Za każdym razem, gdy jest mi dane po raz kolejny doświadczyć tego wrażenia, zadaję sobie pytanie: „Czego tym razem zabrakło, że znów się nie udało?”. Często, w trakcie rozmów z pracownikami odwiedzanych przeze mnie firm, szybko diagnozuję, jakie są prawdziwe powody braku lub zatrzymania wdrożenia 5S w danej organizacji.

I tak, pokusiłam się o zebranie w jednym miejscu owych elementów, których brak bardzo często leży u podstaw porażki we wdrażaniu systemu 5S lub co najmniej blokuje jego skuteczne funkcjonowanie w długim okresie. Elementy te nazywam przewrotnie sposobami, a niniejszy artykuł kieruję ku inspiracji lub ku przestrodze do wszystkich odpowiedzialnych za skuteczne wdrożenie systemu 5S w organizacji.

 

 

Nierzadko na pytanie „Czemu służy 5S?” lub „Po co wdrażamy 5S?” słyszę odpowiedzi, które koncentrują się wokół jednego słowa ‘sprzątanie’. Postrzeganie 5S jako metody służącej utrzymaniu porządku na produkcji czy też w biurze jest powszechnym niedopatrzeniem, żeby nie powiedzieć fundamentalnym błędem popełnianym na etapie przygotowywania pracowników do wdrożenia tego systemu. O ile w ogóle takie przygotowanie (czyt. szkolenia) miały miejsce. W efekcie zdarza się, że klienci zlecają nam ‘reanimację’ systemu 5S, który w praktyce nie funkcjonuje poprawnie. Reanimacja owa polega wówczas na ponownym wytłumaczeniu pracownikom (czyt. przeszkoleniu) celów, jakie wdrożenie 5S ma przynieść (a jest to przede wszystkim eliminacja Muda – czyt. Marnotrawstwa – z miejsca pracy) oraz zasad i założeń, na jakich się opiera. Zdarza się wówczas, że po szkoleniu słyszę taki komentarz: „No, gdybyśmy mieli od początku tak wytłumaczone, o co chodzi w tym 5S, to byśmy wiedzieli, co i jak robić”.

 

Zazwyczaj Sposób 2 bardzo często argumentowany jest stwierdzeniem „Przecież każdy dobrze wie, co ma robić”. Widoczne efekty takiego podejścia są zazwyczaj takie, że miejsca pracy ‘żyją własnym życiem’, sortowanie, systematyka czy sprzątanie realizowane są od czasu do czasu, przez każdego pracownika trochę inaczej, gdy im się przypomni, że takie są nowe ustalenia. Stare nawyki i przyzwyczajenia nie mają szans, aby zostały zmienione na nowe, a nadzór produkcji (kierownictwo) nie ma podstaw do egzekwowania stosowania zasady 1S, 2S i 3S. W ten oto sposób nasi klienci odbierają sobie szanse na powodzenie we wdrażaniu zmiany dotyczącej organizacji miejsca pracy, jaką jest system 5S.

 

 

Ten z kolei Sposób polega na tym, że nierzadko kierownictwo np. kierownik produkcji bądź kierownik techniczny lub też, co gorsza, osoba odpowiedzialna za wdrożenie systemu 5S, odgórnie decyduje i ustala, jakie to standardy mają mieć zastosowanie na danym miejscu pracy. Na konsekwencje takiego postępowania oraz reakcje ze strony pracowników, którzy zostali zobligowani do ich stosowania nie trzeba długo czekać: standardy, jako że narzucone, nie są akceptowane przez osoby pracujące na danym obszarze, a próba rozmowy na ich temat wywołuje co najmniej złośliwe komentarze. Tak oto w praktyce działa kolejny sposób na niepowodzenie w programie 5S.

 

