Posiadanie własnych magazynów, zatrudnienie odpowiedniego personelu, a także zakup i implementacja systemów związanych z ich obsługą generują duże wydatki. Sposobem na to, by nie narażać się na zbędne koszty, jest logistyka kontraktowa, a zatem usługa dotycząca nie tylko samego składowania, ale też szeregu operacji prowadzonych na danej powierzchni magazynowej. W praktyce oznacza to długoterminowe i kompleksowe zarządzanie poszczególnymi operacjami, a często centralnym magazynem klienta, który zdecydował się na taki outsourcing usług logistycznych. Standardowa usługa magazynowania to zwykle wyłącznie składowanie towarów od momentu ich wejścia aż do chwili wyjścia. Logistyka kontraktowa zdecydowanie wychodzi poza ten zakres, operator podejmujący się tego zadania realizuje wiele innych operacji, np. dekonsolidację, kompletację i zabezpieczenie przesyłek, czy przeładunek kompletacyjny, którego celem finalnym jest przekazanie ładunków do dalszego etapu transportu.

O tym nie wolno zapominać

Anna Postawa, Menedżer ds. Obsługi Klienta, Fresh Logistics Polska, nie ma wątpliwości, że klienci w ramach kontraktów operacyjnych oczekują jasnego sprecyzowania zasad współpracy, które przełożą się na odpowiednią jakość usługi wykonywanej przez operatora logistycznego. – Przed rozpoczęciem współpracy wspólnie ustalamy i spisujemy zasady pozwalające na zachowanie sprawnej komunikacji po obu stronach. Najistotniejszymi punktami takich kontraktów jest ustalenie ram wpływających na szeroko pojętą jakość oraz bezpośredni kontakt z działem obsługi po stronie klienta i naszej, który zagwarantuje w razie potrzeby szybką i sprawną komunikację. Jeżeli jest taka potrzeba, modyfikujemy ustalenia w zależności od zmieniających się warunków mających wpływ na wykonywaną usługę. Dodatkowo co roku we Fresh Logistics Polska przeprowadzamy wśród klientów badanie satysfakcji NPS. Podczas badania respondenci, oprócz oceny, wskazują doceniane obszary współpracy, jak również te, które wymagają dalszego doskonalenia – wylicza A. Postawa.

Po to, by kontrakt miał sens, trzeba go dokładnie przemyśleć i wybrać odpowiedniego operatora. Krzysztof Kocieniewski, Business Development Manager – Contract Logistics, Ligentia Distribution Services, zaznacza, że w odniesieniu do poziomu skomplikowania procesów oraz wartości wolumenowych podejście do rozmów z operatorem może być mniej lub bardziej złożone. K. Kocieniewski nie ma wątpliwości co do tego, że oczekiwania klientów określić można jednym zdaniem – uzyskanie najlepszego serwisu za jak najniższą cenę. To punkt wyjścia każdej rozmowy o outsourcingu. W miarę jak poszczególne potrzeby rozkładane są na czynniki pierwsze, coraz większe znaczenie ma zrozumienie i profesjonalne podejście, a coraz mniejsze znaczenie cena. Zdaniem K. Kocieniewskiego dotyczy to zwłaszcza skomplikowanych, długoletnich projektów, gdzie powierzenie prac zaufanemu operatorowi ma kluczowe znaczenie. Aby uzyskać rzetelną i adekwatną kwotację, należy wziąć pod uwagę cztery zasadnicze obszary prac operacyjnych. Pierwszy z nich dotyczy towaru (to zasadnicza informacja). Chodzi o odpowiedzi na pytania: czy to cargo neutralne, czy ADR; czy można je składować w „zwykłym magazynie”, czy wymagane jest spełnienie dodatkowych restrykcji. – Kolejna kwestia to liczba SKU (indeksów). Im większa liczba SKU, tym bardziej skomplikowany proces przyjęcia do WMS (system zarządzania magazynem) i prowadzenia kompletacji. Bardzo ważne jest też precyzyjne określenie, co będzie się działo z towarem na magazynie (konfekcja drobna, czy jednorodne palety); proces przyjęcia (inbound) – w jaki sposób towar trafia do magazynu, jest dowożony kontenerami (kartony luzem) czy autami na paletach? – zaznacza K. Kocieniewski, akcentując przy tym, że jeśli towar trafia do magazynu na paletach, rozładunek jest prostszy i szybszy. Jeśli kartonowy, trwa to o wiele dłużej i ma znaczny wpływ na wycenę; proces wydania (outbound) – czy towar wychodzi w postaci paczek (wysyłki kurierskie), czy palet (dostawy B2B). Ważny jest również poziom rotacji i związany z nią proces przygotowania towaru, liczą się także inne wymogi operacyjne (wszystkie dodatkowe oczekiwania firmy zlecającej outsourcing). Chodzi np. o kwestie integracji systemowej, przeprowadzania inwentaryzacji, kontroli towaru na wejściu i wyjściu itp.

