Toyota, rok około 1985. To był mój standard w okolicach 2005 roku. W 1985 roku podejście Toyota Production System było dość solidne, szybko dojrzewało, szykowały się działania na rzecz rozwoju dostawców. Toyota była rozciągnięta, ale odpowiedziała energicznie na wzrost jena japońskiego, rozszerzając sprzedaż, wchodząc na rynek amerykański i przechodząc z pokolenia liderów Taiichi Ohno do nowego. Wczesne złote lata? Możliwe. Interesujące jest to, że analogiczne wyzwanie stoi przed Toyotą dziś w 2015 roku.

 

 

Niektórzy Six Sigma black belci skaczą w zachwycie na tę odpowiedź: „Wiedziałem! W Lean nie chodzi o jakość!”, ale w rzeczywistości Lean miało swój początek z ukierunkowaniem na jakość i było wniesione do japońskich firm przez Dr. Deminga, a następnie zostało zbudowane na solidnym fundamencie TQC Toyoty jako kultura ciągłego doskonalenia osadzona w kołach QC z często zaniedbywanym filarem Jidoka, który jest połową tego co sprawia, że Lean rzeczywiście działa: jakość wbudowana w każdy proces. To, co Japończycy nazywają metodologią QC, my pięknie określamy myśleniem A3 (A3 thinking). Przyszłość jest przeszłością. Powrót do podstaw. Myślę jednak, że LEI osiągnęło ten punkt wystarczająco dobrze, nie ma więc potrzeby poprzestawania tylko i wyłącznie na tym jednym.

 

Kreowanie zatrudnienia w oparciu Lean jest odpowiedzią dla tych ze słuchaczy, do których nie do końca dotarło przesłanie o szacunku do ludzi „na wpół Lean”. Trzeba być ostrożnym w mocowaniu czegokolwiek, co jest związane z Lean, jeśli chodzi o proces pracy, zatrudnienia, ponieważ niestety istnieje niefortunny stygmat redukcji zatrudnienia podczas wdrażania Lean. Temat zatrudnienia w oparciu o Lean w swojej książce „Toyota Talent” zapoczątkowali Jeffrey Liker i David Meier. Zatrudnienie we wdrażaniu Lean ma mało wspólnego z usprawnianiem procesu rekrutacji i obsadzania stanowisk pracy, aczkolwiek oczywiście powinien mieć wiele. Na pewno kreowanie zatrudnienia w oparciu o Lean wiąże się przede wszystkim z koniecznością zaistnienia/wdrożenia w firmie kultury Lean, posiadania liderów na najwyższych szczeblach, którzy rozwinęli się właśnie dzięki tej kulturze (w przeciwieństwie do posiadania liderów, którzy wkroczyli od razu na szczebel zarządu wskutek przejścia czy rekrutacji z innych firm), determinacją we wzrost firmy w odpowiednich ludzi, odpowiedni zespół, który idealnie pasuje do jej kultury oraz jej długoterminowej wizji, a także przekonania, że taki staranny dobór, zatrudnianie oraz selekcja pracowników są efektywne i przyniosą firmie wymierne korzyści. O ile jednak know-how, jak postępować i jak osiągnąć taką strukturę zatrudnienia jest dostępne już teraz, praktycznie „od ręki”, o tyle dla większości firm wykreowanie takiego zatrudnienia w oparciu o Lean może sięgać nawet dekad.

 

 

„Lean wszędzie”, to prawdopodobnie najbezpieczniejsza odpowiedź na pytanie „co dalej z Lean?”. Znamy Lean w stomatologii, Lean w opiece zdrowotnej, Lean w rządzie, Lean w księgowości, Lean w bankowości, Lean w produkcji, logistyce, dystrybucji, startupach, dostawach, Six Sigma (ironicznie nie jest ono węższe niż samo Six Sigma, ale to inny temat), Lean w piekarni, Lean w kolejach, Lean w programowaniu, Lean w IT, Lean w rozwoju produktu, Lean w sprzedaży, Lean w konsumpcji, Lean w marketingu, Lean w zakupach, Lean w liniach lotniczych, Lean w bibliotekach, Lean dla prawników I można by tak wymieniać dalej. Możliwe, że Antarktyda i Grenlandia są jedynymi głównymi miejscami na ziemi, gdzie brak jest aktywnych i bieżących wdrożeń Lean.

