Oczywiste jest, że należyte zarządzanie przedsiębiorstwem logistycznym i relacjami pracowniczymi zależy w dużej mierze od odpowiedniego przywództwa. To, że aby dokonać wyboru właściwego stylu przywództwa w danej organizacji należy w możliwie pełny sposób określić zaangażowanie i kompetencje każdego z członków danego zespołu, wydaje się sprawą jasną. Tyle tylko, że – jak to często bywa – teoretyczna wiedza często rozmija się z umiejętnością realizacji przyjętych założeń.

Cechy współczesnego menadżera

Otoczenie jest dynamiczne, a cechy, jakimi dysponuje menadżer, pomagają w dostosowaniu się do zmian. Piotr Sprzęczka, Regional Managing Director CEE, Logwin, zaznacza, że w biznesie nie wygrywa dziś ten, kto wie więcej, ale ten, kto szybciej wyciąga wnioski, szybko przyswaja wiedzę i potrafi uczyć, a przede wszystkim inspirować innych. – W branży TSL zmiana zawsze była elementem naszej codzienności, a obecnie stała się czynnikiem absolutnie kluczowym. Dlatego nowoczesny menadżer nie może być jedynie ekspertem od procesów. Musi być liderem adaptacji – kimś, kto nie tylko doskonale rozumie, „co się dzieje wokół biznesu”, ale potrafi również szybko dostosowywać się do nowych realiów i skutecznie modyfikować dotychczasowe założenia – mówi P. Sprzęczka, podając również niezbędne cechy takiego menadżera. Wymienia przede wszystkim odwagę podejmowania nieoczywistych decyzji, dużą samoświadomość, empatię i zdolność budowania relacji opartych na zaufaniu. Ale przede wszystkim pokorę wobec zmiany. – Menadżer, który uznaje, że „wie lepiej”,zostaje w blokach startowych. Lider, który słucha, uczy się i tworzy przestrzeń do działania dla innych – buduje przewagę. Czasy, w których menadżerowie mogli wyłącznie odcinać kupony od pierwotnie zbudowanej pozycji, już dawno za nami – zaznacza P. Sprzęczka.

Aleksander Rumelt, Manager Działu HR, Seifert Polska, jest zdania, że lider, często zwany również menadżerem łańcucha dostaw, poza klasycznymi cechami (umiejętność zarządzania zespołem czy posiadanie skutecznych narzędzi motywacji swoich podwładnych), musi posiadać także „cechy zawodowe”. – Z ponad 25-letniego doświadczenia Seifert Polska na rynku transportowo-logistycznym wynika, że najważniejsze z nich to m.in. zrozumienie procesów logistycznych, zarządzanie relacjami z dostawcami i klientami, zarządzanie projektami, planowanie oraz monitorowanie postępów, zarządzanie zmianą i otwartość na innowacje w branży – dodaje A. Rumelt i podkreśla, jak ważne jest, aby kierowana organizacja zdołała dotrzymać kroku dynamicznym zmianom do rozwoju swoich indywidulanych kompetencji interpersonalnych, a także powinni przyjąć elastyczny i coraz bardziej otwarty styl przywództwa.

A może zespołowo?

P. Sprzęczka (Logwin) jest przekonany, że w logistyce nie ma i nigdy nie było miejsca na samodzielnych liderów – tu zawsze wygrywa dobrze poprowadzona drużyna. – Dziś lider nie może być sędzią ani egzekutorem. Musi być architektem zespołu, który buduje atmosferę wzajemnego zaufania i dobrej, bliskiej współpracy. Innymi słowy, potrafi połączyć ludzi wokół wspólnego celu. W Logwin pracujemy wyłącznie w oparciu o takie kryteria. Warto przy tym zauważyć, że logistyka posiada wiele cech gry zespołowej i zależy od dobrego zgrania wielu jednostek, często na różnych stanowiskach oraz w różnych organizacjach – mówi P. Sprzęczka, podkreślając, że nie oznacza to braku miejsca na silne przywództwo. Jest ono potrzebne być może jeszcze bardziej niż dotychczas. Zaznacza przy tym, że lider nie może być jednak bezwzględny. – Powinien być za to konsekwentny, wiarygodny i sprawiedliwy. Musi tworzyć równe, uczciwe warunki i budować w pracownikach poczucie wpływu, które wzmacnia ich pewność siebie i poczucie przynależności do zespołu – tłumaczy.

A. Rumelt (Seifert Polska) zaznacza, że potrzebna jest równowaga, że nie da się oddzielić konieczności posiadania w swoich szeregach dobrego menadżera oraz profesjonalnego zespołu. – Przykład? Dział spedycji Seifert Polska: kilkadziesiąt osób tworzących zespół pracujący pod nadzorem i wsparciem wykwalifikowanego – dyrektora logistyki. Seifert Polska może się pochwalić świetnym balansem, m.in. dzięki temu, że finansujemy szkolenia menadżerskie, dotyczące przede wszystkim kwestii zarządzania zasobami ludzkimi. Uważamy i dajemy temu przykład w codziennej współpracy, że ludzie/pracownicy to unikatowa wartość każdej firmy czy organizacji – konkluduje A. Rumelt.

