Skąd to się wzięło? Druga połowa lat 90. to okres gwałtownej ekspansji zagranicznych koncernów handlowych. Wzrost zamożności Polaków sprawił, że wielkie sieci zachodnioeuropejskie zainteresowały się naszym rynkiem, szybko rozwijając tu swoją działalność. Społeczeństwo było nie tylko coraz bogatsze, zmieniło także swoje przyzwyczajenia. Klienci zaczęli oczekiwać dużej różnorodności towarów dostępnych w jednym miejscu – coraz częściej małe sklepy już im nie wystarczały. Zmiana sposobu konsumpcji, w połączeniu z szybkim jej wzrostem sprawiły, że konieczne stało się nieco inne podejście do logistyki – umożliwiające realizację nowych zadań branży handlowej. Potężne obiekty, pracujące siedem dni w tygodniu wymagały innego sposobu realizacji dostaw i bez względu na rodzaj sprzedawanych produktów – wysokiego poziomu ich terminowości. Wysoką punktualność przewozów uzyskać można było na kilka sposobów. Z jednej strony skracając łańcuch dostaw (mniejsza liczba kolejnych podmiotów to mniejsza liczba szans na zaistnienie opóźnienia czy pomyłki), z drugiej – optymalizując działania ogniw do jego funkcjonowania niezbędnych (co zwiększyło zainteresowanie wszystkimi technikami monitorowania ładunku). Logistyka przepływów W 2000 r. Spedpol (obecnie Schenker) podpisał umowę na obsługę logistyczną grupy Metro AG w Polsce. Oznaczało to przejęcie dostaw do marketów sieci handlowych koncernu znajdujących się w naszym kraju: Makro Cash&Carry, Praktiker czy Real. Nastała era nowej koncepcji: flow logistics. Sposób realizacji dostaw dla Metro AG oznaczał minimalizowanie strat czasu. Technologie informatyczne umożliwiały lepsze planowanie produkcji, operator logistyczny zyskał zatem lepszą możliwość monitorowania procesu kompletacji dostaw u dostawcy. Produkty od różnych dostawców mogły trafiać do operatora w możliwie zbliżonym czasie, by po odpowiedniej kompletacji być od razu wysyłane do odbiorcy końcowego – w tym przypadku konkretnego obiektu handlowego. Po odbiorze od dostawcy towar składowany był głównie na środkach transportowych i u odbiorcy – co nie tylko zminimalizowało koszty zamrożonego kapitału, ale zmniejszyło także zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową. Okres pobytu przesyłek w magazynach ograniczono bowiem do minimum, zatem do czasu niezbędnych operacji przeładunkowych. Po roku działania systemu terminowość przesyłek doręczanych przez Spedpol wynosiła 99,95 proc. – można zatem śmiało stwierdzić, że było to rozwiązanie niemal bezbłędne. Cross-docking współcześnie Obecnie pod pojęciem cross-dockingu rozumiany jest przede wszystkim przeładunek kompletacyjny. – Cross-docking polega na zabraniu towaru od jednego lub kilku dostawców, a następnie przewiezieniu ładunku do magazynu, gdzie następuje jego konsolidacja/ dekonsolidacja w postaci stworzenia optymalnej ilości przesyłek dedykowanych na środek transportu, a następnie dostawa do finalnego odbiorcy lub odbiorców – wyjaśnia Adam Jędryczek, specjalista ds. logistyki JAS-FBG S.A. Jest to zatem ogniwo łączące dwa poszczególne odcinki transportu, poprzez rozładunek, przepakowanie, a następnie załadunek – z pominięciem etapu magazynowania. Dla kogo? Cross-docking przydaje się wszędzie tam, gdzie istotny jest czas trwania całego łańcucha dostaw. W tej grupie zawiera się zatem żywność, dla której istotny jest czas przydatności do spożycia (w tym przypadku dochodzi dodatkowa komplikacja w postaci konieczności dokonywania przewozu w odpowiedniej temperaturze). Cross-docking przy przewozie żywności wpływa dodatnio na termin ważności – poprzez skrócenie czasu transportu od producenta do odbiorcy końcowego towar może dłużej leżeć na sklepowej półce czy u konsumenta. Przeładunek kompletacyjny sprawdza się wszędzie tam, gdzie trwałość ładunku (np. kwiaty) lub aktualność jego dostawy jest ograniczona. – Zastosowanie cross-dockingu w procesie logistycznym jest w wielu branżach nieuniknione. W przypadku kolportażu prasy jest to podstawowy element sprawności funkcjonowania systemu logistycznego – wyjaśnia Janusz Konopka, członek zarządu Kolporter S.A. Wykorzystywać go mogą także wszystkie inne branże, w których istnieje możliwość planowania transportów od dostawców, a podmiot zarządzający całym łańcuchem dąży do minimalizacji ilości kapitału mrożonego w postaci zapasów. – Ten specyficzny rodzaj usługi przeładunkowej wykorzystuje również branża przemysłowa, taka jak automotive, gdzie nie tworzy się zapasów (w ten sposób eliminuje się niepotrzebne koszty), tylko dostarcza zamawiane do produkcji towary: bezpośrednio od dostawców lub pośrednio z magazynów lub centrów dystrybucyjnych, które realizują zamówienia w na zasadzie cross-dockingu – dodaje Adam Jędryczek. Efektywność zastosowania przeładunku kompletacyjnego jest kwestią bardzo indywidualną – zależy w wielu przedsiębiorstwach od dokładnej analizy nakładów na jego wdrożenie i funkcjonowanie oraz obniżki kosztów działania, jaką on spowoduje. W drodze do kiosku Modelowym przykładem zastosowania cross-dockingu