We współczesnym świecie biznesowym kultura oparta na wartościach ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji, ponieważ wpływa na zaangażowanie pracowników, efektywność działania i relacje z klientami oraz społecznością. Dlatego też zarządzanie poprzez wartości i budowanie kultury organizacji to nie tylko sztuka, ale także strategiczny imperatyw dla każdej firmy dążącej do długotrwałego sukcesu.

Integralna część biznesu

W praktyce oznacza to, że liderzy organizacji nie tylko formułują misję i wartości, ale także aktywnie je promują i wdrażają w codziennej pracy. Dążenie do zgodności z wartościami staje się więc integralną częścią zarządzania i podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach hierarchii.

Zdaniem Magdaleny Jamroziak, HR Managera, Dachser, kształtowanie wizerunku organizacji w dużej mierze opiera się na wartościach, którymi żyje organizacja. – W mojej ocenie najważniejsze, a zarazem najbardziej uniwersalne są szeroko pojęta otwartość, szacunek, uczciwość i rzetelność. Jeśli jeszcze idą za tym zaangażowanie i innowacyjność/kreatywność, to firma wyznająca te wartości tworzy środowisko sprzyjające współpracy i rozwojowi, bo bazuje na stabilności, bezpieczeństwie i dobrostanie. Warto przy tym pamiętać, aby dbać o poziom zaspokojenia podstawowych potrzeb pracowników, takich jak: bezpieczne i komfortowe warunki pracy czy odpowiedni zakres odpowiedzialności oraz wysokość wynagrodzenia dostosowana do poziomu kompetencji pracownika – uważa Magdalena Jamroziak.

Budowanie kultury organizacji opartej na wartościach wymaga zaangażowania wszystkich pracowników. To nie tylko kwestia formalnych zasad, ale przede wszystkim codziennych interakcji, w których wartości organizacyjne są manifestowane i podtrzymywane. Jest to proces dynamiczny, który wymaga ciągłego monitorowania, oceny i dostosowywania się do zmieniających się warunków i wyzwań.

W opinii Agnieszki Meler, Dyrektor Zarządzającej, Uni-logistics Sp. z o.o., wartości jakie wyznaje firma to zbiór wewnętrznych praktyk i norm współpracy, często wypracowanych, utrwalonych w działaniu, a nie spisanych w procedury czy kodeksy. Na takie wartości składa się także ogólna atmosfera panująca w firmie, rytuały zespołowe, systemy wartości firmy oraz postawy pracowników. Kultura organizacyjna to kręgosłup społeczny i moralny firmy. Często to założenia niespisane, a mimo to ukształtowane i działające.

– Budując kulturę organizacyjną firmy, należy pamiętać, że jest to przedsięwzięcie długoterminowe, które tak naprawdę nie ma daty zakończenia. Dynamika otoczenia powoduje, że budujący kulturę organizacyjną zarządzający powinni dostosowywać ją do zmian, do oczekiwań klientów i pracowników, do nowych trendów i standardów. Stąd trudno jest raz na zawsze ustalić i spisać normy oraz wartości firmy w jeden obowiązujący przez wiele lat dokument. Nie jestem zwolennikiem ujmowania wszystkiego w ramy pisanych kodeksów czy procedur, według mnie sprawdza się zdecydowanie wypracowana kultura, zwyczaje, które organizacja przyjmuje do stosowania nie dlatego, że są zapisane, ale dlatego, że czuje, że to słuszne normy i zasady zachowań. Ważnym elementem dla budowy kultur organizacyjnej jest zaangażowanie pracowników w proces jej budowy, poprzez wsłuchanie się w ich opinie. Co za tym idzie, niezbędnym narzędziem jest właściwa, jakościowa komunikacja z pracownikami. Ważna jest transparentność informacji, szczerość i jasność komunikatów – tłumaczy Agnieszka Meler. Kiedy pracownicy czują, że ich osobiste przekonania są zgodne z misją i wartościami organizacji, są bardziej zaangażowani, motywowani i lojalni.

Ponadto wartości są kluczowe dla budowania marki i reputacji firmy. W dzisiejszym konkurencyjnym świecie klienci coraz częściej wybierają firmy, których wartości odpowiadają ich własnym. Organizacje, które konsekwentnie przestrzegają swoich wartości, budują silną tożsamość marki i zyskują lojalność klientów.

