Dwa lata temu podczas jubileuszowego X Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN została podjęta wieloaspektowa dyskusja o kulturze Kaizen. Prelegenci Kongresu wraz z uczestnikami dyskutowali o kompleksowym podejściu do zarządzania zmianą w organizacjach, które wbudowały lub mają w planach wbudowanie w swoją kulturę organizacyjną ciągłego doskonalenia. Podczas paneli i w kuluarach wymieniali się doświadczeniem z zakresu stosowania różnych narzędzi zarządzania zmianą pod kątem ich efektywności oraz znalezienia właściwego balansu pomiędzy miękkimi i twardymi aspektami składającymi się na cały obraz kultury Kaizen w organizacji.

Kaizen jest wiecznym poszukiwaniem i usuwaniem wszelkich przeszkód na drodze do perfekcji. U podstawy wszystkich narzędzi filozofii Kaizen odpowiedzialnych za sukces leży ustrukturyzowany proces rozwiązywania problemów. Firma z takim podejściem jest w stanie osiągnąć lepsze rezultaty przy mniejszym zaangażowaniu swoich zasobów, w krótszym czasie niż większość konkurentów, pod warunkiem… że problemy nie są „zamiatane pod dywan”. Jak doprowadzić organizację do stanu, w którym problemy nie są ukrywane, tylko konsekwentnie rozwiązywane?

Aby pracować w takiej kulturze, potrzeba pewnego przygotowania, które będzie pomocne potem w fazie realizacji. Kierownictwo organizacji nie powinno ograniczyć się tylko do werbalnego komunikatu, że za tym stoi, ale powinno wnieść to, co ma najcenniejszego – CZAS! Czas na zainteresowanie się tym, co robi zespół, czas na comiesięczne monitorowanie postępów i czas na wyrażanie uznania pracownikom zaangażowanym w rozwiązywanie problemów i zgłaszanie pomysłów doskonalących. To, że pracownicy są stale zaangażowani w procesy doskonalące, jest wielką korzyścią dla firmy. Możliwość wpływu na przyszłość firmy ma bardzo duże znaczenie motywujące, a nie ma nic cenniejszego niż zmotywowany zespół i samodoskonaląca się organizacja. Od setek, jeśli nie tysięcy lat przywódcy apelują do swoich ludzi o zgłaszanie pomysłów. Przytaczając słowa Jona Millera z książki „Kultura Kaizen” pierwszy udokumentowany system tego typu datuje się na rok 1770, kiedy to Brytyjska Marynarka wprowadziła procedurę zgłaszania sugestii zmian bez ryzyka represji ze strony przełożonych.

Dlaczego pracownicy cenią systemy sugestii? Bo dostają prawo do myślenia, bo dostają prawo zabierania głosu i wyrażania opinii, bo mają poczucie wpływu na rzeczywistość, bo mają realne prawo decydowania, bo mają prawo do samodzielności. Ze strony Managementu potrzebują jedynie wsparcia w postaci otrzymania odpowiedzialności i bycia wysłuchanymi.

Szybka reakcja na występujące w organizacji problemy oszczędza wystąpienie większych kłopotów w przyszłości. Sam Management niewiele tutaj zdziała bez zaangażowania wszystkich pracowników. Problemy bowiem powinno rozwiązywać się „tu i teraz”, czyli w momencie ich zauważenia, w miejscu, gdzie się pojawiły.

Metodologia rozwiązywania problemów jest umiejętnością, która przenika przez wszystkie szczeble organizacji. Pracownicy uczą się sposobów rozwiązywania problemów na różnego rodzaju szkoleniach i kursach. Jednak prawdziwa wiedza wypływa z ciągłego, codziennego stosowania tych zasad w praktyce i oceniania ze strony innych członków organizacji, codziennego Kaizen.