jest rynek prasy. Wydawnictwa, zwłaszcza ukazujące się codziennie, nie mogą trafić do końcowego odbiorcy opóźnione, a niedopuszczalne są nawet kilkugodzinne przesunięcia terminów dostaw. To wszystko sprawia, że tytuły z różnych drukarni i od różnych wydawców muszą być sortowane i rozwożone dalej – do punktów handlowych. – Przeładunek kompletacyjny wykorzystujemy w szczególności w magazynie centralnym, gdzie odbywa się kompletacja czasopism kolorowych na poszczególne oddziały Kolportera. Prasa dostarczana z drukarń trafia do magazynu centralnego w jednostkach paletowych z reguły w dniu, w którym ma dotrzeć do magazynów regionalnych, zwykle jest to dzień przed datą wydawniczą. Dlatego też proces przyjęcia towaru i kompletacji jest procesem ciągłym, ograniczonym graniczną godziną wyjazdu wszystkich aut do magazynów regionalnych. Tak więc bezpośrednio po dostawie określonego tytułu rozpoczyna się trójpotokowy proces kompletacji. Polega on na wykorzystaniu trzech poziomów kompletacji dostawy, a więc palet, paczek i ilości sztukowych. Dla każdego z poziomów przypisana jest osobna strefa kompletacyjna. Gotowe jednostki ładunkowe trafiają na pola odkładcze zlokalizowane w pobliżu doków, skąd są ładowane bezpośrednio na auta – wyjaśnia mechanizm działania cross-dockingu na rynku prasowym Janusz Konopka. Plusy i minusy Cross-docking to przede wszystkim minimalizacja kosztów obsługi magazynowej ładunku. Wykorzystywana powierzchnia ogranicza się bowiem do miejsca kompletowania przesyłek i miejsca składowania poszczególnych ładunków przeznaczonych do kompletacji – od momentu dostarczenia do punktu kompletacji pierwszej z nich, do momentu pojawienia się ostatniej (różne elementy nie przychodzą bowiem jednocześnie, a nie ma możliwości formowania przesyłek na przykład na paletach, dopóki nie mamy wszystkich elementów). Zaletą cross-dockingu jest także zmniejszanie ilości ogniw w łańcuchu dostaw, co sprawia, że czas dostawy jest krótszy, a liczba poszczególnych elementów łańcucha jest mniejsza, co zmniejsza liczbę potencjalnych możliwości wystąpienia błędu, usterki czy opóźnienia. Przeładunek kompletacyjny ma także swoje wady. Przede wszystkim jest usługą szybką, wymagającą sprawnej organizacji nie tylko w punkcie formowania przesyłek, ale i przy współpracy z dostawcami i odbiorcami (tak by przesyłki dostarczane były do punktu kompletacji na czas, a potem sprawnie odbierane). Oznacza to wzrost kosztów w zakresie rozwiązań informatycznych i telekomunikacyjnych, zarówno w postaci infrastruktury, oprogramowania, jak i wiedzy pracowników (konieczność zapewnienia odpowiedniego poziomu wyszkolenia obsługi procesu). Duża ilość przesyłek i szybka realizacja procesu przeładunkowego może też prowadzić do zwiększenia ryzyka pomyłek. To właśnie duża rotacja wymusza wysoki poziom organizacyjnej sprawności. Wadą cross-dockingu jest także nierównomierne rozmieszczenie przesyłek. Zwykle duża część ładunków musi być formowana w jednym czasie, w pozostałych porach dnia czy doby może natomiast się okazać, że punkt przeładunkowy „świeci pustkami”. *** "Cross-docking to nic innego jak zarządzanie popytem. Polega na tym, iż dowolna ilość towaru jest odbierana z miejsca wskazanego przez klienta i przewożona do naszego magazynu. Towar jest następnie konsolidowany lub dekonsolidowany, w wyniku czego powstaje nowa przesyłka. Tak przygotowany ładunek trafia na inny środek transportu i dostarczany jest pod adres wskazany przez klienta. Usługa charakteryzuje się tym, iż towar nie musi być składowany w magazynie. Wszystkie operacje wykonywane są w strefach przyrampowych, dzięki czemu uzyskujemy lepsze współczynniki zarówno finansowe, jak i czasowe. Cross-docking to idealne rozwiązanie dla produktów sezonowych czy relatywnie tanich, takich jak np. obuwie letnie lub zimowe czy opony samochodowe. Główną zaletą usługi cross-docking jest bez wątpienia spadek kosztów związanych z magazynowaniem oraz utrzymywaniem stanów minimalnych. Towar przebywa w magazynie tylko w celu przygotowania nowej przesyłki. Wadą cross-dockingu jest podwyższone ryzyko popełniania błędów przez magazynierów." Marcin Mazella, Warehouses Division Manager, Solar-Polska Sp. z o.o. "Pojęcie cross-dockingu jest nierozerwalnie związane z efektem skali i dużymi strumieniami przesyłek (duże wolumeny) oraz systemem transportu skorelowanego z pracą magazynów, odbiorców i nadawców. Generalną zasadą dotyczącą przeładunków tego typu jest optymalne techniczne przystosowanie magazynów (duża ilość doków, łatwość w operowaniu wózkami, linie sortujące, czytniki kodów, system zarządzania transportem i magazynem, pola segregacyjne itp.). Niezwykle ważne jest także zrozumienie sposobu działalności klienta, pozwalające optymalizować obsługę logistyczną zgodnie z jego potrzebami. Wszędzie, gdzie ze względu na specyfikę branży czy towaru konieczna jest szybka przesyłka/ dystrybucja pomiędzy dostawcą a odbiorcą, np. dobra szybkorotujące (FMCG), szybko psujące się (artykuły spożywcze, kwiaty