Kryzys gospodarczy weryfikuje wcześniejsze decyzje inwestycyjne. Utrudnia też podejmowanie bieżących, gdy widoczne są rosnące potrzeby inwestycyjne i agresywne działania walczącej o przetrwanie konkurencji. Rodzi się pytanie, jak inwestować by, przy kurczącym się budżecie inwestycyjnym, przetrwać i nie zostać poza „peletonem”, gdy kryzys dobiegnie końca.
Kryzys a ryzyko inwestycyjne
Współczesny rynek podlega coraz bardziej gwałtownym zmianom. Niepewność zmusza managerów do podejmowania coraz większego ryzyka przy decydowaniu o wyborze strategii i kierunkach inwestycji. Każda inwestycja wiąże się bowiem z ryzykiem finansowym, wyrażającym się w konsekwencji jako zysk lub strata. W skrajnych przypadkach strata prowadzi do poważnych kłopotów z płynnością finansową, a nawet upadłości. Ryzyko będące wynikiem podejmowania decyzji dotyczących przyszłości jest nierozłącznie związane z prowadzeniem każdego rodzaju działalności gospodarczej. Jednak branża logistyczna jest szczególnie narażona na wahania koniunktury, ponieważ zwykle jako jedna z pierwszych odczuwa zbliżające się spowolnienie gospodarcze. W branży tej zmniejszająca się ilość zamówień przekłada się na gorsze zagospodarowanie powierzchni magazynowej, słabsze wykorzystanie środków transportu, większą ilość pustych lub niepełnych przewozów, a przez to obniżającą się efektywność. Aby przetrwać, firmy poszukują oszczędności. W pierwszej kolejności wstrzymują inwestycje, w drugiej – ograniczają zatrudnienie, a w trzeciej – szukają nabywców na swoje udziały lub starają się sprzedać niektóre zasoby. W branży logistycznej jako pierwsze ograniczane lub wstrzymywane są inwestycje związane z rozbudową powierzchni magazynowych oraz z zakupem nowego taboru. Druga możliwość, czyli zmniejszanie liczebności zatrudnianego personelu, często łączy się z zakupem nowych urządzeń. W przypadku sfery magazynowania będą to, przykładowo, inwestycje w nowoczesne rozwiązania z zakresu transportu wewnętrznego: automatyczne przenośniki, suwnice, ruchome doki z zadaszeniem. Takie rozwiązania pozwalają poprawić wydajność i efektywność działań, zminimalizować odsetek błędów oraz jednocześnie ograniczyć koszt siły roboczej.
Sprzedaż zasobów lub udziałów to odrębny wątek. Aby zapewnić kompleksowość i ciągłość oferowanej do tej pory usługi logistycznej, niezbędne jest utrzymanie niektórych kluczowych zasobów. Przykładowo, przedstawicielstwa globalnych operatorów logistycznych znajdują się praktycznie we wszystkich znaczących portach morskich i oceanicznych na świecie. Dzięki temu globalni gracze w powiązaniu z lokalnymi przewoźnikami zapewniają rozwiązania oparte na wykorzystaniu transportu morskiego w połączeniu z innymi gałęziami. Mogą oni oferować usługi bez względu na miejsce nadania i przeznaczenia. Likwidacja niektórych przedstawicielstw mogłaby niekorzystnie wpłynąć na kompleksowość usługi (niektóre regiony zostałyby wyłączone z sieci i oferty), stanowiąc zaproszenie dla konkurencji do przejęcia klientów zainteresowanych tymi regionami.
Z kolei sprzedaż udziałów w niektórych przypadkach jest ostatnią deską ratunku. W czasie kryzysu często dochodzi do spadku wyceny wartości gorzej prosperujących spółek. Na rynku pojawia się wiele atrakcyjnych okazji do przejęć. Mogą to być firmy o dobrze rozbudowanej sieci obsługi klienta, znanej marce, grupie wiernych klientów, wieloletnim doświadczeniu, wreszcie dysponujące dopracowanym know-how i technologią, które pozwalają na obsługę klientów o bardzo wysublimowanych potrzebach. Dla firm, które postrzegają kryzys jako szansę na przejęcia, istotna jest świadomość, że kryzys prędzej czy później się skończy, a wówczas takie perspektywiczne inwestycje przyniosą pozytywne efekty w postaci chociażby wzmocnionej pozycji rynkowej. W efekcie kryzys paradoksalnie prowadzi często do ożywienia w obszarze przejęć i fuzji.
Jak inwestować?
Całkowita rezygnacja z inwestycji nie jest dobrym wyjściem dla firmy, która pomimo kryzysu chce się unowocześniać i elastycznie reagować na potrzeby klientów. Pojawia się jednak pytanie, jak inwestować w momencie, gdy ilość środków finansowych jest mocno ograniczona, a ryzyko większe niż w okresie prosperity. Managerowie, jeśli już decydują się inwestować, robią to, by zwiększyć efektywność i uzyskać bezpośrednie oszczędności. Wskazać można takie obszary, w których duże oszczędności można osiągnąć dzięki inwestycjom podejmowanym w celu zmiany lub usprawnienia procesów.
Aby przetrwać w kryzysie, firmy poszukują oszczędności. W pierwszej kolejności wstrzymują inwestycje, w drugiej kolejności ograniczają zatrudnienie, a w trzeciej szukają nabywców na swoje udziały lub starają się sprzedać niektóre zasoby. W branży logistycznej jako pierwsze ograniczane lub wstrzymywane są inwestycje związane z rozbudową powierzchni magazynowych oraz z zakupem nowego taboru.
