– Pamiętam czasy, kiedy spotykaliśmy się na konferencjach Masterlinka, po zmianie własnościowej i przyjęciu barw DPD. I jest Pan chyba przykładem jedynego człowieka w branży ekspresowej, który po integracji nie tylko pozostał, ale awansował na stanowisko prezesa i pozostaje na nim niezmiennie. Jakie wartości Pan widział w DPD, że zainwestował Pan swoje zawodowe życie w firmę, i co korporacja docenia w Panu?
– Zmiana właścicielska, w której wyniku w latach 2006–2007 Masterlink przyjął logo DPD, a następnie nazwę DPD Polska, była ważnym krokiem w naszym rozwoju. Przyjęliśmy rozpoznawalne w Europie barwy, sprawdzone praktyki międzynarodowe, ale najważniejszym czynnikiem sukcesu była polityka naszego właściciela, która zakładała poszanowanie autonomii spółek wchodzących w skład GeoPostu i uznanie dla doświadczenia lokalnych ekspertów. Zaadoptowaliśmy sprawdzone rozwiązania Grupy, od początku korzystamy z siły i skali naszego właściciela, ale w tym samym czasie pracujemy od lat z tymi samymi ludźmi oraz wykorzystujemy cały zasób wiedzy i doświadczeń zgromadzonych na polskim rynku.
Jako jedna z osób odpowiedzialnych za włączenie Masterlinka w struktury GeoPostu znałem mocne strony naszej firmy i wiedziałem, że z nowym właścicielem łączy nas wspólnota wartości: odpowiedzialność, współpraca, zaufanie i rozwój. Kierując się przyjętą misją, od początku dbamy o naszych klientów, zapewniamy im wysokiej jakości serwis i zatrudniamy profesjonalistów, oferując przyjazne środowisko pracy zachęcające do ciągłego podnoszenia kwalifikacji.
– Jak taka organiczna znajomość rynku przesyłek ekspresowych przydała się w kształtowaniu usług DPD Polska? Jakimi oczami patrzył Pan na krajowy rynek, co Pan na nim widział oraz jak to można było przemienić w operacje DPD?
– DPD Polska (a wcześniej Masterlink) jako firma, która na polskim rynku istnieje niemal od początku funkcjonowania krajowych usług kurierskich, dysponuje organiczną wiedzą o jego specyfice. Gromadzimy ją od trzydziestu lat. Wielu spośród członków naszego zespołu było świadkami zmian, jakie dokonywały się w branży KEP i na rynku e-handlu. E-commerce wymaga zresztą niezwykłej czujności, ponieważ ewoluuje w bardzo szybkim tempie, a firmy wspierające ten kanał muszą zachować otwartość i swego rodzaju zwinność, jeśli mają sprostać bardzo zmiennym oczekiwaniom klientów. Perspektywa klienta jest zresztą w naszych działaniach dominująca, bowiem sam mam wieloletnie doświadczenie w sprzedaży, a to pozwoliło mi poznać potrzeby oraz sposób myślenia nadawców. Naszym głównym i sprawdzonym narzędziem modelowania oferty pozostaje zatem bezpośredni kontakt z klientami.
Na nasz sukces wpłynęła bez wątpienia przynależność do międzynarodowej grupy, do której należy największa sieć połączeń drogowych w Europie i podejmującej ekspansję na innych kontynentach. Korzystanie z tych standardów pomaga nam doskonalić procesy operacyjne i sprzedażowe na rodzimym rynku.
– Pod Pana zarządem DPD Polska rozwinęła blisko 5000 punktów nadań i odbiorów. Jaki model rozwoju sieci Pan zastosował, aby pokryć krajowy serwis?