itp.). W ramach cross-dockingu towary nie są składowane – trafiają od dostawcy praktycznie bezpośrednio do odbiorcy, dzięki czemu znacznemu skróceniu ulega czas dostawy, spadają też koszty związane z obsługą magazynową." Adam Jędryczek, specjalista ds. logistyki JAS-FBG S.A. "Specyfika kolportażu prasy, kiedy to druk tytułów prasowych zamykany jest zwykle na dzień lub w dniu procesu dystrybucji, w przypadku dzienników, wymusiła na nas stosowanie przeładunku kompletacyjnego. Obecnie doświadczenia z logistyki kolportażu pracy przenosimy na nowy obszar usług, które uruchomiliśmy z początkiem lutego, a mianowicie usługi kurierskie. Dziennie nawet do 1300 jednostek paletowych wchodzi i wychodzi z magazynu centralnego Kolportera. Przy tej skali działalności na efektywność systemu cross-dockingu mają wpływ aspekty infrastrukturalne oraz organizacyjne. Te pierwsze to odpowiednia ilość doków/bram, odpowiednia powierzchnia magazynu z podziałem na strefy przyjęcia, kompletacji, odkładcze, właściwa w odniesieniu do ilości towaru ilość środków transportu wewnętrznego. Te drugie, równie istotne, to bezwzględne przestrzeganie dyscypliny czasowej, harmonogramów, organizacja pracy transportu wewnętrznego, zarządzanie dokami, kolejkowanie i podstawianie aut." Janusz Konopka, członek zarządu Kolporter S.A. Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ

Skracanie łańcuchów dostaw, minimalizacja poziomu utrzymywania zapasów, dostawy just-in-time. Jednym z zadań stawianych współczesnej logistyce jest zmniejszanie ilości materiałów i półproduktów, będących w obiegu pomiędzy punktem wytworzenia a dalszego przetwarzania czy sprzedaży. To sprawia, że każda awaria, zmiana decyzji czy inny czynnik zmieniający kierunek i terminowość realizacji zlecenia transportowego niosą ze sobą ryzyko wystąpienia komplikacji w szerokiej skali – a zatem o ogromnych kosztach. Rośnie zatem zapotrzebowanie na usługi nagłe, dostępne od zaraz, opierające się na przewozie ładunków w terminie najkrótszym, jaki tylko fizycznie jest możliwy. Koszty takich usług – w porównaniu do standardowych usług kurierskich – będą wyższe, nadal jednak wielokrotnie niższe niż potencjalne straty (wśród nich te, których nie można wyliczyć w złotówkach, jak chociażby zaufanie klienta) związane z niedostarczeniem przesyłki na czas. Do kogo skierowane są usługi sameday? – Logistyka typu sameday, gwarantująca dostarczenie przesyłek w ciagu kilku godzin, to praktyczne rozwiązanie dla firm produkcyjnych czy ich dostawców. Elastyczne i wyspecjalizowane usługi time:matters stanowią również atrakcyjne rozwiązanie dla większych firm logistycznych, którym zależy na sprostaniu oczekiwaniom ich klientów – wyjaśnia Adam Komorowski, szef polskiego odziału time:matters. Coraz częściej oczekiwania tewiążą się z zachowaniem odpowiedniego poziomu standardów obsługi klienta oraz terminowością dostaw, której niedotrzymanie sankcjonowane jest wysokimi karami pieniężnymi. Klientami usług mogą być zarówno przedsiębiorstwa produkcyjne, jak i handlowe. Zwłaszcza w przypadku tych pierwszych oszczędności związane z wykorzystaniem usług sameday są nieocenione. W razie wystąpienia awarii czy stwierdzenia braku cennego surowca istnieje ryzyko wstrzymania produkcji, co pociąga za sobą konsekwencje w całym łańcuchu dostaw. Jak to działa? Podstawowym założeniem działania time:matters jest dostarczenie przesyłki na czas, z punktu A do punktu B, za pomocą najszybszych dostępnych środków transportu. Jest to zatem rozwinięcie standardowych usług kurierskich, oferujących zwykle dostawy „na jutro” – nawet jeśli wcześnie rano to dnia następnego. Ideą działania time:matters jest podejmowanie przesyłki natychmiast i wysyłanie jej do punktu docelowego od razu, z pominięciem procesów sortowania czy przeładunku. Opiera się to na wykorzystaniu istniejących połączeń komunikacyjnych zarówno transportu lotniczego, jak i kolejowego. Uzupełnieniem tych połączeń są kurierzy wykorzystujący różne możliwości poruszania się po drogach – czy to samochodem, czy rowerem. Wszystkimi środkami transportu Gdy transport lotniczy jest niemożliwy, istnieje alternatywa w postaci kurierów. Aby zapewnić maksymalną dostępność i szybkość przewozu, kurier poruszać się może samochodem, ale także rowerem.Najszybszą metodą przesyłania ładunków przy użyciu time:matters (w przeliczeniu na ilość pokonywanych kilometrów) pozostaje transport samolotowy. Firma jest spółką córką Lufthansy. Do przewozu paczek drogą lotniczą wykorzystywane są zatem połączenia niemieckiego operatora i spółek z jego grupy (np. Swiss International Air Lines). Dziennie daje to sieć ponad 900 kontynentalnych i ponad 100 interkontynentalnych połączeń do 400 miejsc w 90 państwach. Szeroka sieć połączeń daje możliwość kreowania kilku alternatywnych dróg dla tej samej przesyłki. Przykładowo – w razie problemów na jednym lotnisku (chociażby z powodu mgły) istnieje możliwość wysłania przesyłki inną drogą, np. do sąsiedniego miasta i dowiezienia jej do punktu