"Co to jest Lean?" nie jest nawet pytaniem właściwym, ponieważ wyrwane jest z kontekstu. To jak pytanie "Co to jest ciemność?" Kto pyta? Koneser czekolady? Wspólnota astrofizyków? Mieszkańcy Planety Nieustającego Dnia? W szerokim kontekście praktyki dobrego zarządzania opartej na Toyota Production System "co to jest Lean?" jest pytaniem zadawanym przez ludzi, dla których:

• dostępne definicje są niewystarczające, aby umożliwić ich zrozumienie,

• dostępne definicje są niewygodne lub nie pasują do ich ulubionych doktryn lub rozwiązań, lub

• jest to nowy temat i naprawdę pytają o prostą definicję.

W przypadku ostatniej grupy ludzi – zapraszam uczących się Lean do odświeżenia swojej wiedzy odnośnie Toyota Way.

 

Aby zadbać o odpowiedni kontekst, pytanie się "Co to jest Lean?" pozwala nam wniknąć głębiej, poza przybliżone, ale niewystarczające definicje Lean, które często mają wiele wspólnego ze stratami, strumieniem wartości, doskonaleniem i pull-flow. Umieść powyższe przykłady w swoim otoczeniu, w swojej unikatowej sytuacji, takiej jak "mała rodzinna piekarnia" lub "Szpital Komunalny w Alasce" lub "deweloper pracujący z domu", aby uczynić to pytanie bardziej bogatym kontekstowo.

 

Dla większości rzeczy, które warto robić w praktyce i w sposób unikający przesądów, możemy ustalić jasne definicje, możemy je wypróbować, lepiej je zrozumieć, wprowadzić w życie, pogłębiać. Odnosi się to również do sztuk walki. Nie ma niejasności w zakresie definicji na temat "co to jest sztuka walki?" lub "co to jest karate?" lub "co to jest kyokushin-ryu?". Czym są sztuki walki i karate, każdy wie. Podobnie rzecz ma się do kyokushin, rodzaju karate, którego charakterystykę, historię i rodzaje możemy z łatwością odróżnić od innych sztuk walki. Tak samo możemy postąpić z Lean. Zarówno w kyokushin jak i w Lean istnieje wiele stopni wtajemniczenia, zdobywanych małymi krokami, na drodze obserwowania i naśladowania przyjętych standardów. Zdobywając kolejne stopnie, możemy nie tylko naśladować standardy, ale i wyznaczać własne.

 

Nawiązanie w niniejszym artykule do „Prostego pytania” jest nietrafione, ponieważ Lean jest składową dobrego zarządzania, tak jak karate jest składową sztuk walki. Ciągle rozwijające się indywidualne, osobiste rozumienie Lean jest z definicji podobne do szkoły karate, czy ryuha. Lean może odnosić się do osobistych doświadczeń, ale powinien wówczas nawiązywać do odpowiedniej definicji, a nie do ogólnej kategorii.

 

Co to jest sztuka walki? -> Co jest dobre zarządzanie?
Co to jest karate? -> Co to jest Lean?
Co to jest kyokushin (lub inna szkoła)? -> Co to jest My Company Business System?

 

Dlaczego terminy Six Sigma, TQM, Kaizen, TOC mają jasne i jednoznaczne definicje, ale "Lean" jest na to odporny, a przynajmniej narażony na nowe definicje? Oto przypuszczenie:

•  Lean jest definiowany przez ekspertów,

• praktycznie wszyscy eksperci Lean są samozwańcami i

• każdy może zdefiniować Lean.

Niektórzy argumentują, że pisanie książek, nauczanie i propagowanie definicji Lean lub „Lean Management System” to podstawowy zestaw praktyk, zawierających w mniejszym lub większym stopniu: planowanie Hoshin, zarządzanie wizualne, standardową pracę lidera, ciągłe doskonalenie, wyrównanie strumienia wartości.

 

Są to po prostu praktyki dobrego zarządzania, a w istocie, to po prostu TQM plus odrobina flow thinking. To uproszczona definicja. Ale czy to jest Lean? Gdybyśmy zabrali planowanie Hoshin, to czy to wciąż będzie Lean? Albo jeśli usuniemy ciągłe doskonalenie? Jeśli uwzględnimy te wszystkie elementy i jeszcze w praktyce będziemy powoli je ulepszać, tak, że organizacja skutecznie, ale i z zyskiem będzie się rozwijać, to czy to nadal będzie Lean? Czy liczy się tylko intencja i wysiłek, czy także wyniki? To nie jest pytanie retoryczne. Istnieją firmy odznaczane nagrodami za TPM, które idealnie pasują do tego opisu. Niektórych guru Lean zadowala definiowanie znaczenia Lean jako "naukę" i odrobinę więcej. Z kolei inni guru Lean nalegają na przestrzeganie minimalnego chociażby zestawu narzędzi/zasad TPS. Te dwa stanowiska stanowią dychotomię.