Sposób rozwiązywania problemów musi być prosty, dający szansę na udział w rozwiązaniu każdemu pracownikowi. Możliwość kreowania pomysłów i wpływu na rozwiązania daje bowiem im wielką satysfakcję. Bywa, jeśli problem jest duży, ważny i przekrojowy, że w jego rozwiązaniu organizacja opiera się o koła jakości czy powołuje zespoły między wydziałowe. Może też rozwiązać problem w oparciu o metodologię six sigma. Wszystkie firmy, które wprowadziły six sigma, zbliżyły się do każdego ze swoich celów, bowiem jest to bardzo pożyteczne narzędzie do rozwiązywania trudnych problemów.

Ale po to, by sprostać codziennym problemom bezpośrednio na Gemba potrzebny jest zdrowy rozsądek. Posiadając zdrowy rozsądek, powinniśmy być w stanie rozwiązać większość problemów. Masaaki Imai mówi: „Gdy rozwiązujesz problemy to to, czego potrzebujesz najbardziej, to zapytania pięć razy ‘dlaczego’, a następnie poszukania mądrości od 10 ludzi zamiast od jednej osoby”. Idee Kaizen są nieskończone. W codziennych działaniach można to rozbić na dwie części. Jedna część to utrzymanie tych samych praktyk działania dzień po dniu, a druga – to udoskonalanie, od każdego należy oczekiwać ulepszeń codziennie. Gdy przyjrzymy się tej drugiej części, zobaczymy, że niektóre z działań można oprzeć o ulepszenia bez dodatkowego wydawania pieniędzy. Innowacja w tym obszarze oznacza ten kawałek, gdzie rzeczywiście należy zainwestować w nową technologię czy nowe maszyny po to, by osiągnąć to udoskonalanie. Ale większość udoskonaleń można dokonać bez inwestowania dodatkowych pieniędzy, poprzez wprowadzenie w tym obszarze Kaizen tylko dzięki pomysłom i ulepszeniom pracowników.

Nie angażując pracowników w proces rozwiązywania problemów, organizacja wiele traci. Kultura „zamiatania problemów pod dywan” pokutuje jeszcze w niektórych organizacjach. Pracownicy boją się ujawniać problemy, aby nie spotkały ich negatywne konsekwencje popełnionych błędów, problemów, które wystąpiły. Kultura Kaizen jest kulturą promującą rozwiązywanie problemów z wykorzystaniem pracowników na każdym szczeblu – tam, gdzie problem jest najdotkliwiej odczuwany, przez tych, którzy problem najmocniej czują i znają specyfikę problemu, znają i są najbliżej rozwiązania.

Temat kultury Kaizen jest tak bardzo wielowątkowy, że postanowiliśmy po konsultacjach z naszymi partnerami i klientami kontynuować go również w tym roku podczas XII Kongresu GEMBA KAIZEN. Zaprosiliśmy do współpracy uznane autorytety i praktyków, którzy wraz z uczestnikami tegorocznego Kongresu podejmą kolejną dyskusję na temat kultury Kaizen, tym razem w aspekcie efektywnego sposobu rozwiązywania problemów i skutecznego systemu sugestii. Po¬dzielą się swoim doświadczeniem w tym obszarze, poka¬żą zarówno zalety, jak i wady stosowanych rozwiązań. Proponowana tematyka pozwoli po raz kolejny osobom zarządzającym znaleźć szereg odpowiedzi na trudne pytania, adekwatne do obecnej sytuacji rynkowej.

Zapraszając na kolejny Kongres, życzę i Państwu i sobie, abyśmy wszyscy po Kongresie wciąż i wciąż wychodzili z przeświadczeniem, że organizacje, w których funkcjonują zasady kultury Kaizen, to przedsiębiorstwa zdolne osiągać sukcesy w przyszłości.

Mariusz Bryke
PROFES Sp. z o.o. Sp. K./KAIZEN Institute Poland
Członek Zarządu PROFES, CEO KAIZEN Institute Poland Operations