– Jak wspominałem, DPDgroup stawia na rozwój organiczny, uwzględniając specyfikę rynków, na których działają poszczególne spółki. Tak samo działamy w Polsce – nasi menadżerowie w regionach dobrze znają potencjał terenów, na których operują. Zbieramy informacje z oddziałów i na tej podstawie wspólnie podejmujemy decyzje o nowych lokalizacjach i typie instalowanej w danym miejscu placówki. Rozmieszczenie i gęstość sieci punktów jest zatem adekwatne do potrzeb danego rejonu. Te decyzje nie są podejmowane w oderwaniu od bieżących trendów konsumenckich. DPDgroup od kilku lat prowadzi badanie „Barometr e-Shopper” na ponad dwudziestu rynkach europejskich i na tej podstawie kształtujemy ofertę dostosowaną do lokalnych potrzeb. Z badań tych wynika wprost, że konsumenci oczekują elastycznych i zróżnicowanych opcji doręczenia oraz chcą wybierać między doręczeniem do domu, czy tzw. safe place, czy do automatu paczkowego lub sklepu za rogiem. Z tego powodu sieć DPD Pickup jest tak zróżnicowana i obejmuje punkty partnerskie, własne oddziały miejskie zlokalizowane w uczęszczanych rejonach miast, punkty w sieciach handlowych i maszyny paczkowe.
– Jest Pan uczestnikiem i zarazem obserwatorem branży KEP. Czy w ogóle możemy mówić o jakiejś specyfice polskiego rynku kurierskiego? Ludzie z branży mówią o silnej presji na cenę przesyłki? Kto tak naciska: klienci, czy to wewnętrzna konkurencja, aby powiększać wpływy rynkowe?
– Polski rynek usług kurierskich jest bardzo konkurencyjny, co wynika m.in. z intensywnego wzrostu e-commerce. Działają na nim zarówno globalni gracze, platformy integrujące oferty, jak i rodzime, lokalne podmioty. Jest naturalne, że nadawcy negocjują jak najkorzystniejsze dla siebie warunki cenowe.
Nam również zależy na tym, aby proponować klientom usługi na możliwie jak najatrakcyjniejszych warunkach, ale trzeba pamiętać, że na cenę usługi kurierskiej ma wpływ nie tylko wydajna i nowoczesna infrastruktura, rozmiar floty kurierskiej i narzędzia do zarządzania doręczeniem, ale także pracochłonność niektórych elementów procesu logistycznego – zwłaszcza tych, które są związane z pracą manualną. Często oczekiwania odbiorcy są inne niż wynika z ceny, którą wynegocjował nadawca. Z naszych badań wynika także, że powoli zmienia się optyka usługi kurierskiej i dla konsumentów, zwłaszcza w miastach, coraz większe znaczenie ma „zrównoważone” doręczenie. Nadawcy i odbiorcy są zatem gotowi ponieść nieco wyższe koszty usługi, jeśli jest ona przyjazna dla środowiska, a materiał wykorzystany jako opakowanie pochodzi z recyklingu.
– Do sieci DPD Polska włączane są, zdaje się, także podmioty zewnętrzne na prawach agenta. Jak weryfikujecie potencjalnych kooperantów i jaka jest trudność zarządzania tego rodzaju strukturą peryferyjną z dala od centrum? Czy te drzwi są stale otwarte dla nowych podmiotów?
– Wszystkie decyzje na temat tego, z kim podejmiemy współpracę, wynikają z wieloletnich doświadczeń w kontaktach z partnerami. Jesteśmy w stanie precyzyjnie weryfikować, czy dany podmiot zewnętrzny spełnia wymogi branży i naszej firmy. Rzadko zdarza się, że współpraca nie układa się pomyślnie. To są naprawdę pojedyncze przypadki. Decyzje w sprawie wyboru partnerów to obszar, w którym doskonale sprawdza się decentralizacja w strukturze zarządzania – tu również wszystko zależy od potrzeb i specyfiki regionu. Nasi ludzie na miejscu wiedzą to najlepiej.
– Uporządkujmy informacje dotyczące DPD, ponieważ z jednej strony mamy do czynienia z pojęciem Grupy DPD, z drugiej – z hol-dingiem GeoPost, a dodatkowo pojawia się w tle francuska poczta La Poste. Jakie są zależności formalne między tymi strukturami?