Można więc postawić pytanie: czym właściwie jest dzisiaj zarządzanie poprzez wartości?

Zdaniem Joanny Wojnarskiej, Tender Managera, Raben Transport, Grupa Raben, jest to podejście, które wyznacza wyraźne wartości jako fundamenty działania organizacji. To nie tylko kwestia deklaracji na papierze, ale przede wszystkim praktyczne realizowanie tych wartości w codziennej pracy i podejmowanych decyzjach. Firmy, które konsekwentnie stosują zarządzanie poprzez wartości, mają silną i spójną kulturę organizacyjną, co przekłada się na lepsze wyniki biznesowe.

– Kluczowym elementem w budowaniu kultury organizacyjnej poprzez wartości jest klarowna komunikacja tych wartości. Pracownicy muszą jasno rozumieć, jakie są priorytety i cele organizacji oraz jakie wartości leżą u jej podstaw. To wymaga nie tylko transparentności ze strony zarządzających, ale także aktywnego uczestnictwa pracowników w tworzeniu i rozwijaniu wartości organizacyjnych – twierdzi Joanna Wojnarska. W jej opinii konsekwentne stosowanie wartości we wszystkich obszarach działalności firmy jest kluczowe dla skutecznego zarządzania poprzez wartości. Nie wystarczy, że wartości są wywieszone na ścianach biur czy wymienione w regulaminie pracy – muszą być one wcielane w życie poprzez codzienne działania i decyzje wszystkich członków organizacji. To właśnie spójność oraz konsekwencja w działaniu buduje zaufanie i autentyczność kultury organizacyjnej tak właśnie jest w Raben.

– Kultura organizacyjna oparta na wartościach ma ogromny wpływ na motywację i zaangażowanie pracowników. Kiedy pracownicy identyfikują się z wartościami firmy i widzą, że są one wcielane w życie, czują większe zaangażowanie w pracę oraz większą motywację do osiągania celów organizacji. To przekłada się na wyższą produktywność, lepsze relacje w zespole oraz zwiększoną lojalność wobec firmy. Podsumowując, zarządzanie poprzez wartości to nie tylko filozofia czy teoria, ale przede wszystkim skuteczne narzędzie budowania trwałej kultury organizacyjnej. Firmy, które potrafią efektywnie zarządzać wartościami, budują silne społeczności pracowników, które są gotowe stawić czoła wyzwaniom rynkowym i osiągać sukcesy biznesowe. Dlatego wartości powinny być sercem każdej organizacji, która dąży do trwałego rozwoju i sukcesu na rynku – kończy Joanna Wojnarska.

W opinii Macieja Skwarko, HR Consultanta, Arra Group, zrozumienie, czym jest kultura organizacyjna oraz jakie realne i powtarzalne zmiany możemy w niej wywoływać, jest ważnym pierwszym krokiem w tym obszarze. – Dzięki temu organizacja będzie mogła w świadomy i realistyczny sposób stawiać cele w omawianym zakresie. Dla większości organizacji będzie to oznaczać skupienie się na zmianie wybranych aspektów kultury organizacyjnej lub ukierunkowaniu się na zmianę klimatu organizacyjnego – twierdzi Maciej Skwarko.

Budując kulturę organizacyjną firmy, należy pamiętać, że jest to przedsięwzięcie długoterminowe, które tak naprawdę nie ma daty zakończenia.

Czym jest klimat organizacyjny?