 

 

Zgodnie z modą panującą na Zachodzie, systemy sugestii są martwe. Koła QC są martwe. TQM również jest martwy. Nietrafnie nazwane “Just-in-Time” także jest martwe. Six Sigma się utrzymuje, ale w mocno wyblakłej już chwale. Dni Lean, jak wszystkie inne dni, są policzone. Z drugiej strony (której nie należy lekceważyć), koła QC, TQC(M) i wszystkie inne mody dotyczące zarządzania może wcale nie są martwe, a martwe są jedynie te części Lean, których firmy nie uznały za integralne. Termin, określenie “Lean” zasługuje na to, by umrzeć, gdy już nadejdzie jego dzień i następnie narodzić się jako lepszy, bardziej kompleksowy i aktualny model (moda) zarządzania.

 

 

Etyka Lean nie może być leanową i skróconą wersją etyki w korporacji, a raczej zestawem praktyk i zasad znacznie bardziej wytrzymałych oraz obejmujących czy ogarniających obecny biznes. W rzeczywistości Lean, który nie jest „opakowany” cienką warstwą etyki, jest jak komórka nerwowa bez osłonki mielinowej: podana wiadomość szybko przepadnie. To jest to, w co wierzę i wcale nie jest to nonszalancka odpowiedź.

 

Kreowanie zatrudnienia w oparciu o Lean wiąże się przede wszystkim z koniecznością zaistnienia w firmie kultury Lean, posiadania liderów na najwyższych szczeblach, którzy rozwinęli się właśnie dzięki tej kulturze.

 

Mogę się mylić i pytanie „co dalej z Lean?” może okazać się bardzo ważnym pytaniem. Nie mogę zaprzeczyć, że w umyśle osoby zadającej to pytanie, musi ono być niezmiernie cenne, skoro je zadaje. Doceniam ciekawość stałego pytania o to i muszę każde takie pojawiające się pytanie traktować indywidualnie. Jeśli znajdę na nie prawdziwą odpowiedź, to nie zawaham się nią podzielić.

 

 

***

 

 

John Miller - współzałożyciel i partner Gemba Academy LLC oraz doradca Kaizen Institute.Współzałożyciel i partner Gemba Academy LLC oraz doradca Kaizen Institute. Amerykanin urodzony w Japonii, w której spędził pierwsze 18 lat swojego życia. Perfekcyjna znajomość języka i kultury japońskiej, połączona z fascynacją japońską kulturą zarządzania, zaowocowała bliską znajomością i współpracą z Masaaki Imai, guru Kaizen. W roku 1993 miał szczęście rozpocząć swoją karierę w gronie konsultantów, którzy byli bezpośrednimi studentami legendarnego twórcy TPS Taiichi Ohno. Ma ponad 20-letnie doświadczenie w obszarze Kaizen, zarządzania operacyjnego, Systemu Produkcyjnego Toyota i Lean Management. Jest autorem wielu artykułów o tematyce Kaizen, jest też autorem tłumaczenia książki Taiichi Ohno „Workplace Management” (McGraw-Hill, 2012). Odwiedził ponad 50 krajów i ma szerokie kompetencje projektując i wdrażając programy rozwoju global business excellence w wielu firmach.

 

***

 

 

Natalia Konefał - koordynuje projekty doradcze i szkoleniowe w obszarze Kaizen oraz zarządza nimi.Koordynuje projekty doradcze i szkoleniowe w obszarze Kaizen oraz zarządza nimi. Dedykowana także ściśle dwóm produktom, odpowiedzialna za ich organizację i realizację w Polsce: międzynarodowego licencjonowanego programu rozwoju kompetencji pracowniczych Kaizen Lean College oraz Kaizen Benchmark Tours. Odpowiada też za współpracę z firmami partnerskimi o wysokim poziomie zaawansowania we wdrażaniu narzędzi ciągłego doskonalenia. Wcześniejsze doświadczenie w kompleksowym koordynowaniu projektów szkoleniowych dla firm produkcyjnych oraz usługowych, zarówno dotyczących obszaru Kaizen, jak i kompetencji miękkich. Absolwentka zarządzania i inżynierii produkcji na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu oraz socjologii na Uniwersytecie Wrocławskim.