Dobrodziejstwa (skutecznego) wdrożenia 5S, wspartego oczywiście systemem audytów, zostały wielokrotnie wypowiedziane. To z pewnością usprawnienie pracy na stanowisku wynikające z porządku, usystematyzowania, zmniejszony czas poszukiwania, redukcja zapasów, poprawa ergonomii i bezpieczeństwa pracy na stanowisku itp. Problem leży w tym, że zbyt wiele firm zatrzymuje się na wdrożeniu wybranych narzędzi Lean, co z pewnością sprzyja oszczędnościom, ale nigdy nie pozwala cieszyć się w pełni sukcesem, do którego w założeniach ma prowadzić Lean.

 

Skupienie się na zastosowaniu narzędzi powoduje wyizolowane zmiany bez dokonania znaczącej transformacji (optymalizacji) przepływu pracy.

 

Zakładając, że wraz z wdrożeniami 5S ewoluuje i zmienia się również mentalność załogi, elementy Lean na trwałe wpisały się w kulturę organizacji, wówczas przeniesienie środka ciężkości na standaryzację pracy oraz optymalizację procesów jest konieczne. Nie tylko dlatego, że wkraczamy na kolejne obszary, gdzie łatwo wyeliminujemy kolejne straty, ale również dlatego, że zatrzymanie się na etapie 5S powoduje demotywację załogi. Będąc blisko procesów i poszczególnych operacji, zdają sobie sprawę z tego, że na tym etapie wdrożenia prawdziwe straty kryją się gdzie indziej, paradoksalnie zaczynają postrzegać cykliczne audyty 5S jako stratę czasu. Jeżeli w tym momencie nie nastąpi koncentracja na procesach, wówczas w skrajnym przypadku może się zdarzyć, że dobra opinia o filozofii Lean zostanie zepsuta na tyle, że temat Lean stanie się hasłem niepożądanym na wiele lat. W rzeczywistości jeżeli po dwóch, maksymalnie trzech latach przedsiębiorstwo nadal bazuje tylko na narzędziu 5S, wówczas niestety, ale wdrożenia nie można uznać za udane.

 

 

Kolejnym etapem wdrażania filozofii Lean jest standaryzacja pracy, w szczególności najważniejszych operacji w kluczowych procesach. Jeśli w firmie nie ma zdefiniowanych standardów wykonania pracy, to kryją się za tym następujące ryzyka:

 

 

Bardzo ważne jest, aby koncentrować się na standaryzacji zadań, które z nie do końca wiadomych przyczyn charakteryzują się dużą zmiennością (jakości, czasu, ale też kosztów), leżą w procesach, których efekt końcowy jest niezadawalający lub z innych przyczyn, gdzie wprowadzenie standardu może przynieść dobry skutek.

 

Jak wielu z nas z pewnością miało okazję doświadczyć, istnieją też pułapki standaryzacji. Na przykład, jeżeli firma gastronomiczna decyduje się na następujący standard: kelner po zjedzeniu deseru przez klienta podchodzi i pyta: „Czy ciasto Państwu smakowało”, to ten sam kelner powinien być przygotowany na różne reakcje klienta. Osobiście byłam świadkiem odpowiedzi: „Owoce były już trochę nieświeże”, na co kelner zamilkł, podał paragon do zapłaty. Standard „rozmowy” z klientem, zaprojektowany tak, aby wyglądał naturalnie, nie miał swojej kontynuacji. Jako, że mamy do czynienia z kluczowym procesem obsługi klienta, kelner powinien być przygotowany na jego niezadowolenie i mieć na to przygotowaną jakąś propozycję, grzeczną odpowiedź…

 

Miałam okazję też spotkać się z sytuacją, kiedy hotel określił standard mówiący, że jeśli klientowi nie odpowiada pokój, to recepcjonista, w miarę możliwości, kieruje gościa do innego pokoju w tym hotelu. Pewnego razu po rozpakowaniu walizek klient zorientował się, że w łazience są mokre, używane ręczniki. Efekt był taki, że recepcjonista nie mogąc wymienić ręczników, nie było już też osób sprzątających, zaproponował zmianę pokoju. Na nic się zdała się argumentacja, że chodzi tylko o ręczniki, a nie cały pokój. W efekcie klient zażyczył sobie pokazania nowego pokoju, po czym… zabrał stamtąd czyste ręczniki i wrócił do swojego pokoju. Wniosek stąd taki, że standard nie zwalnia od myślenia.