Maciej Skwarko zaznacza, że klimat organizacyjny jest powszechnie definiowany jako znaczenie, jakie ludzie przypisują pewnym cechom otoczenia pracy. Nacisk w klimacie organizacyjnym nie dotyczy formalnych polityk, procedur czy oświadczeń wartości, ale tego, jak te rzeczy funkcjonują w rzeczywistości. – Klimat jest również bardziej konkretny niż kultura, ponieważ odnosi się do specyficznych obszarów tematycznych. Zamiast patrzyć na klimat organizacji holistycznie, praktycy zazwyczaj skupiają się na wymiarach klimatu organizacyjnego, dotyczących określonych obszarów zachowania, na przykład, klimatu bezpieczeństwa, klimatu innowacyjności lub klimatu etycznego – dodaje Maciej Skwarko. Jego zdaniem profesjonaliści HR powinni zrozumieć różnice między kulturą organizacyjną a klimatem organizacyjnym. Będzie to miało konsekwencje dla sposobu, w jaki rozumieją i kształtują zachowanie organizacyjne, oraz dla ich szans na sukces. Jednak byłoby nierealistyczne porzucić język kultury organizacyjnej, biorąc pod uwagę, jak zakorzeniony jest on w współczesnych dyskusjach. – Moje doświadczenie pokazuje, że większość interesariuszy, najprawdopodobniej ma na myśli klimat, mówiąc o kulturze. Nie sugeruję, że kultura organizacyjna nie jest istotna. Pragnę jednak zaznaczyć, że jest bardzo trudno zarządzać w nią w praktyce. Kultura obejmuje głęboko zakorzenione założenia i światopoglądy, które są niezwykle trudne do zmiany poprzez interwencje zarządcze. Klimat organizacyjny zapewnia bardziej praktyczne skupienie. Jest łatwiejszy do zrozumienia i wiarygodnie mierzony oraz można go zmieniać poprzez działania zarządcze – wyjaśnia Maciej Skwarko. Dodaje jednocześnie, że klimat powinien być funkcjonalny względem strategii przedsiębiorstwa. Nie istnieje uniwersalna recepta na stworzenie dobrego klimatu przedsiębiorstwa. Klimat jest unikatowy i rozwiązania, które sprawdzają się w jednej firmie, nie będą efektywnie funkcjonować w innej.

Pożądane wartości

W branży logistycznej istnieje szereg wartości, które są istotne zarówno dla pracowników, jak i potencjalnych klientów. Te wartości są kluczowe na różnych poziomach działania w tej branży, np. na poziomie pracowników, jedną z najważniejszych wartości jest bezpieczeństwo. Pracownicy oczekują, że firma będzie dbać o ich bezpieczeństwo podczas wykonywania codziennych obowiązków, zwłaszcza w kontekście pracy z ciężkim sprzętem czy też materiałami niebezpiecznymi.

W ocenie Małgorzaty Markowskiej, Promotion & Communication Managera, GLS Poland, dla pracowników bardzo ważna jest sprawczość, a ona może mieć miejsce dopiero wtedy, gdy dana firma ma odwagę powierzyć swoim pracownikom odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. To element niezwykle ważny i pozwalający pracownikom kształtować swoją tożsamość w firmie, a także bezpośrednio wpływać na jej funkcjonowanie. Inwestycje w ludzi i zespół są kluczowym elementem rozwoju organizacji.

– Od wielu lat jesteśmy w tym obszarze niezwykle proaktywni i wiemy, że nasze działania przynoszą wymierne efekty. Jednym z nich jest certyfikat Great Place To Work, który w tym roku otrzymaliśmy po raz czwarty. To tym większa satysfakcja, że jest on przyznawany na podstawie ocen pracowników. W anonimowej ankiecie, w której wzięło udział ponad 1000 osób, 78% z nich odpowiedziało, że GLS jest świetnym miejscem pracy. Pracownicy najbardziej docenili jasną i klarowną politykę kierownictwa, koleżeńską atmosferę w pracy, zaufanie do pracowników, stabilność zatrudnienia, etyczne prowadzenie biznesu, warunki pracy umożliwiające łączenie życia zawodowego z rodzinnym, wspólne świętowanie w zespole czy przyjazne przyjęcie nowych pracowników, a także tych przechodzących z działu do działu – wyjaśnia Małgorzata Markowska. Podkreśla, że z kolei wartości, które cenią w GLS klienci, to przede wszystkim: rzetelność i indywidualne podejście, które sprawdza się przede wszystkim w nagłych sytuacjach – klienci wiedzą, że zawsze mogą na firmę liczyć.

