Zachęty finansowe i benefity już nie wystarczą.
Lojalność pracowników papierkiem lakmusowym bezpieczeństwa kadrowego przedsiębiorstw.
Nie benefity czy awanse, a komfort pracy i poczucie uznania mają największy wpływ na podniesienie lojalności pracowników – pokazuje raport agencji zatrudnienia Trenkwalder. W 2026 roku firmy, którym zależy na niskiej rotacji i utrzymaniu stabilności zespołów powinny budować swoje strategie HR, uwzględniając w nich te czynniki, które rzeczywiście budują lojalność pracowników. Gra jest warta świeczki, bo najmłodsze pokolenia nie przywiązują się do firm tak, jak poprzednie, a najstarsze będą z roku na rok odchodzić z rynku pracy. Wg danych Komisji Europejskiej, liczba osób w wieku produkcyjnym (20-64 lata) w Polsce zmniejszy się do 2050 r. o 20%.
Zdjęcie: Freepik.com
Problem lojalności zawodowej, jeszcze niedawno spychany na margines dyskusji w kręgach ekspertów rynku pracy, staje się dziś jednym z kluczowych tematów dyskusji w świecie HR. Umiejętność budowania stabilnych, zaangażowanych zespołów lada dzień zadecyduje o tym, czy firmy będą w stanie sprostać presji rynku i utrzymać swoją konkurencyjność w turbulentnych czasach niedoborów kadrowych oraz niedostosowania kompetencyjnego pracowników. Jak pokazują badania agencji Trenkwalder Polska „Wyzwania Pracodawców. Strategie budowania lojalności pracowników”[1], dzisiejszy rynek pracy nie sprzyja rozwojowi długofalowej lojalności pracowników. 66,8 proc. badanych menedżerów przyznało, że „obecnie pracownicy w mniejszym stopniu przywiązują się do miejsca pracy niż jeszcze 5 lat temu”.
– Przyczyna nie leży wyłącznie w braku zaangażowania pracowników, ale jest efektem zmieniających się realiów pracy. Rozwój gospodarki cyfrowej, praca projektowa, outsourcing, samozatrudnienie i dynamiczny rozwój pracy zdalnej sprawiły, że relacja między firmą a pracownikiem staje się bardziej elastyczna, a mniej zobowiązująca. Ten trend zyskuje na sile wraz z wchodzeniem na rynek pracy młodszych pokoleń, dla których coraz częściej lojalność trwa tylko tyle, ile wspólny projekt. Ludzie chcą szybciej się rozwijać, testować różne środowiska i szukać najlepszego dopasowania – mówi Ewelina Glińska-Kołodziej, Prezes agencji zatrudnienia Trenkwalder Polska i Członek Zarządu Polskiego Forum HR.
Nic więc dziwnego, że niemal połowa pracodawców (49,8 proc.) uważa, że utrzymanie lojalności w modelu hybrydowym lub zdalnym jest trudniejsze niż w pracy stacjonarnej. Co więcej, ponad połowa badanych menedżerów (51,4 proc.) uważa, że w czasach niepewności ekonomicznej lojalność wobec jednej firmy staje się przeżytkiem. W erze rozproszonych zespołów budowanie poczucia przynależności wymaga dziś zupełnie nowych narzędzi.
Jak widzi lojalność szef, a jak pracownik
Jak pokazały przeprowadzone badania – dla pracodawców lojalność pracownika to przede wszystkim wysoka jakość jego pracy i zaangażowanie w codzienne obowiązki (52,4 proc. wskazań). Dla wielu pracodawców (41,6 proc.) przejawem wysokiej lojalności pracownika jest determinacja, by pozostać w firmie mimo kuszących ofert z rynku. Do tego dochodzi przestrzeganie zasad i wartości organizacji (41,2 proc.), co jest szczególnie widoczne w dużych firmach, gdzie procesy i standardy tworzą złożony ekosystem, a stabilność zespołu i płynna współpraca są kluczem do sukcesu korporacji.
– W natłoku zadań strategicznych łatwo jednak przeoczyć indywidualny wymiar lojalności – emocje, relacje i dobrostan ludzi, które w połączeniu ze sprzyjającą kulturą organizacyjną, budują prawdziwe zaangażowanie. Zazwyczaj dopiero wtedy, gdy zaczyna ono słabnąć, spada jakość pracy, pojawia się dystans i „wypalenie” pracowników, organizacje podejmują działania, by ten trend odwrócić. Innymi słowy, lojalność staje się często widoczna dopiero wtedy, gdy zaczyna jej brakować – podkreśla Ewelina Glińska-Kołodziej.