Kierowanie, a przewodzenie

– Osoby zarządzające zespołami muszą umiejętnie dostosowywać sposób komunikacji do specyfiki poszczególnych grup, jednocześnie dbając o spójny przekaz na poziomie całej organizacji. Ważne jest, aby firma funkcjonowała jako jeden, zintegrowany organizm – również z udziałem pracowników zewnętrznych. Powinni oni być w pełni włączeni w działania operacyjne, mieć jasno przedstawione procedury, procesy i standardy, a także otrzymywać odpowiednie wsparcie w ich zrozumieniu. Równie istotne jest zaangażowanie w inicjatywy budujące kulturę organizacyjną, tak aby nowe osoby czuł się częścią większej społeczności, a nie tylko wykonawcami zadań – podkreśla Piotr Palmowski, Dyrektor HR i QHSE w Europie Centralnej, FM Logistic.

A. Rumelt (Seifert Polska) jest zdania, że znacznie skuteczniej na rozwój wpływają liderzy pozyskali w ramach awansu pionowego. Przykładów w Seifert Polska nie brakuje. – Wyłapujemy pracowników, którzy posiadają cechy potencjalnego lidera i m.in. poprzez odpowiednie szkolenia – inwestujemy w niego, umożliwiając pracownikowi nie tylko sam awans, ale przede wszystkim poszerzanie swoich kompetencji, większą decyzyjność, a co za tym często idzie – większe zadowolenie z pracy. W aktualnie panujących realiach to właśnie czynniki psychologiczne wysunęły się na prowadzenie w tych kwestiach. I taką stosunkowo nową kompetencję posiadać powinien prawdziwy lider-przywódca – mówi A. Rumelt i zaznacza, że rolą jest już nie tylko nadzorowanie pracy, ale przede wszystkim dbanie o atmosferę, morale i poczucie wartość pracownika. To różni prawdziwego lidera od osoby sprawującej funkcje kierownicze. Zaznacza też, że pozytywna energia, odporność, długoterminowe myślenie, a także umiejętność adaptacji i otwartość na zmiany to cechy definiujące przywódców gotowych na przyszłość oraz pozwalające osiągać trwałą przewagę konkurencyjną w kierowanych przez nich organizacjach.

Skuteczność

To, że wpływ oraz w jakich przestrzeniach ma obecność skutecznych przywódców w organizacji na efektywność pracy zespołów pracowniczych musi być widoczny na każdym kroku potwierdza P. Sprzęczka (Logwin) i zaznacza, że wpływ ten musi być widoczny na każdym kroku – w codziennych decyzjach, rozmowach oraz planach rozwojowych, ale także, a może przede wszystkim, w konsekwentnym budowaniu poczucia sprawczości. – Mikromanagement to jeden z najczęstszych błędów popełnianych przez liderów organizacji i można porównać go do miecza obosiecznego. Z jednej strony, zabiera on menadżerom cenne zasoby, które mogliby poświęcić na inne, bardziej rozwojowe obszary. Z drugiej zaś – tłamsi poczucie pewności siebie, obniża morale i często staje się dla pracowników impulsem do odejścia z firmy. Zespół efektywny to zespół nie tylko kompetentny, ale przede wszystkim zaangażowany, współpracujący i taki, w który pracownicy są przekonani o swoim wpływie na organizację. Przywódca musi pokazywać, że każda decyzja i każdy, nawet najmniejszy zrealizowany projekt ma znaczenie. Dlatego w Logwin, również na poziomie komunikacji wewnętrznej (np. w naszym comiesięcznym magazynie Monthly), staramy się akcentować i na każdym kroku doceniać realizacje wdrażane przez wszystkie zespoły, również wtedy, jeśli mają bardzo lokalny i niszowy charakter – tłumaczy P. Sprzęczka.

A. Rumelt zastrzega, że skuteczny przywódca ma bezpośredni wpływ na całą firmę, zaś liderzy konkretnych działów (np. logistyki, spedycji itd.) na swoje komórki. Ten wpływ widać dziś na przykładzie otwartości na innowacje. Rolą liderów jest w tej kwestii otwartość na nowe rozwiązania i samo proponowanie tychże rozwiązań, np. w dziedzinie zastosowań AI czy choćby zmianach w samej flocie – mowa tutaj o rozwoju floty z napędem ekologicznym. – Jeśli lider będzie bał się innowacji i zmian, firma nie będzie miała szans na rozwój – dodaje nasz rozmówca.

– Nowa sytuacja stawia przed menadżerami szereg wyzwań, spośród których najważniejszym jest zarządzanie zróżnicowanymi zespołami. Na rynek pracy wchodzi pokolenie mające odmienne potrzeby, zwyczaje, podejście do obowiązków, a nawet sposób postrzegania własnej roli zawodowej. Osoba zarządzająca musi pełnić funkcję łącznika pomiędzy młodymi pracownikami a starszym pokoleniem, które rozpoczynało karierę w zupełnie innych realiach – wyjaśnia Marek Ziarkiewicz, Dyrektor Transportu w Polsce w FM Logistic.

Adam Brzozowski

Ten i inne artykuły znajdziesz w czasopiśmie Top Logistyk – dostępnym w naszym sklepie