Na potrzebę obopólnej transparentności podczas wyboru operatora logistycznego, która jest kluczowym czynnikiem determinującym sukces ewentualnej, przyszłej współpracy zwraca uwagę Tomasz Oczkowski, Commercial Director Central Europe, FM Logistic, zaznaczając przy tym, jak podstawowe znaczenie ma szczegółowe określenie zakresu usług, co jest głównym zadaniem potencjalnego klienta. Transparentność wiąże się również z kosztami i warunkami finansowymi. Precyzyjne określenie, co zawierają stawki, to z kolei odpowiedzialność operatora, który powinien dokładnie wskazać, co jest wliczone w zakres usług. – Operatorzy alokują swoje koszty stałe w różny sposób. Zatem stawka, np. za przyjęcie jednej palety do magazynu, może się różnić dość znacząco i bez wchodzenia w szczegóły porównanie dwóch ofert może okazać się bardzo mylące oraz rozczarowujące w przyszłości. Jeden operator może przedstawić stawkę za Handling IN i uwzględnić podstawowe czynności, jak np. wystawienie palety na miejsce odkładcze i przyjęcie do systemu. Kolejny może dodać sprawdzenie jakości przyjmowanego towaru i sporządzenie protokołu ewentualnych rozbieżności, a jeszcze kolejny uwzględni wstawienie palety w regał i przyjęcie do systemu informatycznego. Diabeł tkwi w szczegółach – podkreśla T. Oczkowski oraz dodaje, że przy wyborze operatora warto też zwrócić uwagę na doświadczenie i referencje, posiadaną infrastrukturę oraz wykorzystywane technologie czy też podejście do aspektów środowiskowych oraz kultury organizacyjnej i wartości firmy, jakie reprezentuje dany operator.

Również Seweryn Zawko, Kierownik Logistyki Kontraktowej, Dachser Polska, zaleca, aby przygotowując się do wyboru operatora logistycznego zacząć od solidnej analizy faktycznych potrzeb oraz zebrania adekwatnych informacji. – Od tego będą zależeć w głównej mierze skuteczność komunikacji oraz rzetelna wycena usług, na których będzie bazować docelowa współpraca z operatorem. Dane zebrane podczas fazy przygotowawczej zostaną przekazane operatorowi w formie tzw. formularza logistycznego i będą podstawą do opracowania wstępnej oferty handlowej. Poza ogólnymi informacjami, takimi jak: czas trwania kontraktu, harmonogram projektu, oczekiwana dostępność i godziny pracy magazynu, poziom stoku magazynowego, charakterystyka przepływów, sposób przechowywania, wymiary oraz waga, wartość przechowywanego towaru, kwestie IT (WMS, EDI), spodziewana sezonowość, czy wreszcie wymagania operacyjne, równie istotne w takim formularzu jest precyzyjne określenie wymagań jakościowych, prawnych, środowiskowych, bezpieczeństwa itp. – mówi S. Zawko, zaznaczając jednocześnie, że każdy projekt logistyczny jest unikatowy, co wynika m.in. z mocno zróżnicowanych potrzeb klientów. Dlatego tak ważne jest skrupulatne wypełnienie formularza. Doświadczenie pokazuje, że klienci są czasami zaskoczeni szczegółowością pytań ze strony operatora logistycznego i nie potrafią przekazać wystarczająco precyzyjnych informacji. Dane te determinują poziom cen i całkowity koszt rozpatrywanego projektu – bez nich, co podkreśla S. Zawko, właściwa kalkulacja jest utrudniona.

Łukasz Skroński, Business Development Manager, FIEGE, przypomina, że kontrakt na umowę logistyczną to dokument, który wraz z załącznikami szczegółowo reguluje i opisuje istotne obszary współpracy. Ważnym jest, aby obszary dotyczące aspektów ilościowych i jakościowych były precyzyjnie określone liczbami. – Klienci najczęściej oczekują najwyższej jakości, elastyczności oraz możliwych do planowania kosztów w czasie trwania kontraktu. Kryją się za tym oczekiwania wydłużania okien czasowych, skrócenia czasu realizacji zleceń, elastyczności w zakresie fluktuacji wolumenów, a także czasem nierealistycznych KPI czy oczekiwań co do wzrostu produktywności. W celu przygotowania dobrej umowy, należy zwrócić uwagę na skuteczne zabezpieczenie interesu obu stron. Kompromis między wyśrubowanymi wskaźnikami jakościowymi a kosztami prowadzenia operacji jest kluczem do stabilnego i płynnego procesu – tłumaczy Ł. Skroński.