Pracodawcy zaczynają wówczas wdrażać programy wzmacniające przywiązanie i zaangażowanie pracowników, oferując im coraz bardziej lukratywne benefity i „dodatki”, mające zatrzymać ich na dłużej. A czy tego samego oczekują sami zainteresowani?
Z perspektywy pracowników lojalność to przede wszystkim rzetelne, zaangażowane wykonywanie swoich obowiązków (69,4 proc.) – i to znacznie częściej niż widzą to sami pracodawcy. Dla wielu zatrudnionych wysoka jakość pracy jest osobistym dowodem przywiązania do firmy i wyrazem szacunku wobec pracodawcy. Na drugim miejscu pojawia się przestrzeganie zasad i polityki organizacyjnej (55,6 proc.), a zaraz za tym – poczucie odpowiedzialności za wyniki całego zespołu (51,4 proc.).
Niedoceniona lojalność pracowników
Gdy porównamy to, w jaki sposób lojalność zatrudnianych pracowników postrzegają pracodawcy i sami zatrudnieni, widać wyraźny rozdźwięk. Aż 44,6 proc. pracodawców ocenia lojalność swoich pracowników jako umiarkowaną, a tylko co dziesiąty dostrzega ich prawdziwe oddanie. Tymczasem prawie co czwarty pracownik (23 proc.) uważa się za wysoce lojalnego wobec firmy, w której pracuje. Ta różnica – ponad dwukrotna! – pokazuje, że menedżerowie często nie dostrzegają zaangażowania, które już w ich zespołach istnieje.
– To może prowadzić do frustracji, spadku motywacji i poczucia niedocenienia. Oczywiście warto pamiętać, że w deklaracjach pracownicy mogą nieco „koloryzować” swoje nastawienie, ale i tak różnica jest zbyt duża, by ją zignorować – wskazuje Ewelina Glińska-Kołodziej.
Lojalność z pespektywy kobiet i mężczyzn
Wyniki badania pokazują, że kobiety czują się nieco bardziej przywiązane do firmy niż mężczyźni (60,9 proc. vs 55,4proc.). Ciekawostką jest, że to kobiety częściej niż mężczyźni wskazują poczucie odpowiedzialności za wyniki całego zespołu jako przejaw lojalności (55 proc. vs 48,1 proc.), stawiając na relacyjność i współodpowiedzialność. Z kolei mężczyźni częściej utożsamiają lojalność z „trwaniem przy firmie” mimo konkurencyjnych propozycji (47,3 proc. vs 36,6 proc.), co pokazuje, że w ich oczach lojalność ma nieco bardziej kontraktowy, praktyczny wymiar niż emocjonalny.
Panie bardziej cenią sobie skuteczność zachęt stosowanych przez pracodawców i zdecydowanie częściej niż panowie doceniają personalizowane podejście do pracowników (87,1 proc. vs 65,8 proc.) oraz jasną komunikację wewnętrzną (83 proc. vs 75 proc.). Dla wielu z nich ważne są również docenianie i nagradzanie za wyniki (79,5 proc. vs 67,3 proc. u mężczyzn) oraz możliwość rozwoju i awansu (76,3 proc. vs 55,6 proc.).
– Kobiety znacznie silniej reagują na emocjonalny i rozwojowy wymiar lojalności – chcą czuć się zauważone, docenione i traktowane indywidualnie. Warto, by strategie HR uwzględniały ten aspekt, oferując im więcej przestrzeni na elastyczność, rozwój i indywidualny feedback, który wzmacnia poczucie wartości w organizacji, a co za tym idzie, zwiększa zaangażowanie w powierzane zadania – mówi Ewelina Glińska-Kołodziej,
Różnice widać również w podejściu do benefitów – dodatkowe świadczenia pozapłacowe (np. opieka medyczna, ubezpieczenie, karta sportowa) pozytywnie wpływają na zaangażowanie 55,8 proc. kobiet i 48,4 proc. mężczyzn. Z kolei panowie nieco częściej niż panie dostrzegają wartość w szybkich awansach i częstych zmianach ról (29 proc. vs 25,2 proc.), co może wynikać z ich większej skłonności do ryzyka i potrzeby dynamicznego rozwoju.
