Ponieważ cały świat jest na jedno kliknięcie – czy to produkty, usługi, czy informacje – konsumenci są obecnie mniej tolerancyjni wobec braku tego, czego chcą, we właściwym czasie, w pożądanej ilości i w optymalnym stanie. Dzięki powszechnemu dostępowi do Internetu konsumenci poniżej 25. roku życia nigdy nie napotkali informacji, których nie mogliby uzyskać od razu, ani produktu, którego nie mogliby znaleźć. Ta cyfrowa generacja jako pierwsza przyjęła „kulturę na żądanie”, czyli dostępności w każdej chwili, gdy klient o coś pyta lub czegoś chce.

Ponieważ pozostałe pokolenia przejmują nastawienie na żądanie, społeczeństwo zmierza w kierunku powszechnego „kultu natychmiastowości”. To, czego szuka klient, musi być dostępne natychmiast i możliwe do nabycia poprzez różne kanały dystrybucji. Ten trend dotyczy również komunikacji z firmami. O ile wcześniej akceptowalne było, aby komunikacja z daną marką była czasochłonna, to dziś konsument oczekuje szybkiej odpowiedzi za pośrednictwem mediów społecznościowych lub chatbotów.

Potrzeba natychmiastowego wykonania usługi jest coraz częstsza. W ostatnim badaniu przeprowadzonym w Wielkiej Brytanii 61% respondentów odpowiedziało, że nie chce czekać dłużej niż 45 min na dostarczenie posiłku. 1 na 5 respondentów jest skłonny czekać do 10 min na taksówkę zarezerwowaną za pomocą aplikacji. Wzorce wyszukiwania w Google również potwierdzają ten trend, ponieważ liczba wyszukiwań hasła „otwarte teraz” potroiła się w ciągu ostatnich dwóch lat w porównaniu z wyszukiwaniami hasła „godziny otwarcia”. To ujawnia subtelną, ale istotną zmianę paradygmatu.

Koszt niedostępności

Pomimo wysiłków producentów i detalistów, natychmiastowa dostępność artykułów w każdym kanale pozostaje głównym wyzwaniem. Obecnie wskaźniki braku zapasów wynoszą około 8%, osiągając 10% w przypadku produktów w sprzedaży. Oznacza to, że gdy klient odwiedza sklep, fizyczny lub wirtualny, 1 na 13 pozycji nie jest dostępna. Co się stanie, jeśli produkt, którego szuka konsument, nie jest dostępny w żądanym czasie? Idealnie byłoby, gdyby w sytuacji braku pożądanego produktu, konsument wybrałby produkt zastępczy lub podobny, a strata dla sprzedawcy byłaby marginalna. Jednak tak nie jest.

Międzynarodowe badanie przeprowadzone przez Emory University z udziałem ponad 70 000 ankietowanych konsumentów wykazało, że mniej niż połowa kupiłaby produkt zastępczy. Jedna trzecia ankietowanych konsumentów wybrałaby innego sprzedawcę, gdyby produkt był niedostępny. W bardziej szczegółowej analizie reakcji konsumentów na wyczerpanie zapasów można zauważyć, że powtarzanie się tej sytuacji ma jeszcze bardziej negatywny wpływ na konsumenta. Kiedy to się dzieje po raz pierwszy, 69% konsumentów kupuje produkt zastępczy, a 31% kupuje od innego sprzedawcy lub wcale. Za trzecim razem liczby są odwrotne, przy czym 30% konsumentów kupuje produkt zastępczy, a 70% kupuje od innego sprzedawcy lub w ogóle go nie kupuje.

Biorąc pod uwagę te liczby, straty sprzedawcy detalicznego stają się znaczące i szacuje się, że może on osiągnąć zmniejszenie sprzedaży sięgające nawet 4%. Dobra wiadomość jest taka, że ​​72% braków w zapasach jest spowodowanych błędami w procesach sprzedawców detalicznych, takich jak zamawianie i uzupełnianie zapasów w niewłaściwej ilości lub w niewłaściwym czasie, w wyniku niedokładnych prognoz lub złego zarządzania magazynem. Jest to głównie problem wewnętrzny, który musi rozwiązać detalista.

Adaptacja sprzedawców

Pierwszą naturalną reakcją lidera na problem zapewnienia dostępności produktów jest zwiększenie poziomu zapasów, ponieważ więcej zapasów = mniej braków. Niestety to równanie nie jest tak proste, jak się wydaje. Zwiększenie zapasów nie rozwiązuje problemu braków na półkach. W rzeczywistości zwiększa złożoność operacji logistycznych na zapleczu sklepu, odciągając w ten sposób czas zespołów od klientów i półek. Dodatkowo nadmierne wartości zapasów utrudniają znalezienie towaru w magazynie sklepu.