docelowego samochodem. Usługi time:matters już w Polsce – Dla naszych klientów liczy się maksymalna elastyczność i najszybszy transport. Aby móc sprostać tym wymaganiom także w przyszłości i aby móc działać w sposób jeszcze bardziej efektywny i niezawodny, oferujemy nasze usługi na skalę międzynarodową. Stopniowo staramy się osiągać nasz cel: do roku 2010 zostać liderem w branży sameday – wyjaśnia wejście na polski rynek Adam Komorowski. W 2006 r., wraz z otwarciem pierwszego zagranicznego oddziału firmy w Zurichu, rozpoczął się proces internacjonalizacji firmy. Obecnie time:matters ma swoje oddziały także w Wiedniu, Szanghaju i w Warszawie. – Dzięki usłudze sameday time:matters dla każdego przedsiębiorstwa mamy optymalne rozwiązania transportowe. Szczególnie kierujemy się na spedytorów oraz firmy świadczące usługi kurierskie i logistyczne. To głównie do nich w roku 2008 są skierowane nasze działania handlowe na rynku polskim. Dzieki platformie high speed będą mogli rozszerzyć swoją ofertę i zaproponować swoim klientom najkrótsze terminy dostarczania przesyłek – tłumaczy Adam Komorowski. Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ

Samo jednak słowo „lean” jest najczęściej używane wobec na przykład człowieka dla określenia smukłości jego sylwetki, przystosowania jego diety do życia bez tłuszczu. Natomiast pojęcie „Lean Manufacturing”, chociaż jest jeszcze póki co niejednoznacznie rozumiane, to jednak w swojej istocie oznacza „wyszczuploną” („odchudzoną”) – pod względem wymaganych zasobów produkcyjnych angażowanych w procesie – produkcję oraz wykorzystywanie w szerokim zakresie idei outsourcingu. Jest ono jednak przede wszystkim filozofią efektywnego wykorzystywania zapasów, dzięki skróceniu czasu cykli produkcyjnych oraz eliminacji strat wynikających z działań, które nie zwiększają wartości dodanej wyrobu. Tak naprawdę chodzi w niej przede wszystkim o uzyskanie wyższej jakości przy niższych kosztach i krótszych czasach przygotowania produkcji. Historycznie rzecz biorąc, termin ten został użyty po raz pierwszy w opracowanym przez Massachussets Institute of Technology w Bostonie raporcie z 1991 r. na temat światowego przemysłu samochodowego. Projekt IMVP obejmował ponad 50 fabryk z 14 krajów świata, a badania trwały pięć lat i kosztowały ponad 5 mln USD. Wskazywał on przede wszystkim na istotę źródła przewagi firm japońskich wobec amerykańskich i europejskich koncernów motoryzacyjnych. Głównie zaś, oceniając efektywność funkcjonujących systemów wytwórczych, podniesiono w nim niezwykłość systemu produkcyjnego stosowanego przez Toyota Motor Corporation, pod nazwą Toyota Production System. Gdyby jednak sięgnąć do źródeł tego sukcesu, należałoby wskazać główne historyczne punkty w rozwoju firmy. Otóż początki Toyota Motor Company, sięgają 1926 r., kiedy Sakichi Toyoda założył Toyoda Automatic Loom Works, będącą macierzystą firmą Toyota Group. W 1937 r. została założona właściwa firma przez najstarszego syna – Kiichiro Toyodę. Początki założeń ideowych TPS stały się konsekwencją wizyty w 1950 r. kuzyna syna założyciela – Elji Toyody w fabryce Forda Rouge w Detroit. Otóż pozwoliła mu ona na dokonanie fundamentalnych przemyśleń co do uwarunkowań dla produkcji masowej w Japonii. Ale to jednak Kiichiro Toyoda zadał istotne pytanie wiceprezesowi Taichii Ohno: Czy można dorównać Ameryce w trzy lata? Mając przy tym na myśli produktywność, którą charakteryzował się Ford. I chociaż to pytanie nie miało w swoim kontekście bezpośredniej konkurencji, to wydawało się ono praktycznie niewykonalne, ponieważ ówczesna Japonia posiadała wiele słabości, poczynając od małego i fragmentowanego rynku, nieobsadzonych stanowisk pracy, dotkliwej rzadkości zasobów naturalnych, a na małym kapitale własnym obecnym na rynku kończąc. Pojawiła się zatem poważna wątpliwość, w jaki sposób można zaprojektować system produkcyjny, eliminując główne słabości modelu produkcji masowej. W konsekwencji przemyśleń, w systemie produkcyjnym Toyoty wykrystalizowały się założenia dwóch głównych idei: 1) automatyczne zatrzymywanie maszyn i linii, gdy tylko został popełniony błąd (jidoka), dzięki czemu jakość stała się immanentną częścią procesu produkcyjnego – takie podejście wymaga jednak odseparowania pracujących ludzi od maszyn, a także bazuje na kontroli wzrokowej (visible management), czyli jakości u źródła; wykorzystuje przy tym ideę zapobiegania błędom niedbałości (poka yoke) w kontekście ruchu „5S” (5 steps) oraz identyfikacji nienormalnych warunków pracy, sporządzany jest np. raport o zagrożeniach (hiyari); istotne jest też wykorzystanie specjalnych dźwigni (andon) – często linek rozmieszczonych wzdłuż linii montażowej, pozwalających zatrzymać pracownikowi jej bieg w sytuacji zauważenia błędu w wyrobie lub procesie; 2)podejście pull (atokoutei hikitori), polegające na produkowaniu części tylko w ilości wymaganej przez proces, z wykorzystaniem podsystemu sygnalizacji wystąpienia braku części lub możliwości jego wystąpienia (kanban) – zostało ono rozpowszechnione przez wspomnianego już Taichii Ohno jako koncepcja, która dąży do zsynchronizowania „akurat na czas” (Just in Time), zaopatrzenia i produkcji pod kątem minimalizacji wielkości zapasów i długości cykli produkcyjnych; idea JIT wychodzi jednak daleko poza samą kontrolę stanu zapasów, angażuje bowiem cały system produkcji powtarzalnej, a w swoim podstawowym podejściu poszukuje możliwości eliminacji wszystkich źródeł strat w działalności produkcyjnej poprzez zaopatrzenie we właściwą ilość, we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Rysunek 1 - "Kultura nauki" Toyota wypracowała, przez wszystkie lata tworzenia swojego systemu, swego rodzaju własną drogę rozwoju, określaną mianem „kultury nauki” Toyoty. Jak można zauważyć na rys. 1., istotnymi jej fundamentami są: kompleksowe zarządzanie przez jakość (Total Quality Management – TQM), w którym kluczowego znaczenia nabiera: ciągłe doskonalenie (kaizen), zarządzanie dostawami dokładnie na czas (Just in Time) oraz transparentność i stabilność statusu procesu produkcji. Główne komponenty idei „kultury nauki” Toyoty prezentuje tabela. I tak genchi genbutsu oznacza w niej w rozbiciu na poszczególne człony: genchi, czyli aktualna lokalizacja, genbutsu – rzeczywisty produkt (ale także narzędzia, maszyny i urządzenia). Skojarzone z tym terminem genjitsu oznacza rzeczywistość, co jest zgodne z ideą TQM, kładącą szczególny nacisk na podejmowanie decyzji w oparciu o fakty. Tak więc w Toyocie bardziej chodzi o konieczność zrozumienia rzeczywistej sytuacji przez udanie się na miejsce, w którym może lub już pojawił się problem. Znacznie jednak częściej stosowane jest słowo gemba, oznaczające aktualne miejsce akcji, czyli to, w którym wytwarza się nowa wartość. Hourensou to z kolei: houkoku jako raportowanie; renraku, oznaczające połączenie w celu okresowej poprawy oraz soudan rozumiane jako konsultowanie lub radzenie się, w jaki sposób poprawić działania zapobiegawcze. Z kolei zaś nemawashi to nic innego, jak wymiana pomysłów w celu podjęcia przemyślanej decyzji dzięki szeroko zakrojonym uzgodnieniom. Przypomina ono okopywanie rośliny przed przesadzeniem w ramach prośby o decyzję (ringi), z wykorzystaniem swoistej okrężnej korespondencji w celu wypracowania wspólnego stanowiska. Hansei jest specyficznym japońskim podejściem do głębokich przemyśleń. Jest postawą, która polega na tym, że zmierza się do wniknięcia w głąb swojego umysłu, by przez rewizję własnego podejścia pracownik mógł zgłębić istotę problemu. I wreszcie termin hoshin, który oznacza kurs i kanri – zarządzanie. Jest to jednak w swojej istocie dekompozycja celów strategicznych w kaskadowym procesie, czyli konkretyzacja polityki kierownictwa na poziomie coraz to niższych szczebli (Policy Deployment). Trzeba jednak zwrócić uwagę, że przeciwstawieństwem jak najbardziej pożądanego ciągłego doskonalenia (kaizen) jest możliwa zmiana na gorsze (kaiaku), dlatego teżnależy ją likwidować już u jej źródła. Tabela. „Kultura nauki” Toyoty. Zasady Znaczenie genchi genbutsu idź i sam zobacz/ gemba hourensou opisz, popraw, powiadom nemawashi budowanie konsensusu hansei refleksja hoshin kanri rozwijanie strategii Co jest jednak szczególnie charakterystyczne w filozofii produkcji Toyoty (rys. 2) to to, że w systemie JIT części są produkowane tak, by zaspokoić wymagania produkcji, natomiast w tradycyjnym produkcyjnym podejściu, części są produkowane stosownie do występowania potrzeby (Just in Case – JIC). JIT zatem daje taki skutek, że jest mniej zapasów, są niższe koszty i lepsza obsługa niż w podejściu JIC. Powodzenie filozofii produkcji JIT (JIT Production) opiera się jednak na warunku modularnej budowy procesu produkcyjnego, co pozwala na uzyskanie dużej elastyczności procesu dzięki możliwości szybkiego przestawienia lub też równoczesnego produkowania różnych wyrobów, w oparciu o zaplanowaną sekwencję ich przepływu w procesie. Pozwala to na wyeliminowanie przestojów technologicznych związanych z koniecznością przestawień i przezbrojeń linii produkcyjnych, także dzięki wykorzystywaniu metody określanej jako jednocyfrowy czas przezbrajania maszyn (Single Minutes Exchange of Die – SMED). Wymusza to jednak konieczność posiadania wielofunkcyjnych maszyn i urządzeń oraz personelu (mizumashi), którego uniwersalność przygotowania specjalistycznego rzutuje na końcową sprawność działania całego systemu. Ponieważ koncepcja JIT opiera się jednak na dążeniu do wyeliminowania zapasów lub co najmniej ich radykalnego zmniejszenia – zarówno na wejściu procesu produkcyjnego, jak też w jego trakcie w postaci tzw. zapasów międzyoperacyjnych – to o jej powodzeniu decyduje niezachwiana pewność powiązań z dostawcami, opartych na dostawach JIT (JIT Purchasing). Nie są to już bowiem zwykli kontrahenci realizujący dostawy we właściwym czasie z punktu widzenia następstw etapów produkcji, lecz równoprawni partnerzy zintegrowani systemowo i procesowo. Ogólną ideę systemu JIT przedstawia rys. 