Większość z nich nie przedstawia osiąganych planów/celów, nie raportuje wymaganych informacji skutecznie i nie rozwiązuje problemów na poziomie źródłowych przyczyn w szczególnie systematyczny sposób. Większość z nich nie jest tworzonych na papierze formatu A3, a znaczna ich część to raczej ćwiczenia wypełniania formularzy, niż ustrukturyzowane procesy myślowe. Jakie są więc trudności z metodą A3?

Błędne podejście do A3 polega na założeniu, że tak jak u garstki ludzi, którzy są ekspertami lub się za nich uważają, tak u wszystkich istnieje jednomyślność odnośnie interpretacji rzeczy określanej mianem „A3 thinking”. Początki ideologii A3 pochodzą z obserwacji, które Toyota czyniła podczas planowania Hoshin, rozwiązując problemy, pisząc wnioski, raportując statusy itd., jednocześnie zapisując je na pojedynczej kartce A3. Dostępna literatura, znani guru Lean oraz uczeni twierdzą, że właśnie w ten sposób „A3 thinking” stało się doktryną. Sama istota metody A3 nie jest na świecie niczym nowym, potrzebne jest więc raczej nadanie jej rozgłosu i prezentacja przed szerszą publicznością. Przywódcza wspólnota myśli Lean niestety zbyt nonszalancko podeszła do rozpowszechnienia „A3 thinking”, a co więcej – nawet nie upewniła się, czy metoda A3 jest przez ogół wykonywana prawidłowo i stosowana zgodnie z przeznaczeniem.

Istnieją dwa elementy składające się na owo błędne podejście. Po pierwsze – A3. Ta nazwa prowokuje nas do tego, by kłaść nacisk w niewłaściwym miejscu. Co więcej, nazwa ta kusi nas, aby przeprowadzać proces właśnie poprzez trzymanie się postaci pojedynczego arkusza A3 lub podobnej wielkości kartki papieru. Sama idea i zawartość A3 przestają mieć znaczenie. Za to wielu coachów Lean wywiera nacisk na to, czego używać do wypełnienia pustej przestrzeni arkusza: ołówka zamiast długopisu czy może druku. Tym, co stanowi istotę metody A3, są podstawowe procesy myślowe, powstające w wyniku wielokrotnego powtarzania, „obracania” cyklem PDCA. W przeszłości dowodziłem np., że to „Metoda A1” jest bardziej odpowiednia dla niektórych typów procesów czy zarządzania. Dlaczego po prostu nie nazwiemy „A3 thinking” „jednostronicowym PDCA" lub jakimś bardziej precyzyjnym opisem? Może to kwestia marketingu, mnemotechniki, a może przewaga inicjatora pomysłu, kto wie…

Mamy więc tutaj klasyczny przykład artefaktu lub narzędzia błędnie rozumianego, bo nie mówiącego nic o przekonaniach, które leżą u jego podstaw. Przekonania leżące u podłoża „A3 thinking” są niemal całkowicie pominięte w większości dokumentacji dotyczącej rozwiązywania problemów metodą A3. Uwzględnienie ich Edward T. Hall w swojej książce „Beyond Culture”, polecanej szczególnie osobom interesującym się kulturą, nazywa rozszerzeniem znaczenia.

Każdy, kto uważał podczas pierwszej godziny szkolenia na temat A3, usłyszał, że „A3 thinking” nie wnosi nic o „A3”, ale wszystko o „thinking”. Jednak o co konkretnie nam chodzi, gdy mówimy "myślenie" (ang. thinking)? To pytanie sprowadza nas do drugiego elementu błędnego podejścia do A3. Słowo „myślenie” (ang. thinking) w „A3 thinking” jest używane jako rzeczownik (np. kocham myślenie), a nie jako przymiotnik lub deskryptor (np. myśląca osoba). Istnieją trzy możliwe definicje, które koniecznie musimy przytoczyć, aby zrozumieć „A3 thinking”. Są to:

myślenie
rzeczownik
1. Posiadanie myśli. Jest to ogólna czynność lub proces posiadania pojęć w naszych umysłach. Na przykład: „On nie lubi myśleć o problemach”.
2. Opinia lub osąd. „Myślenie starszych administratorów opierało się na twierdzeniu, że pracownicy unikali problemu”.
3. Metoda rozumowania. Jest to szczególny sposób przetwarzania informacji i wrażeń w celu dojścia do konkluzji czy myśli. „Nasi najlepsi przywódcy byli w stanie czerpać z różnych stylów poznawczych, takich jak myślenie krytyczne, myślenie wizualne, myślenie strategiczne oraz myślenie intuicyjne”.

Co ciekawe, tak zwane „szczupłe myślenie” (z ang. Lean thinking) jest najprawdopodobniej kolejną taką jak „A3 thinking” definicją, opinią, osądem, filozofią lub przekonaniem. Podczas gdy Lean jest pełne metod rozumowania i na pewno wymaga myśli, to szczupłe myślenie, poprzez zdefiniowanie wokół pojęć takich, jak orientacja na klienta, strumień wartości, pull, przepływ i dążenie do perfekcji, jest systemem przekonań, a nie metodą rozumowania.