Katalog dobrych praktyk       

Podobnie jak w wielu innych dziedzinach, również w logistyce powinny obowiązywać jasne reguły współpracy, a dotyczące np. dokonywania korekt w umowach czy renegocjacji cen. K. Kocieniewski (Logistics Ligentia Distribution) podkreśla, że korekty mogą pojawiać się z dwóch stron – ze strony klienta i operatora. Kluczowe jest zapoczątkowanie współpracy i prowadzenie jej wyłącznie w relacjach partnerskich. – Na czym one polegają? Przede wszystkim na wzajemnym szacunku. Uprzejmej, otwartej i precyzyjnej komunikacji. Formułowaniu pytań i dyspozycji, zamiast skarg i żądań. Pisaniu o faktach i konkretach, zamiast stosowania nic nie znaczących i krzywdzących ogólników („Co wy tam macie za bałagan?!”). Przekazywaniu spójnych, sprawdzonych informacji, zamiast wprowadzania chaosu wykluczającymi się komunikatami. To wszystko nie tylko nie usprawni procesu, ale wręcz jeszcze bardziej go zepsuje. Dobrze prowadzona relacja z klientem to taka, w której obie strony mają takie samo prawo artykulacji swoich potrzeb – dodaje K. Kocieniewski.

S. Zawko (Dachser) nie wątpi w to, że w branży logistycznej, stosowanie proklienckiego podejścia jest już standardem. Podstawą nawiązania kooperacji jest tzw. sprzedaż doradcza, gdzie główny akcent spoczywa na aktywnym poszukiwaniu optymalnych rozwiązań dla klienta. Tego rodzaju podejście wspiera realizację konkretnych celów biznesowych, a operator logistyczny staje się nie tylko dostawcą usługi, ale przede wszystkim doradcą i swego rodzaju przewodnikiem przeprowadzającym klienta przez zawiłości logistycznego świata. Zdaniem przedstawiciela firmy Dachser podstawę efektywnej współpracy stanowi otwarta komunikacja i umiejętność wyrażania potrzeb w sposób bezpośredni. Istotne jest również nazywanie rzeczy po imieniu, zgodnie z zasadą „lepiej zapobiegać niż leczyć”. – Każda reakcja jest ważna, zarówno pozytywna, jak i negatywna, ponieważ umożliwia wprowadzenie odpowiednich korekt i tworzy solidną podstawę do długoterminowych relacji. Fundamentem działań operatora logistycznego są jego wiedza, kompetencje i znajomość procesów, dlatego w dyskusji z klientem, należy zawsze jasno argumentować, co jest dla niego korzystne, a co może przynieść odwrotny skutek. Tego rodzaju działania pomagają również budować wiarygodność, która zaprocentuje na dalszych etapach współpracy. W sytuacjach kryzysowych, utrzymanie odpowiedniego dystansu, spokoju oraz gotowość do współpracy są niezbędne. Wspólne zrozumienie wagi problemu, pozwala na utrzymanie ciągłości łańcucha dostaw i płynnej realizacji bieżących operacji. W przypadku popełnienia błędu ważne jest przyznanie się do niego oraz podjęcie działań mających na celu pomoc klientowi w tej trudnej sytuacji. Taka podstawa buduje zaufanie i z pewnością zaprocentuje w przyszłości. Pozytywne doświadczenia klienta są najlepszą rekomendacją, dlatego warto inwestować w efektywną komunikację, transparentność i elastyczność – tłumaczy S. Zawko, przypominając też starą maksymę, że „jeden zadowolony klient przyprowadzi do firmy kolejnych sześciu kupujących, a jeden niezadowolony sprawi, że dwunastu nigdy nie przyjdzie”.

Zdj.: AdobeStock

Z czego wynikają ewentualne problemy?

Z listy grzechów, K. Kocieniewski (Ligentia Distribution Services) wymienia przede wszystkim praktyki i zachowania wynikające z braku relacji partnerskiej. Nasz rozmówca przyznaje, że w swojej karierze zawodowej kilkakrotnie miał do czynienia z klientami, którzy zdawali się traktować operatorów jak swoich najniższych rangą pracowników. Wydawanie rozkazów, agresja słowna, szantaż emocjonalny, nieustanne groźby zerwania współpracy były na porządku dziennym. – To z pewnością nie jest klimat do efektywnej kooperacji. Jednakże listę grzechów można także wyliczyć po stronie operatora. To przede wszystkim: ignorancja, niewsłuchiwanie się w potrzeby klienta, brak otwartej i precyzyjnej komunikacji, zrzucanie winy za swoje błędy operacyjne na rzekomo błędne komunikaty od klienta – tłumaczy K. Kocieniewski, zaznaczając, że to nie aplikowanie podwyżki, pomyłka operacyjna lub niedotrzymanie terminu są głównymi przyczynami zerwania umowy o współpracy. Najczęściej są to właśnie sprawy natury komunikacyjnej, nagannego języka, chaotyczności na linii wymiany informacji oraz szeroko pojętej ignorancji. – Zadbanie o te miękkie kompetencje jest zatem kluczowe dla obu stron – podkreśla przedstawiciel Ligentia Distribution Services.