3. Można przy tym wyróżnić tzw. „mały JIT” (little JIT) oraz tzw. „duży JIT” (big JIT), często wprost nazywany „odchudzoną produkcją” (Lean Production), gdyż oparty jest na likwidowaniu strat we wszystkich aktywnościach produkcyjnych (także w relacjach międzyludzkich, stosunkach z dostawcami itd.). Okazuje się zatem, że występują trzy kluczowe elementy w tak rozumianej filozofii JIT: rozmieszczenie zorientowane na produkcję (szereg procesów w serii, które pozwalają na zapewnienie właściwego przepływu) – należy jednak podkreślić, iż wymaga ono udziału wielu maszyn, które są drogie oraz konieczności utrzymania pracowników wielofunkcyjnych; krótki czas przygotowania produkcji – zwłaszcza jeśli chodzi o elastyczność maszyn, procesu, wyrobów; produkcja w małych seriach – wymaganych procesem obsługi klienta. W idei „szczupłej produkcji”, do wręcz magicznego znaczenia urastają jednak trzy słowa: mura (oznaczające standaryzację działania), muri (oznaczające dobrą organizację miejsca pracy) i muda (wymagające usunięcia marnotrawstwa lub jałowego działania). I tak standaryzacja została oparta na cyklu racjonalnego działania PDCA, szeroko rozpropagowanego przez E.W. Deminga. Z kolei ruch „5S” sprowadza się do następującego postępowania: seiri (sort/structurise), czylisortowanie, którema nacelu pozostawienie tylko niezbędnych przedmiotów na stanowisku pracy, seiton(systemise) to porządkowanie, które nakazuje przypisanie poszczególnym przedmiotom stałego miejsca, adresu, seiso (shine/sanitise) to „duch sterylności”, wychodzący ponad zwykłe utrzymanie stanowiska pracy w czystości, seiketsu(standarize) jest systematycznym działaniem, a nie jednorazową „akcją”, shitsuke (self-discipline), które w swojej istocie jest samodyscypliną, by takie postępowanie stało się nawykiem działania. Według Taichii Ohno do głównych źródeł mudy, czyli marnotrawstwa w procesie produkcji, należy zaliczyć (jest ono określane mianem zasady 7+1): nadprodukcja(overproduction) – oznacza produkcję części z niepotrzebnym wyprzedzeniem lub w ilości, która nie może być wykorzystana w całości bezpośrednio w następnej operacji, przestoje (waiting) – nieplanowane przestoje maszyn i urządzeń lub długie okresy bezczynności ludzi, w oczekiwaniu na części pochodzące z dostaw lub z poprzedzających stanowisk pracy, zbędny transport(transport) – niepotrzebne przemieszczanie części lub wyrobów gotowych ponad konieczną (uzasadnioną) odległość, wykonywanie zbędnej pracy(processing) – w podejściu procesowym nie nastąpiło bowiem wyeliminowanie zbędnych operacji, niewnoszących wartości dodanej bądź przyjęto zapewnianie jakości ponad wymagany poziom, nadmierne zapasy(inventory) – niepotrzebniezajmują powierzchnię i angażują środki finansowe, a także pozwalają na „ukrywanie” rzeczywistych problemów w produkcji, zbędne czynności(motion) –związane ze stratą czasu poświęcanego na szukanie narzędzi, części lub instrukcji, a dotyczące także złej organizacji stanowisk pracy oraz nieprzestrzegania zasad ergonomii, wybrakowane produkty i naprawy(rejects and rework) – marnotrawiony czas na powtórną pracę oraz koszty dodatkowych części i braków, a także wadliwości w przepływie informacji, niebezpieczne lub szkodliwe warunki(unsafe or unhealthy conditions) – nie pozwalają na pełne wykorzystywanie kreatywności pracowników. Z uwagi zatem na fakt, iż filozofia JIT kładzie większy nacisk na techniki współpracy z dostawcami oraz redukcję zapasów, Toyota – w celu zapewnienia kontroli prawidłowości przebiegu własnego procesu produkcyjnego – wykorzystuje jego podsystem o nazwie kanban (dual card kanban system). Kanban produkcyjny, w którym wykorzystuje się kartę produkcji – P-karta (P-card) i kartę przemieszczania – M-karta (M-card), ma na celu uzyskanie wysokiej niezawodności dostaw na każde stanowisko, natomiast środkiem realizacji jest stabilizacja i maksymalizacja tempa przepływu strumienia dóbr. Stabilizacja w procesie produkcji osiągana jest przede wszystkim przez unifikację i normalizację konstrukcji, liniową organizację przepływu i rozbudowanie mechanizmów samoregulacyjnych przez totalne produktywne utrzymanie ruchu (Total Productivity Maintenance – TPM). Trzeba jednak zaznaczyć, że stosowanie tej strategii daje najlepsze wyniki przy wytwarzaniu niezbyt skomplikowanych wyrobów i przy ograniczonej zmienności, a także wysokiej powtarzalności asortymentu i zapotrzebowania. Logistycznym celem filozofii Just in Time stosowanym w ramach Toyota Production System staje się przede wszystkim produkcja części w rozmiarze partii ładunku, dzięki czemu następuje płynne przejście ze sfery produkcji do sfery dystrybucji. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, iż zapewniając prawidłowy przepływ strumienia materiałowego podlegającego transformacji, koncepcja JIT sama w sobie nie tworzy jakości, natomiast kreuje wymóg jej przestrzegania. Jest oczywiste, że o sukcesie podejścia Toyoty do koncepcji JIT zadecydowało wzbogacenie jej o element zasobów ludzkich jako warunek jej prawidłowego przebiegu, dlatego otrzymała ona nazwę „kompleksowy JIT” (Total Just in Time), ponieważ zawiera m.in. system zasobów ludzkich, system zaopatrzenia – materiałowy i produkcji oraz system jakości. Taki system wykorzystuje pełne możliwości pracowników, ponieważ są oni świadomie odpowiedzialni za jakość produkowanych przez siebie części „akurat na czas”, aby wesprzeć następny proces produkcyjny. Pracownicy poprzez „koła jakości” (Quality Circles), małe grupy podwyższające aktywność (Small Group Improvement Activites), system sugestii i inne formy partycypacji stale oferują ulepszenia w procesie produkcji (kaizen). Celem JIT samym w sobie nie jest jednak sam udział pracowników, ale polepszanie zysków, szybszy zwrot zainwestowanego kapitału i w ten sposób redukcja kosztów, redukcja zapasów, a także polepszenie jakości. Ta integracja jest elementem decydującym o sukcesie, łącznie z systemem finansowym przedsiębiorstwa. Jak się zatem okazuje, Lean Manufacturing pozwala bardzo dokładnie określić wartość wobec konkretnego produktu z punktu widzenia klienta i strumień wartości, w którym on funkcjonuje, dzięki chociażby mapowaniu strumienia wartości (Value Stream Mapping – VSM). Mimo to przede wszystkim orientacja na doskonalenie pracowników, doskonalenie techniki oraz redukcję ryzyka, odnosząca się do całego łańcucha tworzenia wartości, stała się kluczem do sukcesu Toyota Motor Company. Obecnie ma ona wielu naśladowców, a tworzą się także nowe pomysły, chociażby Lean Six Sigma – LSS (np. General Electric połączył Six Sigma z Lean Manufacturing). prof. US dr hab. Mariusz Jedliński Katedra Logistyki, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytet Szczeciński Literatura 1. Jedliński M., Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, WN ZPSB, 2000. 2. Jedliński M., Zarządzanie operacyjne, WN US, 2001. 3. Liker K., Droga Toyoty, MT Biznes, 2005. 4. Schonberger R.J., Japanese manufacturing techniques: Nine hidden lesson, McMillan, 1989. 5. Schroeder R.G., Operations Management. Decision Making and the Operations Function, McGraw-Hill Publishing Co., 1989. 6. Womack J.P., Jones D.T., Odchudzanie firm, CIM, 2001. Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ

Co jest głównym celem filozofii lean manufacturing?

Podczas opracowywania strategii firmy i określania docelowych rynków dystrybucji produktów Vectrix dyskutowano nad optymalną lokalizacją fabryki. Z powodu tego, że 70% produkcji skuterów trafiających do klientów włoskich zadecydowała o usytuowaniu pierwszego zakładu w Europie. Stosunkowo niewysokie koszty pracy, wysoko wykwalifikowana kadra specjalistyczna oraz korzystne położenie miasta Wrocław przyciągnęły uwagę amerykańskich i włoskich strategów. Rozbudowywana infrastruktura i sąsiedztwo autostrady A4 mającej wkrótce połączyć wschodnią i zachodnią granicę Polski przyczyniły się do instalacji urządzeń montażowych jak również wdrażania procesów magazynowych w Parku Logistycznym ProLogis na Bielanach Wrocławskich. O lokalizacji wrocławskiej zdecydowała również liczna ilość dostawców komponentów do produkcji z Polski południowej i zza południowej granicy naszego kraju. Dlaczego Schenker? Branża automotive jest jedną z bardziej wymagających. Każde zakłócenie przepływu w ramach łańcucha logistycznego może powodować określone straty w obszarach strefy zaopatrzenia, produkcji czy dystrybucji. Chcąc uniknąć takich zagrożeń producent szukał odpowiedzialnego partnera, spełniającego określone kryteria jakościowe. Akcentowano zarówno jakość jak i cenę kierując się przy wyborze dostawcy usług logistycznych. Kluczowe znaczenie w procesie wyboru miał również globalny zasięg operatora oraz możliwość sterowania przepływem towarów i zarządzanie procesem dostaw. Warunki takie spełniał Schenker należący do Grupy Deutsche Bahn AG, który oferuje globalnie zintegrowane systemy logistyczne pozwalające na maksymalne oszczędności czasu i kosztów logistyki w branży motoryzacyjnej, również w Polsce. Nade wszystko firma ma ponad 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu i projektowaniu łańcucha dostaw dla firm motoryzacyjnych. Logistyka w branży motoryzacyjnej jest jedną z ważniejszych specjalizacji operatora, który współpracuje z największymi producentami samochodów, np.: VW, BMW, Ford, Toyota, Mitsubishi, Daimler Chrysler. Schenker realizuje rozwiązania logistyczne dla branży AUTOMOTIVE w zakresie : logistyki zaopatrzenia, logistyki kontraktowej, logistyki gotowych produktów i części zamiennych. Realizuje również montaż podzespołów, które dostarczane są następnie bezpośrednio na linię produkcyjną w odpowiednich do produkcji sekwencjach. Przygotowania Po podjęciu decyzji o współpracy powołano zespół projektowy dedykowanego projektowi w obu firmach. Od tej chwili Intensywnie ruszyła faza przygotowań. Zespoły projektowe uruchomiły regularną serię spotkań mających na celu wyznaczenie zadań, podział obowiązków i synchronizację harmonogramów. Faza przygotowań i planowania odegrała