoty nazwany jidoka (automatyzacja z ludzkim rysem, co oznacza w istocie wbudowywanie jakości w produkcję, czyli „błędoodporność”). Jego wynalazek otworzył drogę do zautomatyzowania pracy, gdzie jeden operator mógł obsługiwać w jednym czasie nawet kilka krosien naraz. Tym samym zrewolucjonizował on dotychczasowy system produkcyjny, redukując defekty wynikające z ludzkich błędów i podniósł wydajność produkcyjną. Stosowanie maszyn z czujnikiem wykrywania błędów stało się kluczowym elementem systemu produkcyjnego Toyoty.

 

Tymczasem Kiichiro Toyoda przeprowadził nowe, śmiałe przedsięwzięcie i w 1929 r. za namową ojca wyjechał do Stanów Zjednoczonych – oficjalnie z rutynową misją handlową, faktycznie, aby zwiedzić tamtejsze fabryki. Wybór padł na branżę motoryzacyjną przeżywającą w Stanach Zjednoczonych od początku XXwieku niezwykły rozwój. Kariera Henry'ego Forda, który w ciągu kilkunastu lat stał się najbogatszym człowiekiem świata, przemawiała do wyobraźni wszystkim przedsiębiorcom.

 

Kiichiro Toyoda był zachwycony systemem produkcyjnym Forda, który funkcjonował na zasadzie przenośnika taśmowego. Kiichiro zdecydował się spróbować wdrożyć ten system do niewielkiego jeszcze wówczas japońskiego rynku motoryzacyjnego. W 1930 r. Toyota Group przekwalifikowywała więc swoją produkcję na przemysł samochodowy, co miałoby pozwolić pomnożyć pieniądze zarobione przez rodzinę w czasie I wojny światowej. Rozwiązanie Kiichiro miało zapoczątkować w Japonii proces produkcji seryjnej. Produkcja i transport odbywały się jednocześnie, w synchronizowanym ciągu produkcyjnym.

 

Kiichiro rozpoczął prace przygotowawcze do produkcji w systemie Just-in-time (czyli dokładnie na czas), tworzonym w celu osiągnięcia możliwie najlepszej jakości, niskich kosztów oraz dostaw produktów z wyeliminowaniem wszelkich rodzajów marnotrawstwa w procesach firmy. Wszystko po to, aby realizować zapotrzebowania klientów. Jedną z bardzo ważnych i przełomowych koncepcji okazała się koncepcja „systemu ciągnięcia”, czyli produkcja Pull stosowana w amerykańskich supermarketach. Człowiekiem, który w znacznym stopniu wpłynął na rozwój tej koncepcji i struktury produkcyjnej systemu Toyoty, był Taiichi Ohno. W 1956 r., podczas wizyty w Stanach Zjednoczonych, zwrócił uwagę na sieć samoobsługowych supermarketów Piggly Wiggly. Japonia nie miała wówczas wielu samoobsługowych sklepów, tym bardziej na Ohno zrobiło to ogromne wrażenie. Był zdumiony systemem sprzedaży, który umożliwiał klientowi całkowitą swobodę oraz komfort w wyborze towaru. Sieć dystrybucji, poprzez którą supermarkety zaopatrywały w towar swoje sklepy, była płynnie zorganizowana, a jednocześnie charakteryzowała się prostotą i wydajnością.

 

W późniejszych latach Ohno dużo pracował nad udoskonaleniem systemu produkcyjnego Toyoty, przyrównując go do amerykańskiego supermarketu. Ustalił, że podobnie jak klient w supermarkecie, każda linia produkcyjna posiada odmienne dane wyjściowe oraz określony cel i zadania, do wykonania których potrzebuje komponentów. Taka linia stała się więc z jednej strony „klientem” dla działającej niżej linii, a jednocześnie pewnego rodzaju „supermarketem” dla następnej linii. Ten format wytwarzania był określony mianem produkcji Pull („ciągnionej”) i stał się jednym z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just-in-time. W procesie tym wytwarza się tylko tyle wyrobów, ile może być wykorzystane przez następny proces, co z kolei pozwoliło na redukcję nadprodukcji. To kontrastowało z konwencjonalnym systemem ciągnięcia, który z determinacją dążył do celu przez dane wyjściowe poprzedniej linii. Ohno rozwinął kilka narzędzi dla obsługiwania tego formatu produkcyjnego w usystematyzowanej strukturze. Jednym z takich narzędzi jest system Kanban, który dostarczał informacji w i między procesami na kartach poleceń.

 

 

Masaaki Imai opracował własną koncepcję KAIZEN MANAGEMENT SYSTEM, który jest podstawą wdrażania Kaizen w niezliczonych organizacjach na całym świecie. Założenia KAIZEN Management System Masaaki przedstawił w swoich opracowaniach i książkach, które stały się podstawą wdrażania filozofii doskonalenia na całym świecie.