Różne pokolenia, różne perspektywy
Dla najstarszych pracowników (Pokolenie X i Baby Boomers) lojalność to przejęcie odpowiedzialności za działania firmy (57,7 proc.) oraz gotowość do przestrzegania panujących w niej zasad i procedur (62,8 proc.), świadome utożsamianie się z misją i wartościami firmy. Skuteczną zachętą do budowania trwałej lojalności wobec organizacji jest dla nich okazywanie szacunku dla ich kompetencji i docenienie wieloletniego doświadczenia zawodowego. Z kolei najmłodsi pracownicy najczęściej wskazują na „pozostanie w firmie mimo kontroferty” jako dowód lojalności wobec firmy – co nie dziwi, bo to właśnie w tej grupie rotacja jest najwyższa. Tylko co trzeci badany z Pokolenia Z (30,8 proc.) określa się jako lojalny lub bardzo lojalny, podczas gdy wśród starszych grup wiekowych wskaźnik ten przekracza 50 proc., a wśród osób 50+ sięga aż 70 proc.! Pokolenie Z jest najbardziej mobilne i najmniej przywiązane – niechętnie zacieśnia więzi z jednym pracodawcą, zostawiając sobie „furtkę” na ewentualną zmianę pracy. Nie oznacza to jednak, że pokolenie Z jest nielojalne z natury.
– Pokolenie Z inaczej postrzega lojalność i trzeba to zaakceptować. Chcą rozumieć sens swoich obowiązków zawodowych, oczekują szczerości i partnerstwa w pracy. Dla działów HR to jasny sygnał: młodzi pracownicy to dziś najsłabsze ogniwo w łańcuchu lojalności i wymagają zupełnie innego podejścia – elastycznego, wartościowego i autentycznego – podkreśla Ewelina Glińska-Kołodziej.
Tym natomiast, co zachęca najmłodszych pracowników do pozostania w jednym miejscu pracy, jest możliwość zachowania równowagi pomiędzy pracą i życiem prywatnym oraz elastyczny czas (i tryb) pracy.
Lojalność a wielkość firmy
Badania agencji Trenkwalder pokazały też kolejną zależność - im większa firma, tym niższy poziom lojalności. Pracownicy małych organizacji znacznie częściej określają się jako lojalni i bardzo lojalni niż w średnich i dużych firmach. Tylko 5,7 proc. pracowników małych firm nisko lub bardzo nisko ocenia swoją lojalność, podczas gdy w dużych firmach odsetek ten rośnie do 13,1 proc.. Podobnie widzą to zresztą sami menedżerowie – ponad połowa z nich uważa, że pracownicy małych firm są lojalni (51 proc.), natomiast
w korporacjach taką opinię ma tylko co trzeci z zatrudnionych.
– To potwierdza znaną prawidłowość: im większa skala organizacji, tym większe ryzyko depersonalizacji relacji. W dużych firmach łatwiej o anonimowość i trudniej o poczucie wpływu. Tymczasem w małych zespołach relacje są bliższe, a odpowiedzialność bardziej współdzielona. To właśnie tam tworzy się społeczny kapitał lojalności, bez którego nawet najlepsza strategia retencji nie zadziała – zaznacza Ewelina Glińska-Kołodziej, Prezes agencji zatrudnienia Trenkwalder Polska i Członek Zarządu Polskiego Forum HR.
Lojalność nie jest więc dana raz na zawsze. Wymaga codziennego zauważania, doceniania i autentycznej relacji. Tam, gdzie zespół czuje się widziany i potrzebny – lojalność rośnie. Tam, gdzie dominuje dystans i anonimowość – szybko znika.
– Pracodawcy, którym zależy na budowaniu stabilnych zespołów powinni mieć świadomość, że lojalność zależy nie tylko od wieku pracownika czy indywidualnego doświadczenia, ale też od środowiska pracy. Inaczej rozumie ją pracownik w rodzinnej firmie, a inaczej osoba zatrudniona w międzynarodowej korporacji. Nie ma jednej definicji lojalności, ale są pewne wspólne mianowniki, które pomagają firmom ją wzmacniać. I właśnie ta wiedza może być dla menedżerów najcenniejszym narzędziem budowania zaangażowania pracowników w dobie turbulentnych procesów na dzisiejszym rynku pracy – podsumowuje Ewelina Glińska-Kołodziej, Prezes agencji zatrudnienia Trenkwalder Polska i Członek Zarządu Polskiego Forum HR.
Mat. informacyjny Trenkwalder Polska
Infografiki: Trenkwalder Polska
[1] „Wyzwania pracodawców. Strategie budowanie lojalności pracowników”, Trenkwalder, Listopad 2025. Badanie przeprowadzone we współpracy z pracownią badawczą Openfield wśród 500 pracowników i 500 pracodawców z sektora prywatnego z różnych branż.