Z kolei Maciej Skwarko podkreśla, że pracownicy bez względu na branżę oczekują wartości ukierunkowanych na zapewnienie im dobrostanu, rozwoju i stabilności w miejscu pracy. Natomiast potencjalni klienci w branży logistycznej zwracają szczególną uwagę na bezpieczeństwo i terminowość. – Doświadczenie pokazuje mi, że większość organizacji porusza się w szeroko rozumianym zbiorze powyższych wartości. Czasem mogą być inaczej nazwane, ale dotyczą podobnych idei bądź wskazują na podobny kierunek dążeń organizacji. Może być to mylące, jeśli organizacje nie precyzują, w jaki sposób ich wartości przejawiają się w miejscu pracy. Innowacyjność dla jednej firmy będzie oznaczać wprowadzanie autonomicznych pojazdów, dla drugiej będzie to wymiana floty na zgodną z normami EURO 6. Organizacja może uważać, że dba o swoich pracowników, oferując im umowę o pracę oraz nie przywiązując wagi do toksycznego środowiska pracy Dla innej firmy dbanie o pracownika będzie oznaczać zapewnienie kompetentnej kadry zarządzającej, bezpieczeństwa psychologicznego oraz szeroko rozumianego komfortu pracy – konstatuje Maciej Skwarko.

Na efektywność i jakość procesów logistycznych, w tym terminowość, wskazuje Małgorzata Milczarek-Bukowska, Chief Human Resources Officer, AsstrA Polska Sp. z o.o. Jej zdaniem są to umiejętności wymagane zarówno od klientów, jak i pożądane cechy u kandydatów. – Przejrzystość w działaniach jest kluczowa. Pracownicy oraz klienci chcą mieć pełen wgląd w procesy logistyczne. Oprócz tego oczekuje się wykorzystywania nowoczesnych technologii, takich jak systemy do śledzenia towarów, oprogramowania do zarządzania magazynem, czy platformy e-commerce. Tematyka ESG również nabiera coraz większego znaczenia. Firmy oraz kandydaci przywiązują dużą wagę do zrównoważonego rozwoju i wpływu działalności na środowisko – wyjaśnia Małgorzata Milczarek-Bukowska.

Zarządzanie poprzez wartości staje się coraz bardziej kluczowym elementem w kształtowaniu kultury organizacyjnej mającej istotny wpływ na efektywność i konkurencyjność firm.

Katarzyna Dyłożyńska, HR Manager, FIEGE, zwraca uwagę że o wartościach mówimy przede wszystkim w kontekście autentyczności. Wartości nie przychodzą z zewnątrz, są w firmie od początku jej funkcjonowania. Natomiast mogą wraz z rozwojem firmy i upływem czasu ewoluować. Nawet jeśli nie są spisane, zakomunikowane i tak odgrywają ogromną rolę w tle: przejawiają się w każdej decyzji menadżerów, w każdym aspekcie relacji czy to z pracownikami, czy klientami.

– Dobrze jest, jeżeli wartości współdzielimy ze wszystkimi interesariuszami. Słowa odwzorowujące wartości, jak np. szacunek, odpowiedzialność, współpraca,są bardzo pojemne. Każdy z nas inaczej by je opisał, ale w ich uniwersalnym wymiarze pozwalają nam się spotkać „w pół drogi”. W logistyce w szczególności liczy się nasze zobowiązanie do dotrzymywania terminów, zwinność i elastyczność. Ale nie można pominąć również humanistycznych wartości, jak te wspomniane na pierwszych stronach Kodeksu postępowania FIEGE: „Każdy pracownik grupy FIEGE lub partnera biznesowego ma prawo do szacunku, uprzejmości i sprawiedliwego traktowania – wyjaśnia.

„Mapnik” w czasie kryzysu

Wypracowane normy, zachowania, relacje i stosunki z partnerami mają ogromne znacznie w sytuacjach kryzysowych. Są one fundamentalne dla skutecznego zarządzania kryzysem i minimalizowania jego negatywnego wpływu na firmę.

Wypracowane normy działania stanowią swoisty „mapnik” w czasie kryzysu. Pracownicy, znając ustalone procedury postępowania w sytuacjach nadzwyczajnych, mogą szybko i skutecznie reagować, unikając chaosu i dezorganizacji. Normy te obejmują m.in. procedury bezpieczeństwa, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz działania awaryjne.