– DPDgroup jest systemem łączącym sieci: operacyjną, kurierską i sieć połączeń drogowych pod markami spółek działających pod parasolem DPDgroup. W jej skład wchodzą lokalne spółki w poszczególnych krajach, w tym DPD Polska. DPDgroup jest zatem marką sieci kurierskiej holdingu GeoPost. Holding GeoPost należy zaś do poczty francuskiej La Poste.
– Czy w dzisiejszym zglobalizowanym świecie zaplecze w postaci silnej narodowej poczty, jako właściciela, jest jeszcze w stanie dać potrzebne wsparcie sieci kurierskiej, czy tajemnica leży zupełnie gdzie indziej, w rozległości sieci?
– Silne wsparcie właściciela oznacza dla nas przede wszystkim stabilność, wysokie międzynarodowe standardy operacyjne, a także dostęp do innowacji. Fundamentalne znaczenie ma także zaufanie właściciela do lokalnych ekspertów, którzy – tak jak już wspominałem – znają specyfikę rynków, potrafią identyfikować nisze zgodnie z preferencjami odbiorców. Znacznie łatwiej jest przeprowadzać strategiczne projekty na danym rynku, gdy właściciel je rozumie i ufa zespołowi, który za nie lokalnie odpowiada.
– Z dostępnych informacji wynika, że sieć kurierska DPD dostarcza na świecie ponad 7 mln przesyłek dziennie. Jaka część przypada na Polskę i jak zmieniały się te dane w ciągu pańskiej prezesury?
– W ujęciu historycznym, gdy obejmowałem dział sprzedaży w 2000 r., dziennie doręczaliśmy dwa, trzy tysiące paczek. W roku 2005 zostałem dyrektorem generalnym i mieliśmy już wówczas dziennie średnio ponad 30 tys., rocznie 8,2 mln przesyłek. W 2006 r., gdy powierzono mi funkcję prezesa spółki, dzienne wolumeny wynosiły już blisko 50 tysięcy, a roczne przekroczyły 12 mln. Dzisiaj kilkusettysięczne dzienne wolumeny to codzienność. W czasie pandemii dzienne liczby paczek do doręczenia sięgają miliona. Dzieje się tak zwłaszcza w okresach zaostrzania rygoru sanitarnego, gdy e-commerce staje się dominującą formą zakupów, i w trakcie świątecznych szczytów paczkowych. W całym 2020 r. doręczyliśmy 193,5 mln przesyłek. Jest to wartość o ponad 24 proc. wyższa niż rok wcześniej. Wzrost liczby paczek odnotowała cała DPDgroup, która w 2020 r. doręczyła na całym świecie 1,9 mld przesyłek.
– Ktoś z branży powiedział mi kiedyś, że nie wyobraża sobie kuriera dostarczającego przesyłki do mieszkań prywatnych, bo usługa kurierska ma charakter B2B. Zastanawiam się, czy spodziewał się Pan takiego rozwoju wypadków na rynku? Jakie są dziś proporcje w przesyłkach między B2B i B2C?
– Na początku naszej działalności firmy kurierskie w kraju rzeczywiście zajmowały się doręczaniem przesyłek głównie do partnerów biznesowych, a za paczki kierowane na prywatne adresy odpowiadała Poczta Polska. Sytuacja stopniowo zaczęła się zmieniać po koniec lat 90., kiedy to coraz więcej polskich domów mogło łączyć się z Internetem, a więc robić zakupy za jego pośrednictwem. Jeszcze przed rokiem 2000 DPD Polska podjęła współpracę z bankiem internetowym, będąc pierwszą firmą kurierską w kraju, która skierowała się w stronę obsługi segmentu B2C na większą skalę. Pandemia i związane z nią restrykcje nie tylko wpłynęły na sposób naszej pracy, ale spowodowały przesunięcie w proporcjach B2B/B2C na korzyść tego drugiego segmentu. Przed rokiem 2020 segment B2C stanowił około 55–50 proc. naszych wolumenów. W pandemii nastąpiło jeszcze większa zmiana proporcji na korzyść segmentu 2C do poziomu 37/65. W szczytowych okresach pandemii – podczas ścisłych lockdownów – jego udział sięgał nawet 70 proc. Pamiętajmy jednak, że choć w wolumenach dominują doręczenia do klienta indywidualnego, to właśnie segment B2B daje nam stabilność biznesową.
