Połowa lat 80. w Polsce to niespokojne czasy Solidarności i PRL-u. W ZSRR Michaił Gorbaczow zapoczątkował politykę pierestrojki, Microsoft zaprezentował system operacyjny Windows 1.0, a amerykańska Federalna Komisja Łączności dopuściła na rynek pierwszy przenośny telefon w systemie analogowym, zwany żartobliwie „butem” lub „cegłą” z powodu swoich dużych rozmiarów.

W tym samym czasie w Japonii Masaaki Imai sformułował podwaliny nowego spojrzenia biznesowego, które miało kluczowy wpływ na sukces japońskiej ekonomii w ostatnich dwóch dekadach XX wieku. Publikacja jego książki „Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii” przyniosła rewolucję w spojrzeniu na organizację. Nie dziwi więc, że pozycję tę do dziś przetłumaczono na ponad 20 języków i sprzedano ponad 300 tysięcy egzemplarzy.

Nie ulega wątpliwości, że Kaizen wyrasta z japońskiej kultury i jest w niej głęboko zakorzeniony. Sam Masaaki Imai definiuje Kaizen jako nieustającą poprawę życia osobistego, rodzinnego, społecznego oraz zawodowego poprzez doskonalenie się z udziałem każdego, codziennie i wszędzie. To właśnie dzięki tej formule Japonia zawdzięcza swój sukces gospodarczy, a zasługą Imai było sformułowanie naukowych standardów na bazie wypracowanych doświadczeń i tradycji.

Wszystko zaczęło się w 1950 r. Wtedy to dwudziestoletni Masaaki Imai z grupą japońskich biznesmenów wybrał się do Stanów Zjednoczonych. Celem tej podróży było zaczerpnięcie z „amerykańskiego podwórka” najlepszych rozwiązań gwarantujących wysoką efektywność funkcjonowania japońskich organizacji. Miały one pomóc w dźwignięciu się japońskiego przemysłu z wojennej pożogi. Po powrocie Imai założył Cambridge Corporation – firmę doradztwa międzynarodowego, specjalizującą się w zarządzaniu oraz rekrutacji. Do 1976 r. Imai swoją wiedzą i doświadczeniem wspierał ponad 200 japońskich firm, a w latach 1976 i 1986 był prezesem Japońskiej Federacji Pracy.

 

W 1985 roku Imai założył Kaizen Institute. Dziś ponad 400 konsultantów w 30 krajach zajmuje się szkoleniami, doradztwem, wdrażaniem standardów pracy oraz optymalizacją procesów wytwórczych i zarządzania. Mottem ich nauczania jest stwierdzenie, że sukces polega nie tylko na osiąganiu namacalnych wyników finansowych, ale również dbaniu o rozwój ludzi, którzy zdolni są do utrzymywania dobrze działającego systemu. Od 2004 roku Kaizen Institute działa też w Polsce.

Misją instytutu jest wzrost zaangażowania pracowników, bezpieczeństwa i jakości produktów. To wszystko musi być połączone z dostawą na czas, wzrastającą wydajnością, usprawnieniem przepływów pieniężnych oraz redukcją kosztów.

Kaizen został opisany w 1986 przez Masaaki Imai w książce „Kaizen. Klucz do sukcesu konkurencyjnego Japonii.” Znajdziemy tam podwaliny całej filozofii. Jej uzupełnieniem jest druga pozycja tego samego autora – „Gemba Kaizen”, zawierająca opis w postaci case study dwudziestu firm, które z powodzeniem zaimplementowały zasady Kaizen w codziennym funkcjonowaniu.

 Dzisiaj Kaizen jest rozpoznawany na całym świecie jako ważny filar długofalowej strategii konkurencyjnej organizacji. Kaizen opiera się na kilku zasadach. Po pierwsze, dobre procesy przynoszą dobre rezultaty. Po drugie, najpierw trzeba zobaczyć na własne oczy, aby zrozumieć obecną sytuację. Po trzecie, tylko posługując się danymi można zarządzać na podstawie faktów. Po czwarte, należy podejmować działania mające na celu rozpoznanie źródłowej przyczyny problemów. Po piąte, praca powinna odbywać się w zespole, bo Kaizen dotyczy każdego człowieka.

 

W tej filozofii istotą jest również zasada, że duże rezultaty osiąga się dzięki wielu małym zmianom przeprowadzonym w czasie. Często Kaizen jest rozumiany jako proces niewielkich zmian. W rzeczywistości jednak oznacza, że każdy zaangażowany jest w proces doskonalenia. Podczas gdy większość modyfikacji może być mała, największy wpływ mają działania, które są prowadzone przez kadrę kierowniczą jako projekty transformacyjne lub wdrażane przez zespoły wielofunkcyjne, jak np. wydarzenia Kaizen.

Z tych podwalin wypływają kluczowe dla filozofii Kaizen wartości. To wzmacnianie zaufania poprzez długotrwałą współpracę i dotrzymywanie zobowiązań oraz pogłębianie wiedzy w oparciu o działania praktyczne i refleksje. To również angażowanie i poszerzanie możliwości personalnych poprzez wzajemny szacunek, a także uczciwość w obsłudze klientów.

 

Na bazie sprawdzonych metod i narzędzi Kaizen Institute wypracował model narzędziowy Kaizen Management System (KMS), dzięki któremu organizacja redukuje straty i maksymalizuje wartościowe dla siebie korzyści.

 

Okazuje się jednak, że świat biznesowy wciąż czeka na odkrycie filozofii Kaizen. Jon Miller, Prezes Kaizen Institute Consulting Group w latach 2011–2014, szacuje, że obecnie mniej niż 5 proc. firm na świecie stosuje zasady Kaizen, a jedynie połowa z nich rozumie prawdziwe ich znaczenie. Jego zdaniem, wiedza to początek drogi. Dopiero gdy zacznie się jej świadome wdrażanie w codziennej praktyce, można mówić o sukcesie. Okazuje się jednak, że wcale nie jest to takie proste, ponieważ trudno zmienić ludzkie przyzwyczajenia, a organizacje są w pewnym sensie niczym więcej niż zbiorem ludzkich nawyków. Dlatego też Kaizen proponuje rozwijanie pozytywnych przyzwyczajeń; zrozumienie problemów, które wynikają z faktów; szukanie pomysłów na ich rozwiązanie wraz z innymi ludźmi czy też eksperymentowanie z małymi zmianami. Miller nazywa Kaizen swoistym silnikiem, który daje organizacji życie i energię, pozwalające na uruchomienie kreatywności poszczególnych osób, a także wspólne rozwiązywanie problemów. Dopiero wtedy, zdaniem Millera, możemy z pełną odpowiedzialnością spojrzeć na wybory, które dokonujemy każdego dnia i podjąć właściwe decyzje.