 

Podstawowym słowem, o jakim mówi się w organizacjach podążających drogą KAIZEN, jest Muda, tłumaczone jako straty, marnotrawstwo, czyli wszystko to, co nie przynosi wartości dodanej dla klienta. Pomiędzy czynnościami przynoszącymi wartość istnieje zbyt wiele Muda. To straty zajmują większość czasu w procesie produkcyjnym. Należy zatem szukać takich rozwiązań, by eliminować wszelkie marnotrawstwo i skupić się na czynnościach dodających wartość – wartość dodaną.

 

Równie ważnym elementem jak narzędzia wdrażania Kaizen skumulowane w KAIZEN MANAGEMENT SYSTEM jest rola kierownictwa we wdrażaniu filozofii Kaizen. Masaaki Imai wyróżnia 3 najważniejsze warunki wdrażania filozofii Kaizen:

 

1. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa,

2. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa,

3. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

 

W związku z powyższym metody zaangażowania się kierownictwa w działania Kaizen są również warunkiem osiągania korzyści i sukcesu z Kaizen.

 

 

Lata doświadczeń we wdrażaniu Kaizen pozwoliły zebrać te elementy, które ułatwiają wdrażanie Kaizen w organizacjach. Należą do nich:

 

1. Deklaracja i zaangażowanie Zarządu w projekt (Pisemna informacja, wizyty na GEMBA, podziękowania za działania, pisemne pochwały, udział w audytach);

2. Wybór Koordynatora Kaizen (umocowanie KK, pełnomocnictwa);

3. Opracowany Profil Umiejętności Skutecznego Koordynatora Kaizen (zadania i odpowiedzialności);

4. Określenie struktury działań Kaizen (Wybór Liderów wiodących i Ekspertów wspomagających);

5. Opracowanie aktywnego Profilu Umiejętności Skutecznego Lidera (Określenie zadań i ról liderów);

6. Aktywne wsparcie Kierownictwa w działaniach (Umożliwienie działań, wizyty na Gemba, rozmowy z pracownikami, pochwały, udział w audytach, zainteresowanie, udział w Akcjach 5S i wdrażaniu innych narzędzi Kaizen, wsparcie realizacji planów działań. Rola Kadry Kierowniczej w działaniach Kaizen;

7. Umożliwienie działań w praktyce – czas na wdrożenie;

8. Wiedza i umiejętności liderów;

9. Wsparcie szkoleniami z zakresu umiejętności miękkich, np. z udzielania feedbacku, pracy z trudnym klientem i jego zastrzeżeniami, prowadzenia audytów, szkoleń i prezentacji;

10. Szkolenia świadomościowe dla wszystkich pracowników, aby wiedzieli, co się dzieje, jaki cel, jaki harmonogram, kto, kiedy;

11. Wsparcie realizacji planów działań;

12. Zgranie osób z różnych działów do realizacji wspólnego celu;

13. Zaangażowanie kadry kierowniczej w umożliwienie niemożliwego;

14. Środki finansowe;

15. Sprawnie działający system sugestii;

16. Zaangażowanie wszystkich pracowników w kreowanie pomysłów;

17. System motywacyjny wspierający system sugestii;

18. Akcja informacyjno-marketingowa – promocja projektu;

19.  Rozpoczęcie działań na obszarze pilotażowym, prezentacja korzyści i efektów, przejście w kolejne działania.

 

 

Wdrażając metodologię Kaizen w przedsiębiorstwie, kierownictwo może spodziewać się wielu korzyści, m.in.:

 

• Skrócenia czasów procesów – dzięki temu przedsiębiorstwo może uzyskać większą elastyczność;

• Eliminacji zapasów – uzyskania niższych kosztów, mniejszej powierzchni magazynowania;

• Eliminacji pomyłek, błędów, wypadków – uzyskanie wyższej jakości wyrobów, mniejszej ilości reklamacji, niższych kosztów wytwarzania;

• Lepszego wykorzystania maszyn – uzyskanie większej wydajności przy niższych kosztach, co prowadzi do większych możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa;

• Uproszczenia administracji, redukcji dokumentacji, lepszej komunikacji – redukcja kosztów.

Założenia Kaizen można również wykorzystać do osiągnięcia sukcesów osobistych. Bardzo często chcemy zmienić nasze życie, jednak wrodzone opory przed zmianą paraliżują wszystkie działania i w związku z tym nie robimy nic, aby coś udoskonalić. Szczególnie w dzisiejszych czasach, zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym, często tłumaczymy się brakiem czasu, przemęczeniem, stresem.

W takiej sytuacji Kaizen jest najlepszym rozwiązaniem. Metoda ta uczy, jak małymi krokami, stopniowo, bez wielkich zmian i rewolucji możemy osiągnąć sukces. „Małe kroki” nie zabierają nam dużo czasu, zaś ewentualne niepowodzenia nie są ryzykowne. Każdy z nas może się doskonalić! Firmy małe, duże, polskie, międzynarodowe – wystarczy chcieć. Przyszłość należy do Was!