– Kryzys to sytuacja podobna do nagłej choroby – na ogół zareagowanie w pierwszej fazie pozwala zapobiec rozwojowi objawów i pogorszeniu się stanu zdrowia. Jeśli jednak zareagujemy zbyt późno, to konsekwencje i koszty mogą się okazać dużo poważniejsze. Jak pokazały ostatnie lata (pandemia, wojna, recesja) bazując na naszych wspólnych wartościach wychodzimy obronną ręką z większości kryzysów, a zeszłoroczne badanie Inwestor w Kapitał Ludzki i otrzymane wyróżnienie tylko to potwierdzają – mówi Magdalena Jamroziak. Zachowania pracowników w czasie kryzysu mogą być kluczowe dla przetrwania organizacji. Wartości, takie jak spokój, profesjonalizm i współpraca, nabierają szczególnego znaczenia. Działania pracowników powinny być więc skoordynowane i skoncentrowane na rozwiązaniu problemu, z minimalną ilością emocji i paniki.

Zdaniem Agnieszki Meler wiele badań wskazuje, że kultura organizacyjna była właśnie tą siłą, która pozwoliła w okresie pandemii zachować efektywność działania. Te przedsiębiorstwa, które mają już zdefiniowaną kulturę organizacyjną, częściej niż inne mogą pochwalić się wysokim zaangażowaniem pracowników, osiągają lepsze wyniki finansowe. Przedsiębiorstwa rozwinięte pod tym względem przed pandemią lepiej poradziły sobie z zarządzaniem zespołem pracowników w tym trudnym czasie. Ważna w czasie odosobnienia była komunikacja.

– W okresie pandemii przeszliśmy na pracę zdalną, pracownicy nie mieli kontaktu osobistego ze sobą, ze swoimi przełożonymi. Ważnym dla nich w tym czasie poza tym, że mają co robić, była identyfikacja z firmą, bycie częścią jednej społeczności o określonych zasadach i wartościach postępowania. Bardzo istotnym stał się przekaz od przełożonych jak firma radzi sobie w okresie pandemii, jak zarządy firm postrzegają jej przyszłość. Wiedza ta zaspokajała potrzebę identyfikacji i budowała atmosferę wzajemnej współpracy, którą trudniej utrzymać kiedy pracuje się w rozproszonym i oddalonym środowisku pracy. Normy, takie jak: atmosfera pracy, dress code, pewne wypracowane zachowania wewnątrz organizacji, przestały na ten czas obowiązywać, szkielet trzymający kręgosłup nieco się poluźnił, stąd bardzo ważne było to, aby zweryfikować dotychczasowy kanon wartości zasad oraz dostosować je do potrzeby chwili, np. ramy czasu wykonywania pracy, zasady, jakie obowiązują przy spotkaniach on-line, itp. Kluczową cechą kultury powinna być orientacja na wartości – twierdzi Agnieszka Meler.

Agnieszka Kazimierczak podkreśla natomiast, że jeśli firma ma wypracowane schematy działań i współpracy, to może łatwiej odbudować zaufanie oraz reputację już po opanowaniu sytuacji kryzysowej. A kluczem jest uczciwość, otwartość i szczerość. Kryzys to nie czas na półprawdy i niedopowiedzenia. – Wypracowane normy, zachowania, relacje mogą pomóc w utrzymaniu stabilności, skuteczności działania oraz chronić reputację firmy. W zależności od sytuacji kryzysowej – a może być to np. pandemia, której doświadczyliśmy tak niedawno, ale też kryzys reputacji, związany z aspektami środowiskowymi lub inne nieprzewidziane zdarzenia – wszelkie wypracowane wcześniej schematy postępowań kryzysowych oraz relacje z interesariuszami mogą wesprzeć organizację. Jeśli mamy gotowe procedury, nasi pracownicy będą wiedzieć, jak postępować w nagłych przypadkach, co pomoże zminimalizować chaos i zamieszanie – dodaje Agnieszka Kazimierczak.

ESG w kulturze organizacyjnej

We współczesnym świecie biznesowym istotnym elementem kultury organizacyjnej jest również strategia ESG. Wprowadzenie zasad zrównoważonego rozwoju oraz uwzględnienie kwestii środowiskowych, społecznych i zarządczych w działaniach firmy może oznaczać, że te wartości mogą stać się integralną częścią kultury organizacyjnej na kilka sposobów.