Aby zapewnić dostępność produktów we właściwym czasie, ilości i stanie, niezależnie od kanału zakupu, sprzedawcy detaliczni powinni:

1. Uzupełniać zapasy w oparciu o rzeczywiste zużycie produktów. Opracowanie odchudzonego łańcucha wartości, z szybkimi i częstymi procesami zamawiania i dostaw, pozwala zespołom sklepowym pracować nad modelem uzupełniania zapasów opartym na rzeczywistym zużyciu artykułów, a nie tylko na prognozach. Ponadto prognozy zużycia można poprawić, korzystając z informacji i wiedzy lokalnych zespołów, które mogą przewidywać zdarzenia mające znaczący wpływ na sprzedaż. Okresy roczne nie wystarczą, aby przewidzieć popyt w erze, w której zwyczaje i preferencje konsumentów zmieniają się bardzo szybko. Zapewnienie dostępności produktów obejmuje również ustalanie priorytetów, a podejście do zarządzania zapasami może i powinno być odrębne dla produktów o dużej, średniej i niskiej rotacji.
2. W przypadku produktów wytwarzanych w sklepie używać półproduktów. Radzenie sobie ze zmiennością popytu może się odbywać poprzez zapasy bezpieczeństwa lub – w przypadku produktów wytwarzanych lub gotowych w sklepie – wykorzystując półprodukty. Od produkcji chleba w supermarkecie, po personalizację odzieży w sklepie, sortowanie zapasów półproduktów może położyć kres wyczerpywaniu się zapasów. Koncepcja jest prosta: planowana produkcja zapewnia zużycie zgodne z oczekiwanym popytem, podczas gdy półprodukty przyczyniają się do wzrostu popytu. Gwarantuje to dostępność produktu dla klienta, unikając marnotrawstwa spowodowanego nadprodukcją. W ten sposób zespoły reagują w czasie rzeczywistym na konsumpcję klientów w punkcie sprzedaży.
3. Przewidywać produkty, których nie ma na stanie. Wdrożenie prewencyjnych procesów uzupełniania towarów na półce ma kluczowe znaczenie dla zmniejszenia zapasów. Procesy te muszą gwarantować przepływ informacji i artykułów, które umożliwiają przewidywanie wyczerpania zapasów przy minimalnym wpływie na doświadczenie klienta w sklepie. Uzupełnianie powinno odbywać się cyklicznie i planowo, zgodnie z napływem i wzorcami konsumpcji w każdym sklepie. Realizacja tych tras uzupełniania obejmuje zdefiniowanie punktów postojowych, dobór narzędzi do potrzeb kompletacyjnych, wymiarowanie niezbędnych środków transportu oraz przeszkolenie pracowników. Dodatkowo reorganizacja zaplecza sklepu, a także usprawnienie procesów przyjmowania produktów mogą mieć znaczący wpływ na przepływy zaopatrzenia.
4. Planować pracę zespołów i zachęcać do wszechstronności. Planowanie pracy zespołów ma kluczowe znaczenie nie tylko w celu zminimalizowania sytuacji braku zapasów, ale także w celu zagwarantowania klientowi najlepszej obsługi i dostępności. Planowanie rozpoczyna się od określenia wymaganej wydajności. Różne sektory handlu detalicznego i różne lokalizacje sklepów mają różne profile popytu, co oznacza różne wymiary niezbędnych zasobów. Tak więc pierwszym krokiem jest zbadanie profili popytu i odpowiednie dostosowanie siły roboczej. Po zdefiniowaniu zespołów dobry początek dnia powinien obejmować ustalenie priorytetów, przydzielenie zadań oraz udostępnienie odpowiednich danych i informacji. Jeśli tryb operacyjny każdego procesu zostanie ustandaryzowany, a poszczególne elementy zostaną odpowiednio przeszkolone, zespół będzie miał większą elastyczność, co pozwoli mu elastycznie dostosowywać się w ciągu dnia roboczego, w przypadku rozbieżności w stosunku do tego, co zostało zaplanowane.

Rozwój kultu natychmiastowości wśród konsumentów kształtuje przyszłość handlu detalicznego. Sprzedawcy detaliczni szukają rozwiązań zapewniających konsumentom maksymalną wygodę i spełniających wymagania dotyczące wielokanałowości na żądanie. Aby to osiągnąć, sprzedawcy detaliczni muszą dostosować swoje operacje sklepowe, łańcuchy dostaw i organizację zespołu, koncentrując się na rozwiązaniach Lean i zorientowanych na klienta. Firmy, takie jak Amazon, Uber czy Netflix, podniosły oczekiwania klientów pod względem wygody i szybkości. Detaliści, którzy mogą podążać za tymi trendami, kształtując swoją działalność i kulturę oraz tworząc elastyczne operacje, wyróżnią się i zdobędą preferencje konsumentów.

Praca własna KAIZEN Institute

TŁUMACZENIE: Aleksandra Kapinos
Koordynator Projektów, absolwentka Politechniki Wrocławskiej na Wydziale Mechanicznym, Kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji. Pasjonatka filozofii ciągłego doskonalenia.Obecnie koordynator projektów w KAIZENInstitute Poland.

 Ten i inne artykuły znajdziecie w czasopiśmie Kaizen – dostępnym w naszym sklepie