Jak rozumieć Doskonałość Operacyjną?
Doskonałość Operacyjna Shingo oznacza osiągnięcie przez firmę takiego stanu, w którym sami pracownicy – dzięki odpowiednim postawom, wspierającym ich pracę systemom, narzędziom i logice działania – samodzielnie doskonalą organizację na każdym jej poziomie. To jest proces ciągły, wynikający z ugruntowania odpowiedniej kultury i podejścia do pracy. Takie przedsiębiorstwo czerpie szereg korzyści w postaci twardych i miękkich rezultatów biznesowych, co powoduje, że na tle swoich konkurentów po prostu wygrywa ono rywalizację. Ponadto utrwalenie kultury organizacyjnej zgodnie z Modelem Shingo stwarza doskonały grunt do wdrażania w firmie różnego rodzaju inicjatyw i projektów optymalizacyjnych w konkretnych punktach, przy znacznie mniejszym ryzyku ich niepowodzenia. Projekty te wypływają bowiem już z kultury i zdolności do samodoskonalenia, co oznacza, że są lepiej zidentyfikowane i dobrane pod kątem rzeczywistych potrzeb firmy.
Biznesowy dekalog
Filozofia Shingo bazuje na czymś, co w kulturze europejskiej możemy nazwać dekalogiem organizacji, czyli kodeksem postępowania. Dekalog to dobra analogia, ponieważ i tu bazujemy na 10 zasadach określających normy działania. Normy te nie są wdrażane równolegle, lecz stopniowo na kolejnych etapach rozwoju i dojrzewania firmy. Model Shingo prowadzi organizację przez cztery takie etapy: od kształtowania kultury, przez wdrożenie mechanizmów ciągłego doskonalenia, synchronizowanie przedsiębiorstwa, po koncentrację na rezultatach ściśle powiązanych z konkretnymi wartościami dostarczanymi klientom. 10 Kluczowych Zasad Shingo to:
- budowanie przywództwa opartego na pokorze,
- wyrażanie szacunku wobec każdego,
- koncentracja na procesach,
- kierowanie się naukowym podejściem,
- zarządzanie przepływem i metodami budowania wartości,
- troska o jakość u źródła,
- poszukiwanie doskonałości,
- wytrwałość w realizacji celów,
- myślenie w oparciu o wypracowane systemy,
- tworzenie wartości dla klientów.
Co ważne, Instytut Shingo ma wypracowaną metodę mierzenia poziomu doskonałości uzyskanego przez organizacje i może pochwalić się bogatą tradycją nagradzania najlepszych na tym polu przedsiębiorstw. Od 1988 r. firmy produkcyjne (początkowo ze Stanów Zjednoczonych, później z całego świata) mogą się ubiegać o Nagrodę Shingo Prize. Od 2000 r. uchodzi ona za „Nobla w sektorze produkcyjnym”, jest bowiem najbardziej prestiżowym i pożądanym wyróżnieniem, jakie można uzyskać za doskonałość we wdrażaniu narzędzi, systemów i kultury organizacyjnej. Chodzi jednak nie tyle o nagrody, ile o korzyści i wartości, jakie firma uzyskuje dzięki wdrożeniu filozofii działania i zarządzania.
Wartości zależą od ludzi
Trzeba podkreślić, że fundamentem Modelu Shingo są ludzie – nie tylko ci zatrudnieni dziś, ale także osoby, które przyjdą do pracy w przyszłości. Model Shingo zmienia postawy ludzi realizujących codzienne zadania. Pracownicy mają mieć poczucie bezpieczeństwa, zrozumienia i wzajemnego poszanowania. Ludzie pracują w poczuciu wspólnoty, co firmie przynosi niesamowite korzyści na wielu polach:
- Po pierwsze, pracownicy dbają o siebie nawzajem, a także o środowisko pracy – o powierzone mienie, maszyny oraz wartości, którymi się kierują na co dzień.
- Po drugie, wspólnie potrafią rozwiązywać bieżące problemy i rzeczywiście to robią. Wiele inicjatyw rozwojowych, pomysłów na innowacyjne rozwiązania czy usprawnienia pojawia się dzięki działaniom oddolnym. To gwarantuje najszybsze dostrajanie procesów i metod pracy do faktycznych potrzeb.
- Po trzecie, ludzie lubią swoje miejsce pracy. Mają pozytywne doświadczenia, więc dzielą się nimi z innymi. Nie myślą tak często o zmianie pracodawcy, a sama firma ma w ręku znacznie więcej miękkich argumentów umacniających lojalność pracowników. Ma to ogromne znaczenie na obecnym rynku pracy, który stanął pod ścianą i niesie tak dużo wyzwań związanych z bezpieczną polityką zatrudnienia.