To, co mamy na myśli używając pojęcia „A3 thinking” jest oczywiście jednoznaczne z trzecią z zaproponowanych wyżej definicji, czyli: sposób rozumowania. Ogranicza to jednak proces myślenia A3 do tylko i wyłącznie sposobu rozumowania, a przecież oznacza on wiele więcej. Celem tak zwanej metody „A3 thinking” jest rozwijanie zdolności umysłowych i dobrych nawyków ludzi w obrębie własnej organizacji, a tym samym utrzymanie i poprawa kultury organizacji. Cel to ludzie, którzy są lepsi w zwięzłym, ale i wizualnie atrakcyjnym raportowaniu postępów w osiąganiu założonych celów, w prezentacji pomysłów, rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji. To z kolei daje możliwość osiągnięcia wysokiej wydajności na dłuższe okresy czasu.

Patrząc głębiej, metoda A3 jest określeniem dla zachowań-artefaktów odkrytych w obrębie różnych organizacji Lean, takich jak Toyota. Należą do nich wiara w kultywowanie pokory i ciekawości otwartego umysłu, czynienie problemów widocznymi, zauważalnymi, wzbudzanie w ludziach orientacji na klientów, stosowanie się do standardów, poszanowanie ludzi i angażowanie wszystkich w doskonalenie, zrozumienie celu swojej pracy oraz różnorodnych procesów, które się na nią składają, poczucie pilności w podejmowaniu rozwiązywania problemów, komunikacja i łączenie ludzi w celu wypracowania konsensusu odnośnie działań, dzielenie się sukcesami oraz porażkami, a także analiza procesów myślowych, które do nich doprowadziły. Rozdział trzeci książki pt. „Tworzenie Kultury Kaizen” analizuje podstawowe wartości, zasady oraz politykę prywatności Toyoty, Jabil Circuits, Deminga i innych, w celu uzyskania zestawu bazowych przekonań Kaizen, które leżą u podstaw kultury Lean.

Raport A3 jest wizualnym sposobem na przeciwdziałanie irracjonalności. Większość z nas nawet nie wie, że zachowujemy się i myślimy irracjonalnie. Uważamy, że jesteśmy racjonalni, podczas gdy w rzeczywistości jesteśmy zwodzeni i oszukiwani przez nasze własne umysły, uprzedzenia i emocje. Poprzez wizualizację raport A3 demaskuje sytuacje, gdy jesteśmy zwodzeni przez nasze umysły, uprzedzenia natomiast są demaskowane poprzez umieszczanie jasnych wytycznych, co robić lub czego nie należy robić na każdym etapie rozwiązywania problemów, a emocje – poprzez zmuszanie nas do skontrolowania zarówno procesu, jak i wyników, by dowieść, że ostateczny efekt nie wynikał jedynie z nieuchronności długoterminowych statystyk. Badania pokazują, że nasze decyzje są, w większej niż sądzimy mierze, zależne od naszych nastrojów, poziomu cukru we krwi oraz pierwszych wrażeń z sytuacji czy dawek informacji. W swojej pracy Daniel Kahnemann i Amos Tversky dowodzą, że prawidłowe korzystanie i zastosowanie cyklu PDCA („A3 thinking”) może pomóc przeciwdziałać stronniczości w zakresie gromadzenia danych, ale co więcej – dać efekt świeżości w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami i rozwiązywaniu problemów, niwelować uprzedzenia, a także unikać podstawowego błędu atrybucji i innych błędów poznawczych. Podejmujemy decyzje niezwykle emocjonalnie, jednak doszukujemy się w nich racjonalnego uzasadnienia. Jeśli podejrzewasz, że twój szef czasami może podejmować decyzje pod wpływem emocji lub działa jak szaleniec, prawdopodobnie masz rację. To podejście nie zawsze jest złe i ma negatywne efekty, jednak nie zawsze też działa na naszą korzyść, zwłaszcza podczas próby korekty podstawowych przyczyn złożonych problemów czy konkurowania z organizacjami, które są lepsze w szybkim podejmowaniu decyzji opartych na dowodach.

Tak na marginesie, niezwykle interesujące byłoby wiedzieć, czy ktoś, kto był zaangażowany w rozwój zasobów ludzkich w Toyocie począwszy od 1970 roku, był świadomy pracy Kahnemanna i Tversky'ego i celowo zastosował płynące z niej wnioski, czy też jednak PDCA/A3 pojawiły się naturalnie jako środek zaradczy na proponowaną przez ludzi coraz większą liczbę rozwiązań. Na podstawie powtarzających się stwierdzeń, że Toyota Production System nie został zaprojektowany jako system celowo, jest to możliwe. Jest również możliwe, że te i inne koncepcje były badane i zaadaptowane przez badaczy zarządzania operacyjnego Toyoty.

Podsumujmy: wszyscy nieustannie powinniśmy ćwiczyć cykl PDCA z zastosowaniem „A3 thinking” lub za pomocą użytecznych i dostępnych dla nas środków, narzędzi. Musimy jednak ćwiczyć ze świadomością, że nazwy, które nadajemy rzeczom, wpływają na sposób ich rozumienia przez nas. To z kolei wpływa na sposób, w jaki uczymy się danego procesu. Tak więc jeśli podejrzewasz, że mógłbyś sprowadzić ludzi w procesie A3 na złą i trudną drogę, po prostu pytaj.

Autor: Jon Miller; Tłum.: Natalia Konefał
Jon Miller
KAIZEN Institute Consulting Group
CEO