Jak już na początku artykułu zostało powiedziane, nie można zatrzymać się za długo na poziomie optymalizacji miejsca pracy. W ten sposób nie uda się zoptymalizować pracy do końca, wyeliminować kolejek, strat, przyspieszyć znacząco przepływu. Optymalizacja procesów w organizacji jest większym wyzwaniem niż standaryzacja zadań, nie koncentrujemy się bowiem na jednym zadaniu, tylko na całym procesie. Odpowiedzialność za znajomość procesu przez pracownika spoczywa na przełożonych. Pracownik powinien znać przebieg procesu, w którym pracuje.

 

Najczęściej nie możemy sobie pozwolić na optymalizację wszystkich procesów, a na pewno nie wszystkich jednocześnie. Kluczowe jest wybranie właściwych procesów do optymalizacji.

 

Kluczem do wyboru będą:

 

 

Pracownicy sygnalizują często przepracowanie z powodu zbyt dużej złożoności procesu. Przygotowują raporty, których nikt nie czyta, wielokrotne przetwarzają te same informacje, gromadzą i przechowują podobne informacje w kilku miejscach jednocześnie, zbyt szybko następują wdrożenia kolejnych rozwiązań informatycznych, zanim „zamortyzuje się” poprzednie wdrożenie, czasami narzekają na rozproszenie zadań, co powoduje, że wiele osób musi umieć wykonywać te same czynności, kontaktować się z tymi samymi dostawcami, co jest skutkiem nieumiejętnego wyważenia pomiędzy strukturą wydziałową i procesową.

 

Szczególnym wyzwaniem są procesy, które ze swojej natury są kreatywne i w ogólnej opinii „nie dają się” zestandaryzować. Ważne jest, aby w sposób przekonujący odeprzeć najczęściej pojawiające się zastrzeżenia: „to ograniczy naszą kreatywność”, „nie wyobrażam sobie standaryzacji tego rodzaju pracy – to obniży naszą skuteczność”. Tutaj trzeba zidentyfikować rzeczywiste zdarzenia niestandardowe, kreatywne. Praktyka wskazuje na to, że – po pierwsze – elementy kreatywne procesu (np. w agencji marketingowej) zajmują około 10–15 proc. całego czasu procesu realizacji usługi dla klienta (np. opracowanie reklamy wizualnej czy nowego sloganu marketingowego). Pozostałe 90–85 proc. to czynności standardowe, takie jak podpisanie umowy, organizacja spotkań, przygotowanie raportu, prezentacji itp. Po drugie – nawet pozornie niedające się zestandaryzować zadania, pozwalają na ich częściową standaryzację, uporządkowanie. Przykładem jest struktura rozmowy sprzedażowej. Pamiętam, jak jeszcze w latach dziewięćdziesiątych uczestniczyłam w szkoleniu prowadzonym przez znakomitego trenera niemieckiego Heinza Becka, który podczas pięciodniowego szkolenia dla trenerów uczył, jak wykorzystać opracowany i stosowany przez niego przez kilkadziesiąt lat (przez kilkadziesiąt lat był sprzedawcą w kilku przedsiębiorstwach z różnych branż. zdobywając szereg wyróżnień za skuteczność) standard prowadzenia rozmowy sprzedażowej. Opracowany przez niego standard – HB 13 zawierał 13 kroków prowadzących do skutecznego zamknięcia rozmowy sprzedażowej. Był wśród nich np. krok – Wywołanie efektu AHA, który miał wywołać szczególne zainteresowanie klienta i spowodować wzrost motywacji do dalszej rozmowy. Oczywiście efekt AHA we wspomnianym standardzie nie został nazwany wprost. Za każdym razem wymagał przygotowania, w zależności od branży, w której pracował klient (jeśli była to sprzedaż B2B), stanowiska jakie zajmował klient, jego osobowości, którą notabene Heinz Beck zawsze starał się poznać wyruszając na spotkanie.

 

Podsumowując, kierownictwo musi znać i całkowicie rozumieć kluczowe procesy. Stwierdzenie wydaje się truizmem, ale niestety w praktyce firm usługowych wygląda to najczęściej tak, że nawet menadżer bezpośrednio odpowiedzialny za proces rozumie go „z grubsza”. Wie, po co jest, do czego ma doprowadzić, lecz najczęściej nie zna jego przebiegu.