bardzo istotną rolę w powodzeniu projektu. Dokładny opis procesów pozwolił opracować właściwe plany detaliczne oraz wymaganą alokację zasobów. Dodatkowo na tym etapie bardzo zacieśniła się współpraca pomiędzy firmami, która stworzyła klimat partnerskiej atmosfery niezbędnej w realizacji całego projektu. Projekt polegał na organizacji kompleksowej obsługi logistycznej klienta, począwszy od organizacji dostaw komponentów do produkcji skuterów poprzez ich magazynowanie, dostarczanie komponentów na linię produkcyjną, odbiór i dystrybucję wyrobów gotowych aż po zarządzanie częściami zamiennymi. Specyfikę obsługi narzuciły standardy obowiązujące w branży motoryzacyjnej, czyli między innymi obsługa dostaw w ramach systemów JIT, Kanban, JIS, redukcja czasu dostawy, redukcja wąskich gardeł oraz stałe podnoszenie obsługi przy równoczesnym optymalizowaniu poziomu kosztów. Dla obsługi sieci transportowej krajowej oraz międzynarodowej, został wyłoniony dedykowany zespół specjalistów zapewniający obsługę w ramach systemów stosowanych przez Schenker oraz systemu dedykowanego dla klienta. Zespół obsługujący projekt Vectrix składa się z ok.10 osób. W skład ich obowiązków wchodzą zarówno przyjęcia dostaw, zarządzanie magazynem oraz dostarczanie podzespołów ze strefy magazynowej na linię produkcyjną. Nieodzowne dla skuteczności wdrożenia i zarządzania projektem oprócz ugruntowanej metodologii zarządzania projektami było doświadczenie Schenkera w branży, know-how w ramach realizowanych operacji oraz powołanie zespołu ekspertów, wdrażających specjalistyczne rozwiązania dyktowane przez wymogi klienta. Rynki produktu W połowie stycznia 2007r. rozpoczął się montaż pilotowej partii maxi-skuterów. Produkcja seryjna ruszyła miesiąc później. Misją firmy jest produkcja skuterów według idei zero zanieczyszczeń, która dotyczy zarówno charakterystyki produktu finalnego jak i całego procesu produkcyjnego wraz z procesami mu towarzyszącymi. Vectrix – to maxi-skuter z napędem elektrycznym, który osiąga prędkość 100km/h i przyspiesza do 80km/h w niespełna 7 sekund. Zasięg maxi-skutera bez ładowania baterii wynosi aż 110km przy średniej prędkości 40km/h. Symulowany czas pracy w trybie miejskim wynosi 5 godzin. Maxi-skuter kierowany jest przede wszystkim do mieszkańców dużych miast, osób dojeżdżających codziennie w tłocznych ulicach do pracy, do firm obsługujących klientów własnymi flotami pojazdów czyli firm kurierskich zajmujących się dostawą drobnych przesyłek w ramach aglomeracji miejskich, a także poczty itp. Cechy te, jasno wyznaczają docelowy rynek firmy. Skuter jest już dostępny w głównych miastach Europy i Stanów Zjednoczonych, a także w Australii. Sklepy i punkty dealerskie znajdują się w Londynie, Rzymie, Mediolanie, Bolonii, w Madrycie oraz w Newport i w Sydney. W najbliższym czasie przewidziane jest otwarcie salonów sprzedaży we Florencji, w Paryżu, Berlinie, Frankfurcie, Nowym Jorku, Los Angeles, San Francisco i Miami. Łańcuch dostaw "Schenker jest wyłącznym dostawcą usług logistycznych związanych z realizacją dostaw podzespołów od producentów do magazynu, z magazynu na linię produkcyjną i samym magazynowaniem." - mówi Marcin Świerczyński, Business Development Manager Schenker Sp. z o.o. "W przypadku gotowych produktów jesteśmy dostawcą preferowanym, choć Vectrix może również korzystać z dostawców innych firm. Obecnie Schenker odpowiada za dystrybucję gotowych produktów w oparciu o fracht lotniczy i morski do USA. Wykorzystanie możliwości globalnej sieci lądowej dedykowane jest dystrybucji na terenie Europy, głównie Włoch."- dodaje. W obsłudze projektu Vectrix – transporcie podzespołów i finalnego produktu – wykorzystywane są przez operatora wszystkie rodzaje transportu. Komponenty do produkcji skuterów, które produkowane są w Europie, głownie Czechach, Niemczech, transportowane są drogą lądową. Dostawy podzespołów ze Stanów Zjednoczonych czy Chin np. baterie, które stanowią główny element pojazdów elektrycznych, transportowane są drogą lotniczą i morską. Skutery, które często produkowane są pod indywidualne zamówienia, trafiają do Europy, Australii, Stanów Zjednoczonych. "Potoki dostaw w projekcie Vectrix charakteryzuje sezonowość. Produkcja skuterów rozpoczęła się w lutym 2007 od 7 sztuk dziennie, potem stopniowo wzrastała – w marcu – 10 sztuk. Od maja do września jednego dnia produkowanych było już 20-30 sztuk i realizowanych było 6-8 dostaw dziennie, czyli 30-40 tygodniowo." - opowiada Anna Oleksy, Kierownik Rozwoju Logistyki, Schenker Sp. z o.o. "Średnia produkcja zaplanowana na ten rok wynosi 40-60 skuterów dziennie. Przewidujemy, że w najlepszym miesiącu w stosunku do najsłabszego produkcja wahać się będzie między 20 a 60 skuterami dziennie, co proporcjonalnie będzie wpływać na liczbę realizowanych transportów." - dodaje. Magazyn Schenkera dla projektu Vetrix ma powierzchnię 4,5 tys. mkw. Powierzchnia ta wzrastała wraz z rozwojem projektu i liczbą operacji. Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