Świadomie bądź nie, nasi klienci nie uruchamiają bądź też rezygnują z piątego S, czyli audytowania. Dlaczego tak się dzieje? Z moich obserwacji wynika, że taka decyzja często wynika z niezrozumienia zasad systemu 5S. Tym samym wracamy do Sposobu 1 opisanego powyżej. A przecież audyt 5S z założenia pomyślany jest jako narzędzie służące monitorowaniu oraz mierzeniu postępów we wdrażaniu nowych praktyk i nawyków dotyczących organizacji miejsca pracy. Jest też świetną metodą ‘wyłapywania’ dobrych praktyk i innych wartościowych rozwiązań, jakie funkcjonują na wybranym miejscu pracy. Przy okazji audytu oczywiście powinny być również identyfikowane niezgodności, dotyczące funkcjonowania danego miejsca pracy po to, aby pracownicy wiedzieli, jakie działania warto podjąć, aby owe niezgodności wyeliminować. Tyle mówi teoria, w praktyce natomiast audytów po prostu się nie prowadzi. A jeśli są one realizowane, robi się z nich narzędzie do przyłapywania pracowników na robieniu źle, co skrupulatnie jest dokumentowane w postaci zdjęć zidentyfikowanych niezgodności, a następnie, z niezrozumiałych dla mnie powodów, bardzo szybko przesyłane do kierownika danego obszaru. Co więcej, nierzadko ów kierownik bardzo szybko znajduje czas, aby odwiedzić ów ‘niezgodny’ obszar z pytaniem „Co się tutaj dzieje?”. Konsekwencje takiego postępowania są bardzo łatwe do przewidzenia – pracownicy na słowo ‘audyt’ reagują nerwowo, tuż przed audytem ‘trawa jest malowana na zielono’, bo przecież nikt nie chce być w ten sposób obfotografowany, a tym samym ‘skazany’ na mało przyjemne odwiedziny przełożonego. Aż smutno na takie praktyki patrzeć…

 

‘Brak regularnego zainteresowania’ oznacza tu wyłącznie pozytywne zainteresowanie kadry zarządzającej zmianami, jakie dzieją się na obszarach roboczych, nie natomiast zainteresowanie wywoływane praktykami opisanymi powyżej jako Sposób 4.

System 5S ma szansę skutecznie zafunkcjonować w organizacji w długim okresie tylko wtedy, jeśli kadra zarządzająca będzie swoją postawą sygnalizować, że temat jest ważny. W jaki sposób to robić? Metod jest bardzo wiele, a każda firma robi to trochę inaczej. Dla przykładu, wyniki audytów 5S są częścią systemu premiowego lub wyniki audytów 5S są rejestrowane, wizualizowane oraz omawiane przez przełożonych na regularnych spotkaniach (np. miesięcznych). Inny przykład – w ramach rywalizacji pomiędzy różnymi zespołami, regularnie wyłaniany jest zespół lub zespoły, który uzyskał w danym okresie najlepszy wynik audytu 5S. Zwycięstwo takie jest celebrowane i (lub) nagradzane w przeróżny sposób. Ważne, aby sposób ten był atrakcyjny dla pracowników.
Zainteresowanie kadry zarządzającej efektami wdrażania programu 5S oznacza po prostu wygospodarowanie czasu na wyżej wymienione praktyki, a z tym niestety bywa różnie. Mechanizm jednak jest tu bardzo prosty – jeśli na czymś Ci naprawdę zależy – znajdziesz na to czas, prawda?

 

Pomimo wielu szkoleń, warsztatów oraz praktycznych wdrożeń realizowanych na obszarach pilotażowych u naszych klientów, z różnych powodów stosunkowo niewielu udaje się osiągnąć w długim okresie sukces. Genialne narzędzia, poprawiające efektywność pracowników, a takim jest właśnie system 5S, jeśli zastosowane zgodnie z przeznaczeniem oraz ‘instrukcją postępowania’, zawsze dają sukces. Gdyby tylko w tym ciągłym pośpiechu wystarczyło naszym klientom konsekwencji, by postępować zgodnie z ‘instrukcją’, której niezłomnie od lat uczymy…

Dobra wiadomość jest taka: jeśli, czytelniku, unikniesz stosowania sposobów 1–5, opisanych w niniejszym artykule, masz bardzo duże szanse na powodzenie w skutecznym wdrożeniu programu 5S w twojej organizacji.

 

Małgorzata Bednarek*
Konsultant Kaizen

*Małgorzata Bednarek specjalizuje się w treningach i doradztwie z zakresu metod ciągłego doskonalenia oraz optymalizacji procesów produkcyjnych i administracyjnych.

 

Jest również trenerem kompetencji miękkich, jak: motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, asertywność, zarządzanie zmianą.
Prowadzi zarówno projekty dedykowane dla firm, jak i warsztaty otwarte.

 

Certyfikowany Black Belt Six Sigma oraz certyfikowany Expert Kaizen w międzynarodowej firmie produkcyjnej.
Posiada wieloletnie praktyczne doświadczenie w projektowaniu oraz wdrażaniu systemów sugestii, kompleksowej realizacji programu 5S w obszarach produkcji oraz administracji, a także gruntowne doświadczenia w realizacji projektów z zakresu TPM, ze szczególnym uwzględnieniem działań Autonomous Maintenance.

Efektywność wyżej wymienionych programów potwierdził przyznany im status ‘best practice’ w międzynarodowej korporacji produkcyjnej.