– Czy nadal ma Pan jakąś presję podążania za targetem, czy żyjemy w świecie samonapędzającym się przez rynek e-commerce? Słowem – czy jest o co jeszcze walczyć biznesowo?
– Ustanowienie mierzalnych i wykonalnych celów porządkuje działania, dlatego mimo organicznych wzrostów e-commerce, szukamy nisz i dostosowujemy strategię do rynkowych trendów. Jako przykład podam usługę same day delivery w miastach czy DPD Food, polegającą na transporcie żywności w kontrolowanej temperaturze.
– Widziałem, że niekiedy stacjonujecie nawet na terenie magazynu klienta, stanowiąc element jego procesu przygotowania produktu do wysyłki. W jaki sposób podeszliście do obsługi obszaru e-commerce i co jest w repertuarze usług projektowanych dla tych klientów?
– Dostosowujemy warunki współpracy z partnerami biznesowymi do ich specyficznych potrzeb i dlatego rzeczywiście oferujemy niektórym z nich usługi wykraczające poza zwykły przewóz i doręczenie. Jeśli klient potrzebuje naszego wsparcia już na etapie procesów logistycznych w jego własnych magazynach, proponujemy konkretne rozwiązania. Między innymi na podstawie tego rodzaju doświadczeń z branży fashion opracowaliśmy usługę Dostawy Nocne, dzięki której sklepy mogą przyjmować towar z udziałem autoryzowanego kuriera w godzinach nocnych, kiedy nie ma klientów i zatowarowanie nie koliduje z pracą sklepu. Model ten usprawnia pracę sklepów stacjonarnych i zmniejsza zaangażowanie pracowników na zapleczu. Dziś korzystają z niego także przedstawiciele innych branż. I odwrotnie – niektórzy klienci wręcz dowożą towar do oddziałów czy sortowni własnym transportem, a proces ten jest wynikiem optymalizacji operacyjnej po obu stronach.
– A czy zdarzyło się Panu, że klient sformułował względem przyszłego operatora potrzeby dotyczące „zrównoważonego rozwoju”, „dekarbonizacji”, „elektromobilności”. Co Pan by wówczas odpowiedział?
– Od jakiegoś czasu dostrzegamy rosnące oczekiwania konsumentów wobec zaangażowania firm w zrównoważony rozwój, co potwierdziło cykliczne badanie „Barometr e-Shopper”. DPDgroup, kierując się Celami Zrównoważonego Rozwoju ONZ, zmierza do pełnej neutralności doręczeń. Pierwsze postulaty były formułowane jeszcze w pierwszej dekadzie lat dwutysięcznych, jednak zainteresowanie po stronie biznesu było raczej umiarkowane. DPDgroup ogłosiła strategię redukcji i kompensacji emisji w 2012 roku. Z czasem okazało się, że podejmowane działania są niewystarczające i skuteczna odpowiedź na wyzwania klimatyczne wymaga głębszych, strukturalnych zmian modelu biznesowego całych branż. Zauważyli to i nadawcy, nie tylko globalni, dostrzegły firmy logistyczne, głośno mówią o tym odbiorcy. Wszyscy chcemy po prostu lepszego świata dla siebie, swoich dzieci i wnuków. W 2020 r. DPDgroup zobowiązała się do redukcji emisji CO2 na przesyłkę o 30 proc. do 2025 r. w porównaniu z 2013 r. Stawia na elektromobilność i inne pojazdy z napędem alternatywnym, których liczba ma wzrosnąć do 2025 r. o 7000. Grupa zainstaluje również 3600 stacji do ładowania i uruchomi 80 nowych oddziałów miejskich. Prowadzi także w wybranych miastach pomiary jakości powietrza przez czujniki zainstalowane na samochodach i w oddziałach, dostarczając włodarzom miast oraz obywatelom danych o zanieczyszczeniach. Do 2025 r. DPDgroup zainwestuje łącznie 200 mln euro z celem poprawy jakości życia w 225 miastach Europy.