 

Po wybraniu kluczowego procesu do optymalizacji na podstawie przesłanek opisanych wyżej rozpoczynamy od stabilizacji, czyli identyfikujemy poszczególne kroki w procesie, nadajemy im chronologię na osi czasu. Kolejnym krokiem jest standaryzacja pracy na poszczególnych etapach procesu, co zostało opisane powyżej jako standaryzacja pracy. Niezwykle przydatnym narzędziem będzie tutaj wizualizacja procesu. Zarówno przestawienie w postaci flowchartu samego procesu, jak również wizualizacja pracy w procesie. Na przykład wizualizacja zaawansowania poszczególnych procesów od momentu złożenia zapytania przez klienta do momentu dokonania sprzedaży pozwoli menadżerowi nie tylko śledzić każdy z tych kluczowych procesów, ich ilość, ale również dysponować materiałem do dalszego doskonalenia, wychwytywania niedoskonałości i najlepszych praktyk (na podstawie procesów zakończonych sukcesem). Często ukryte zarządzanie procesem w zakamarkach systemu CRM nie wystarcza i nie przynosi wystarczających efektów. Świadomość pracowników związana z obserwacją procesu jest również mobilizująca, choć nie powinna implikować poczucia kontroli, za którą stoi kara. Ważne jest, aby menadżer reagował na pojawiające się odstępstwa i swoim postępowaniem utwierdzał pracowników, że najważniejszym celem obserwacji jest ciągłe doskonalenie.

 

 

 

W optymalizacji procesów niezwykle ważna jest dociekliwość. Brak uśpienia, które objawia się założeniem, że skoro tak to zastałem, to tak musi być. Kolejna niepożądana postawa to brak zainteresowania, co w procesie dzieje się „przede mną” lub „za mną”. Kultura pracy Lean powinna kreować świadomość tego, iż jest duże przyzwolenie na to, abym interesował się szerzej niż tylko moim własnym stanowiskiem pracy. Zgłoszenie uwag ma służyć doskonaleniu. Każdy pracownik powinien potrafić wymienić dwa, trzy najważniejsze procesy, w których pracuje. Powinien potrafić podać ich przebieg. Z procesem jest zapoznawany podczas wdrożenia, zanim rozpocznie pracę. Marnotrawstwo w procesie produkcyjnym dostrzec łatwiej, widać je zwykle gołym okiem. Procesy administracyjne wiodą przez różne wydziały, pomieszczenia, fragmentami są wirtualne, stąd marnotrawstwo w procesach administracyjnych dostrzec trudniej. Wiedza i otwartość pracowników jest tutaj szczególnie ważna.

 

Dociekliwość, choć istotna u każdego pracownika, to szczególnie ważna jest w pracy menadżera. Czasami nie jesteśmy w stanie pozwolić sobie w danym momencie na powołanie zespołu, mapowanie procesu, przydzielanie zadań, czyli duże wdrożenie. Szczególnie w tych czasach ważna jest obserwacja procesu i dociekliwość. Najważniejszy jest klient, dlatego warto do cyklicznych audytów dodać audyt pod hasłem „Tajemniczy klient”. Miałby on polegać na tym, że za każdym razem podczas serii audytów wcielamy się w klienta i próbujemy zobaczyć kawałek firmy jego oczami. Na przykład, zapisujemy się na newsletter dla klientów i śledzimy cały proces od zapisu do przyjścia i przeczytania pierwszego newslettera. Sami próbujemy kupić coś we własnym sklepie internetowym – śledzimy proces z pozycji klienta: wypełniamy formularze, czytamy automatyczne e-maile, które do nas przychodzą itp. Innym razem próbujemy znaleźć kluczową informację na własnym serwisie WWW. Możemy złożyć reklamację, aby sprawdzić szybkość oraz jakość reakcji własnej firmy. Możemy się czasami w ramach takiego audytu posunąć do rozmowy z prawdziwym klientem, pytając go o przebieg procesu, jeśli nie da się tego zrobić „na niby”. Nie chodzi o duże, szeroko zakrojone badanie, tylko za każdym razem audyt, który trwa podobnie, jak audyt pozostałych obszarów. Jest szybki, celowany i daje od razu odpowiedź na pytanie, czy proces jest optymalny.

 

 

Podsumowując przemyślenia na temat wdrożeń filozofii Lean w organizacjach usługowych, warto podkreślić, że narzędzia, takie jak: zwiększanie świadomości marnotrawstwa wśród pracowników, 5S, standaryzacja i wizualizacja w pełni znajdują swoje zastosowanie, gdy wykorzystamy je do najważniejszego elementu wdrożenia Lean – optymalizacji procesów. Do czasu zastosowania ich tylko do organizacji miejsca pracy lub do standaryzacji wybranych operacji czy zadań dają połowiczne efekty.

 

Ewa Karpińska-Bryke*

 

*Członkini Zarządu PROFES. Inżynier i praktyk Kaizen w organizacjach usługowych. Entuzjastka rozwiązań ekologicznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstw, propagatorka społecznej odpowiedzialności biznesu. Wiceprezes Stowarzyszenia Aktywność Kobiet na Dolnym Śląsku