Mapowanie Strumienia Wartości jest jednym z ważniejszych narzędzi Lean Management. Stanowi analizę łączącą skale makro i mikro przedsiębiorstwa. Obrazuje przepływ informacji od klienta, przez administrację po dostawcę, wewnętrzne procesy produkcyjne i logistyczne. Wyznacza rzeczywisty czas przetwarzania określany z perspektywy klienta, tzw. Lead Time (LT), czyli czas od złożenia zamówienia po wystawienie faktury za jego realizację. Dlaczego więc tak wiele firm zmaga się z problemem osiągnięcia mierzalnych rezultatów?
Jak już wspomnieliśmy, jest to jedno (fakt, kluczowe) z narzędzi Lean. Kluczowe jest tu zrozumienie samej filozofii Lean Management, a więc zdobycie podstawowych umiejętności identyfikacji marnotrawstwa (Muda), stabilizacji procesów (5S), efektywnej komunikacji (Shopfloor Management) oraz angażowanie wszystkich pracowników w proces doskonalenia (Kaizen). Organizacja posiadająca ww. kompetencje zawsze odniesie sukces angażując się w zarządzanie strumieniem wartości. Owszem, nie jest to proces łatwy, jednak efekty niejednokrotnie przekraczają najśmielsze oczekiwania.
Poniżej przedstawimy studium przypadku w organizacji zajmującej się projektowaniem i produkcją niskoseryjną dla biznesu. Na początku zdefiniowaliśmy wspólnie główny cel: transformacja w organizację uczącą się i zdolną do samodoskonalenia.
Rezultatem systematycznej pracy całej kadry zarządzającej oraz zaangażowania ponad 600 pracowników w procesy ciągłego rozwoju jest:
- Redukcja wartości magazynu surowców o 50 proc.
- Redukcja wartości zapasów w toku (WIP) o 85 proc.
- Redukcja wartości wyrobów gotowych o 80 proc.
- Redukcja czasu realizacji zamówień (LT) o 60 proc.
Przybliżona oszczędność (na podstawie danych z działu finansowego) ze zmiany filozofii zarządzania w jednym strumieniu wartości to 1 mln zł.
Jak to osiągnęliśmy?
Proces wdrożenia rozpoczął się od szkoleń podstawowych Lean, umiejętności identyfikacji Muda, zrozumienia wpływu transformacji Lean na procesy i wskaźniki procesowe oraz finansowe. Dalej ustabilizowaliśmy procesy administracyjne i produkcyjne, wdrażając 5S. Głównym celem 5S było wypracowanie właściwego toku myślenia i postrzegania audytów jako narzędzia do doskonalenia procesów. Audyty skupiają się na zdobyciu umiejętności identyfikacji odchyleń od zdefiniowanych standardów – postawiono więc na rozwój Liderów obszarowych, czyli tych, od których w procesie produkcyjnym zależy najwięcej.
Praca z Liderami bezpośrednio na procesach pozwoliła zrozumieć im szczupły system zarządzania, zmienić mentalność i przewartościować system zarządczy z podejścia opierającego się na tzw. „gaszeniu pożarów” na pracę procesową. Stworzono tym samym strukturę zdolną do doskonalenia, a więc solidne fundamenty pozwalające na implementację zaawansowanych narzędzi Lean.
Rozpoczęło się zatem wdrożenie SFM (Shopfloor Management) i wniosków Kaizen. Upłynniliśmy przepływ informacji, postawiono w centrum uwagi służb wspierających procesy dodające wartość z perspektywy klienta (R&D i Produkcję), zaangażowano wszystkich pracowników (zrealizowano 600 wniosków Kaizen w ciągu pół roku). Rozpoczęto VSM – mapowanie strumienia wartości. Jak zauważył nasz klient: - Wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia i narzędzi stabilizujących procesy stało się fundamentem, na którego bazie mogliśmy efektywnie wykorzystać Mapowanie Strumienia Wartości do burzenia silosowej struktury, wykreowania przepływu i korzyści finansowych dla naszej organizacji.
Same warsztaty VSM nie są już wielką filozofią. Szkolenie i mapowanie wraz z projektowaniem stanu przyszłego zajęło nam 2 dni. Warto wspomnieć o właściwych zasobach ludzkich, a więc osobach decyzyjnych mających swój udział w całym strumieniu wartości. W organizacji stworzono zespół składający się z osób zarządzających takimi funkcjami, jak: Sprzedaż, Biuro Obsługi Klienta, Rozwój, Technologia, Planowanie Strategiczne, Planowanie Operacyjne, Utrzymanie Ruchu, Narzędziownia, Produkcja czy Jakość. Zdefiniowano działania wynikające z warsztatów, które zarządzane są zgodnie z zasadami SFM wdraża się szybko i efektywnie, a zrozumienie filozofii szczupłego zarządzania w całej organizacji pozwala na osiągnięcie wymiernych wyników. Podane wyżej wyniki osiągnięte zostały w ciągu 3 miesięcy od rozpoczęcia warsztatów VSM i 9 miesięcy od rozpoczęcia wdrożenia filozofii zarządzania Lean.
Dziś (12 miesięcy od rozpoczęcia) organizacja, o której mowa, produkuje w krótszym czasie, ma zamrożone o 12 mln zł mniej kapitału, a marża z produktów wzrosła z około 7 do 15 proc.
Cały proces transformacji strumienia wartości przebiegał równolegle z rozwojem kompetencji kadry zarządzającej. Każdy z Dyrektorów, Kierowników, Mistrzów i Liderów rozwijał swoje kompetencje podczas szkoleń miękkich oraz sesji Gemba Coaching.
Kolejny raz potwierdza się, że Lean to nie przygoda na trzy miesiące, lecz długa i trudna transformacja, która właściwie prowadzona przynosi wymierne rezultaty. Kluczem do osiągnięcia wyników finansowych jest praca nad procesami dodającymi wartość z perspektywy klienta oraz kompetencjami kluczowych pracowników w organizacji.
Marcin Stachowiak