– Czy „zielona” strategia to element codziennych działań w DPD, na czym jesteście skupieni? Czego się po tym spodziewacie – tylko poprawy wizerunku, czy są to cele i programy długoterminowe, które mają wpływać na postawy społeczne?
– DPD Polska jest świadoma wpływu swojej działalności na środowisko. Chcemy zmieniać biznes i stać się wzorem zrównoważonego podejścia w branży, unikamy jednak działań pozornych. Zmieniamy się, ale krok po kroku, bowiem zmiana wymaga konsekwencji i czasu. Mamy już 100 elektrycznych samochodów kurierskich, stawiamy własne stacje ładowania, każdy nowy obiekt otwieramy w zielonym standardzie. Duże depoty i sortownie mają oświetlenie LED i własne instalacje fotowoltaiczne, oddziały miejskie projektowane są pod kątem redukcji emisji na ostatniej mili i obsługi przez flotę elektryczną. Korzystamy ze źródeł zielonej energii, a jej zakupy potwierdzane są certyfikatami. Dbamy o otoczenie wokół naszych placówek. Przy oddziałach w Gdańsku, Żernikach koło Poznania oraz przy sortowni w Rudzie Śląskiej ustawiliśmy ule pszczele oraz posialiśmy łąki kwietne.
Elementem zrównoważonego rozwoju jest także sieć DPD Pickup, która zmniejsza liczbę kursów samochodów kurierskich i redukuje emisję Temu celowi służy także portal mojapaczka.dpd.com, który pozwala zarządzać doręczeniem i usprawnić jego przebieg na ostatniej mili.
W DPD Polska dbamy zarówno o środowisko naturalne, jak i o to wewnątrz naszej firmy. Tworzymy przyjazne i równe środowisko pracy zachęcające do ciągłego rozwoju naszych pracowników, co potwierdzają liczne certyfikaty, w tym „HR Najwyższej Jakości” czy prestiżowy „Great Place to Work” oraz otrzymane ostatnio wyróżnienie dziennika „Rzeczpospolita” w kategorii „Najlepszy pracodawca” w branży TSL.
– O przeszłości nie należy zapominać, ale chciałbym, aby Pan powiedział o przyszłych 30 latach. Jak Pan za kolejne 3 dekady widzi siebie i DPD?
– Cele DPDgroup związane są przede wszystkim ze zrównoważonym rozwojem, a te określone są w strategii na rok 2030, a nawet 2050. Przyszłością w DPD Polska, poza ważnymi inwestycjami na rzecz ograniczenia emisji, jest indywidualizacja i wertykalizacja podejścia do klienta. Naszym celem jest zapewnienie różnych opcji doręczeń – od doręczeń kurierskich na adres odbiorcy lub do tzw. safe place, po odbiory w punkcie lub automacie. Zależy nam, aby odbiorcy mogli otrzymywać za pośrednictwem skonsolidowanych doręczeń od DPD paczki przychodzące na dany adres ze wszystkich kierunków i o niemal każdej dozwolonej prawem zawartości – od standardowej lekkiej przesyłki z odzieżą czy kosmetykami po na przykład rośliny.
Pandemia pokazała, że jesteśmy agile and resilient, że potrafimy na zmiany sprawnie reagować. Patrząc jednak na to, jak zmieniała się branża, co wywoływało te zmiany i jak bardzo bywały one nieoczekiwane i rewolucyjne, nie możemy dziś przewidzieć, jak będzie wyglądał nasz rynek za 30 lat. I to jest fascynujące.
– Dziękuję za rozmowę.
Ten i inne artykuły znajdziecie w czasopiśmie Top Logistyk – dostępnym w naszym sklepie