Również T. Oczkowski (FM Logistic) za główny grzech uważa traktowanie operatora logistycznego jak podrzędnego dostawcy, z którym negocjuje się z pozycji siły, a nie jak partnera biznesowego. To operator ma bezpośredni kontakt z konsumentami i ma bardzo duży wpływ na „customer experience”. – Stawiając operatora logistycznego na krawędzi, ogranicza się jego możliwości w ciągłym doskonaleniu i usprawnianiu procesów co bezpośrednio wpływa na dostarczony serwis i ogólne postrzeganie współpracy. Całe szczęście takie sytuacje zdarzają się coraz rzadziej – mówi T. Oczkowski.

S. Zawko (Dachser) wśród kluczowych, tzw. potencjalnych grzechów, które mogą zakłócić tę harmonię i prowadzić do kryzysu oraz zakończenia umowy uważa stałe zaległości w płatnościach, które nie tylko mogą oznaczać trudności finansowe dla operatora, ale także mogą narazić na utratę zaufania i zdolności do utrzymania sprawnej współpracy. – Kolejną kwestię stanowią wszelkie naruszenia przepisów bezpieczeństwa lub prawa, które stwarzają ogromne ryzyko dla obu stron, nie tylko pod kątem sankcji prawnych, ale również reputacji. Równie niedopuszczalny jest brak respektowania zapisów umownych, takich jak warunki płatności, terminy dostaw czy zakres usług. Kryzys na linii operator-klient powstaje także z powodu nierealnych oczekiwań, szczególnie w kwestii obniżenia cen czy terminów realizacji projektu. Kwestię sporną może się okazać również brak kompromisu w kwestii poziomu indeksacji stawek za usługi lub wewnętrzne zmiany w organizacji, niepozwalające na dalszą obsługę klienta – wylicza nasz rozmówca.

Ł. Skroński (FIEGE) potwierdza, że w ramach dobrych praktyk, w umowie powinny być jasno określone założenia do kalkulacji kosztowej, określone wolumeny i struktura przepływów logistycznych, uzgodniony model forecastingu oraz model indeksacji stawek. Są to rzeczy niezbędne dla operatora do utrzymania płynności procesu w ramach uzgodnionych kosztów, jednocześnie gwarantując klientowi otrzymanie oczekiwanego produktu, odpowiedni poziom jakości i satysfakcji odbiorców. – Brak zapisów umożliwiających dostosowanie umowy do zmieniających się warunków ekosystemu logistycznego, a także brak opierania się na liczbach w rozmowach z klientem często prowadzi do kryzysu we współpracy, a nawet do jej przedwczesnego zakończenia – dodaje.

Michał Urbański, Manager Logistyki Kontraktowej, PKS Gdańsk-Oliwa, zwraca natomiast uwagę na niedostateczne zarządzanie zapasami. Zarówno nadmiar, jak i niedobór zapasów mogą prowadzić do poważnych problemów, wpływając negatywnie na koszty, terminowość dostaw oraz ogólną wydajność łańcucha. – Kolejnym niedociągnięciem jest brak elastyczności w łańcuchu dostaw. W dynamicznym otoczeniu rynkowym zdolność dostosowania się do zmieniających się warunków staje się kluczowym elementem sukcesu. Przedsiębiorstwa, które nie potrafią szybko reagować na zmiany, mogą doświadczać trudności związanych z utrzymaniem konkurencyjności i wydajności operacyjnej – tłumaczy M. Urbański. Przedstawiciel PKS Gdańsk-Oliwa podkreśla, jak negatywną rolę może odegrać niewłaściwa selekcja dostawców. Błąd na tym poziomie przekłada się bezpośrednio na jakość i terminowość świadczonej usługi. Podobnie w przypadku współpracy z partnerami – brak skutecznej komunikacji prowadzi do opóźnień. – Dziś istotną rolę odgrywa otwartość firm na innowacje. Jeśli z jakiejś przyczyny powiemy „nie” nowoczesnym technologiom, przewiduję, że pozbawi nas to szans na poprawę efektywności, a co za tym idzie – na redukcję kosztów. Tym bardziej, że współczesna logistyka kontraktowa generuje ogromne ilości danych. Brak skutecznej analizy prowadzi do utraty cennych informacji i szans na optymalizację procesów. Listę zamyka brak zrównoważenia ekologicznego – konkluduje M. Urbański.

Michał Jurczak

Ten i inne artykuły znajdziecie w czasopiśmie Top Logistyk – dostępnym w naszym sklepie