Po pierwsze, strategia ESG często odzwierciedla głębokie wartości organizacyjne. Firmy, które konsekwentnie ją wdrażają, demonstrują swoje zaangażowanie w odpowiedzialność społeczną i troskę o środowisko. Te wartości mogą być wkomponowane w misję i wizję organizacji, stając się filarem jej kultury.

Po drugie, strategia ESG wpływa na podejmowanie decyzji strategicznych. Organizacje muszą uwzględniać aspekty ESG we wszystkich swoich działaniach, co oznacza, że podejmując decyzje biznesowe, muszą brać pod uwagę nie tylko zyski, ale również wpływ na środowisko, społeczność i sposób zarządzania.

Dodatkowo, wdrażanie strategii ESG wymaga zaangażowania wszystkich pracowników. Działania związane z zrównoważonym rozwojem często wymagają zmiany w zachowaniach i procesach wewnątrz firmy. Pracownicy muszą być świadomi oraz zaangażowani w realizację celów ESG, co może prowadzić do zmiany kultury organizacyjnej poprzez promowanie współpracy, innowacji i zaangażowania społecznego.

Wreszcie, strategia ESG może wpływać na relacje z interesariuszami zewnętrznymi, włącznie z klientami, inwestorami i społecznościami lokalnymi. Firmy, które skutecznie wdrażają strategię ESG, mogą budować pozytywny wizerunek, zyskiwać lojalność klientów i inwestorów oraz wspierać społeczności lokalne. Te relacje zewnętrzne z kolei mogą wpływać na kulturę organizacyjną poprzez promowanie zaufania, transparentności i odpowiedzialności.

Wypracowane normy, zachowania, relacje i stosunki z partnerami mają ogromne znacznie w sytuacjach kryzysowych. Stanowią swoiste spoiwo firmy.

– Strategia ESG stanowi istotny element kultury organizacyjnej we współczesnym świecie biznesu. Koncentruje się ona nie tylko na aspektach ekonomicznych, ale także na kwestiach związanych z ochroną środowiska, działalnością społeczną oraz zarządzaniem korporacyjnym. Wdrażanie strategii ESG wyraża zaangażowanie organizacji w troskę o interesariuszy, takich jak pracownicy, społeczność lokalna, inwestorzy czy partnerzy biznesowi oraz środowisko. W rezultacie integrowanie strategii ESG z kulturą organizacyjną przyczynia się do budowania zaufania, zwiększa atrakcyjność firmy jako pracodawcy oraz wspiera długoterminową wartość dla wszystkich zainteresowanych stron – informuje Małgorzata Milczarek-Bukowska.

Zdaniem Agnieszki Meler strategia ESG pozwala w długim terminie zaplanować rozwój firmy w oparciu o cele zrównoważonego rozwoju. – Strategia jest odzwierciedleniem planów podmiotów odpowiedzialnych społecznie i ekologicznie. Poprzez podejmowanie działań mających na celu zmniejszenie wpływu na środowisko naturalne i społeczeństwo, firmy przyczyniają się do globalnego zrównoważonego rozwoju. Za tą szumną nazwą nie kryje się nic innego, jak właśnie katalog spisanych i zaplanowanych do zaimplementowania wartości firmy. ESG jest elementem kultury organizacyjnej – dodaje Agnieszka Meler.

Maciej Skwarko uważa natomiast, że związek ESG z kulturą organizacyjną i wartościami nie jest bezpośredni. W pierwszym kroku ESG powinno znaleźć odzwierciedlenie w strategii firmy. Oznacza to, że odpowiedzialność za realizację ESG powinna spoczywać na zarządzie i następnie zespołach wspierających.

Generalnie jednak nasi rozmówcy są zgodni, że firmy, które skutecznie integrują strategię ESG w swoją kulturę organizacyjną, budują zaufanie klientów, inwestorów i społeczności lokalnych, a także mogą osiągnąć długoterminowy sukces biznesowy. ESG staje się więc nie tylko narzędziem zrównoważonego rozwoju, ale również kluczowym elementem budowania pozytywnego wizerunku i relacji z interesariuszami.

Sławomir Erkiert