 

Argumentem za dwuznacznością tej definicji jest fakt, że Lean opracowany został w ciągu ostatniego stulecia, wprowadzony na Zachód jako Toyota Production System, ale nadal jest rozwijany, przyjmujemy więc, że "Lean" nie jest czymś ostatecznym i do końca określonym, ale jest raczej przymiotnikiem, deskryptorem, tak jak "dobry" lub "szybki" lub "tani". Kiedy mówimy o "Lean management" mówimy "zbiór najlepszych bieżących praktyk w zakresie zarządzania, zbudowany w XX wieku w łańcuchu dostaw samochodowych". Ale Lean często jest kapitalizowane, używane jako rzeczownik, nazwa dla czegoś z określoną tożsamością. Ponownie odsyłam uczniów Lean do Toyota Way w jej najlepszej, tym niemniej dynamicznej, formie.

 

 

Lean thinker to ktoś, kto rozumie, że suboptymalizacja jest zła i szuka, oczekuje bardziej zróżnicowanych odpowiedzi na pozornie proste pytania. Praktykowanie Lean powinno czynić nas mocniej opierającymi się na faktach, bardziej bezstronnymi, bardziej obiektywnymi, bardziej naukowymi, a także pomagać pozbyć się uprzedzeń. Lean w założeniu pomaga nam zobaczyć rzeczywistość. Mówiąc, że wszyscy możemy mieć własne oparte na doświadczeniu definicje Lean, otwieramy się na więcej uprzedzeń w tym, w jaki sposób zrozumieć i stosować Lean.

 

Niezależnie od przyczyny, jest coś, co wywołuje poznawczy zgrzyt wokół społeczności Lean, która wydaje się być zupełnie szczęśliwa nie zgadzając się na prostą, jasną, standardową definicję i by zdobyć odpowiedź na pytanie: "Czym jest Lean?" Lean wymaga poprawienia. Poprawienie/doskonalenie wymaga standardów. Standardy wymagają przejrzystości. Przejrzystość wymaga usunięcia niejasności. Przyjmowanie niejasności w definicji Lean nie jest zgodne z Lean i dlatego społeczność Lean nie powinna tego akceptować.

 

Dlaczego "Co to jest Lean?" jest prostym pytaniem bez łatwej odpowiedzi? Prawdopodobnie dlatego, że szybko wyrywamy się do udzielenia odpowiedzi, zanim wystarczająco dobrze zrozumiemy pytanie.

 

 

***

 

Pracuje w międzynarodowej organizacji skupiającej ponad 400 konsultantów w ponad 30 krajach świata. Amerykanin urodzony w Japonii, w której spędził pierwsze 18 lat swojego życia. Perfekcyjna znajomość języka i kultury japońskiej połączona z fascynacją japońską kulturą zarządzania zaowocowała bliską znajomością i współpracą z Masaaki Imai, guru Kaizen. W roku 1993 miał szczęście rozpocząć swoją karierę w gronie konsultantów, którzy byli bezpośrednimi studentami legendarnego twórcy TPS Taiichi Ohno. Ma ponad 20 letnie doświadczenie w obszarze Kaizen, zarządzania operacyjnego, Systemu Produkcyjnego Toyota i lean management. Jest autorem wielu artykułów o tematyce Kaizen, jest też autorem tłumaczenia książki Taiichi Ohno „Workplace Management” (McGraw-Hill, 2012). Odwiedził ponad 50 krajów i ma szerokie kompetencje projektując i wdrażając programy rozwoju global business excellence w wielu firmach.

 

***

 

Koordynator w KAIZEN Institute, dedykowany ściśle dwóm produktom, odpowiedzialny za ich organizację i realizację w Polsce: międzynarodowego licencjonowanego program rozwoju KAIZEN Lean College oraz KAIZEN Benchmark Tours. Wcześniejsze doświadczenie w kompleksowym koordynowaniu projektów szkoleniowych dla firm produkcyjnych oraz usługowych, zarówno dotyczących obszaru kompetencji miękkich, jak i obszaru KAIZEN. Absolwentka zarządzania i inżynierii produkcji na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu oraz socjologii na Uniwersytecie Wrocławskim.