- Po czwarte, Model Shingo w sposób trwały ugruntowuje kulturę organizacyjną, co chroni firmę przed ryzykiem, jakie pojawia się, gdy z organizacji odchodzi grupa menadżerów lub liderów grup. Z ludźmi wiążą się konkretne wartości. Gdy wartościowe jednostki opuszczają przedsiębiorstwo, pojawia się nie tylko luka kadrowa. Większym ryzykiem jest rozchwianie spowodowane rotacją i napływem do struktur menadżerów wnoszących zmiany w kulturze zarządzania. To oddziałuje negatywnie na pracowników, którzy pozostali w firmie. Znam co najmniej kilka dużych przedsiębiorstw, które niemal upadły z powodu odejścia kluczowych osób lub grup pracowników. Dzięki Shingo ludzie chcą pozostać w firmie ze względu na specyfikę środowiska pracy. A gdy do organizacji przychodzi nowy zespół, to nie on niesie zmianę, lecz jest wdrażany w środowisko, które już istnieje i działa bardzo efektywnie.
Dla kogo jest Model Shingo i jak go wdrażać?
Metody doskonalenia biznesu dostępne w ramach Modelu Shingo nie powinny być utożsamiane lub porównywane do programów optymalizacji czy restrukturyzacji przedsiębiorstw. W przypadku Shingo mówimy o kierowaniu firmą w oparciu o filozofię – wypracowanie podejścia opartego na konkretnych zasadach, których przestrzega ogół pracowników. Shingo nie wdraża się więc w punktach, działach czy oddziałach firmy, gdyż projekt obejmuje całość. Nie jest to też metoda, która ma możliwie szybko rozwiązać konkretne doraźnie zidentyfikowane problemy biznesowe.
Organizacje decydujące się na wykorzystanie Modelu Shingo robią to na podstawie strategicznej decyzji, która prowadzi do ewolucji całego przedsiębiorstwa. Fakt, że proces ten trwa kilka lat, nie stanowi problemu, ponieważ firmy te są już stabilne i wykazują znaczną dojrzałość organizacyjną i rynkową. Tu liczy się to, jak organizacja ma funkcjonować na przestrzeni kolejnych dekad, jakimi wartościami ma się kierować i skąd ma czerpać siłę, motywację oraz energię do rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej.
Jeśli więc porównamy Model Shingo do projektów Lean, Kaizen, Quick Response Manufacturing (QRM) czy nawet długofalowych programów Total Productive Maintenance (TPM), widzimy istotną różnicę. Polega ona na tym, że nie koncentrujemy się na konkretnych rozwiązaniach, do których wypracowania wykorzystujemy odpowiednie narzędzia, lecz na całościowej, systemowej zmianie sposobu funkcjonowania organizacji. Wspomniane wyżej metody i strategie koncentrują się bardziej na wdrożeniu narzędzi czy ustrukturyzowaniu organizacji pod kątem uzyskania odpowiedniego modelu pracy. Decyzja o pójściu drogą Shingo nie wyklucza więc prowadzenia tego rodzaju projektów – ponieważ mogą być one realizowane równolegle.
Od czego zacząć?
Jako certyfikowany partner Instytutu Shingo mamy możliwość zaproponowania indywidualnego podejścia, niezależnie od sytuacji, w jakiej znajduje się firma, jej skali czy stopnia dojrzałości rynkowej. Najpierw odbywają się konsultacje z zarządem, które pozwalają doprecyzować perspektywę prowadzenia programu – jego wizję, oczekiwania, zasadność rozważanych prac, uwarunkowania, w jakich ma być realizowany program, oraz bilans korzyści, jakie jesteśmy w stanie uzyskać.
Gdy przedsiębiorstwo decyduje się na wejście w projekt, tak jak w przypadku każdego innego wdrożenia, prace zostają rozplanowane na konkretne etapy, wraz ze szczegółowym harmonogramowaniem, rozpisaniem ról i odpowiedzialności. Co może być istotne dla potencjalnych zainteresowanych, to fakt, że jako firma konsultingowa wyrośliśmy na projektach optymalizujących działalność przedsiębiorstw praktycznie we wszystkich obszarach, w tym miękkich, takich jak HR, zarządzanie zmianą czy wsparcie w zakresie przywództwa. Od zawsze koncentrowaliśmy się na wypracowywaniu konkretnych rezultatów, dokumentowanych twardymi danymi. Dziś, mając to doświadczenie, po rozeznaniu sytuacji w przedsiębiorstwie, nawet jeśli oczekuje ono rozpoczęcia projektu Shingo, jesteśmy w stanie zaproponować alternatywne rozwiązanie, jeśli tylko widzimy, że będzie ono lepiej dopasowane do rzeczywistych potrzeb.
Izabela Starnawska Partner zarządzający 4Results