Wybór jest dwojaki: można nastawić się na oferowanie usług specjalizowanych lub standardowych. Czyli albo nastawiać się na dużych klientów, oferując im zindywidualizowane podejście, albo przygotować uniwersalną ofertę pozwalającą na wszechstronność. Najłatwiej jest zdecydować się na inwestycje związane ze współpracą z dużymi firmami produkcyjnymi lub handlowymi. Są to projekty o charakterze indywidualnym, tworzone pod kątem potrzeb i oczekiwań konkretnego przedsiębiorstwa, pozwalające na skupienie się na jednej dużej firmie. Łatwiej jest tutaj określić preferencje wybranego klienta i wskazać, co jest dla niego kluczowym parametrem: czas, koszty, elastyczność, jakość, sprawny przepływ informacji. Z drugiej strony, nie można jednak zapominać o zwiększonym ryzyku zdominowania operatora logistycznego przez takiego klienta (kiedy ten drugi zorientuje się, że los operatora zależy od jego zleceń) lub jego wycofania się ze współpracy (w przypadku podjęcia decyzji o wycofaniu się z jakiegoś projektu, rynku lub jego segmentu). Uniwersalna oferta pomaga zdywersyfikować związane z tym ryzyko.
Można spotkać też przykłady działań, których celem jest utrzymanie klientów. Nie chcąc stracić dotychczasowych klientów, należy przede wszystkim sprawdzić, co można im nowego zaproponować. Oprócz procesów logistycznych, które do tej pory wykonywano w ramach outsourcingu usług logistycznych, można poszukać kolejnych rozwiązań obejmujących nie tylko magazynowanie, ale także kompletację towarów i ich dystrybucję do odbiorców ostatecznych, co-packing, stojące na wyższym poziomie technicznym i organizacyjnym usługi magazynowe obejmujące przygotowanie zamówień, tworzenie palet mieszanych, kontrolę ilościową i jakościową towaru. Można zaproponować dodatkową usługę związaną np. z obsługą administracyjną, przykładowo wystawianie dokumentów sprzedaży w imieniu zleceniodawcy lub przyjmowanie zleceń w imieniu klienta. Można zaproponować outsourcing usług archiwizacyjnych, odprawy celne albo nawet utylizację produktów wycofanych z sieci dystrybucji.
Często wymaga to jednak inwestycji. W większości przypadków są to inwestycje w najnowsze rozwiązania informatyczne. W pełni skomputeryzowane zarządzanie zapasami pozwala na kontrolę i całodobową rejestrację temperatury w pomieszczeniach magazynowych. Można zaoferować kontrolę przypadków niepożądanych, gwarantując zapewnienie bezpieczeństwa towarów poprzez profesjonalną ochronę obiektów (niezbędny jest system kamer), ochronę przeciwpożarową (niezbędne jest dopasowanie konstrukcji magazynu, montaż ścian przeciwpożarowych, zainstalowanie alarmów przeciwpożarowych, itd.). Wymienione działania także łączą się jednak z pewnymi wydatkami.
Szukanie nowych klientów
Szukanie nowych klientów
Tradycyjne działanie w dobie kryzysu to takie, w którym operatorzy logistyczni koncentrują się na obronie swoich pozycji na rynku i utrzymaniu dotychczasowych klientów. Alternatywnym rozwiązaniem jest szukanie nowych klientów, którzy przyciśnięci do ściany przez kryzys, szukają oszczędności i wbrew wcześniejszym decyzjom o insourcingu logistyki są bardziej skłonni zmienić strategię działania. Niektóre firmy niejako z definicji nie chcą korzystać z outsourcingu usług logistycznych. Inne skłaniają się tylko do wybranych procesów lub funkcji. Przedsiębiorstwo, dla którego priorytetem jest zachowanie pełnej kontroli nad działaniami w łańcuchu dostaw, koncentruje się na rozwoju własnej sieci dystrybucji, co jednak zwykle okazuje się droższym rozwiązaniem. Inni managerowie firm produkcyjnych lub handlowych ograniczają stosowanie outsourcingu usług logistycznych do prostych czynności, związanych z magazynowaniem i transportem. Nie korzystają oni z szerokich możliwości kompleksowych usług oferowanych przez operatorów logistycznych. Tymczasem we współpracy z zewnętrznymi przewoźnikami operator logistyczny oferuje klientom atrakcyjne warunki w zakresie frachtu lotniczego lub transportu morskiego. Dzięki stałej współpracy z firmami kurierskimi, a także własnym zasobom operatorzy logistyczni są w stanie świadczyć najrozmaitsze usługi z zakresu logistyki. Wybierając odrębne oferty dla poszczególnych działań, managerowie firm produkcyjnych mają poczucie większej kontroli nad procesem oraz przekonanie o większej skuteczności negocjacyjnej. Zakładają, że targowanie się we własnym imieniu jest zawsze bardziej skuteczne, niż wykonywanie tego przez zewnętrzną firmę, która i tak od całości zlecenia pobiera określoną prowizję i może nie być zainteresowana maksymalnym zbijaniem ceny. Szczególnie ta druga opcja może być myląca, gdyż duży gracz może okazać się o wiele skuteczniejszy, negocjując z mniejszymi kontrahentami jednocześnie cały pakiet zamówień. I co najważniejsze, nawet najwięksi gracze na rynku usług logistycznych nie mogą bazować wyłącznie na własnych zasobach. Zwłaszcza, jeżeli przez ograniczenie inwestycji daje to możliwość zmniejszenia obciążeń związanych z ponoszeniem kosztów stałych.
dr Mariusz Szuster
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
