Zrealizowane ostatnio projekty doradcze stanowiły okazję do refleksji nad aspektami, które powodują, że firmy, a właściwie ich właściciele (potencjalni wizjonerzy), chcą wdrażać filozofię szczupłego zarządzania. Kilka miesięcy temu w trakcie realizacji jednego z projektów, jak zazwyczaj, odwiedziłem Gemba, rozmawiając z pracownikami. Moje kroki skierowane zostały do obszaru, na którym ostatnio realizowana była akcja 5S. Zapytałem jednego z pracowników o to, jak wygląda sytuacja po warsztatach i czy wszystkie zaplanowane działania (w tym zakupy/drobne inwestycje) zostały zrealizowane. Odpowiedź ogromnie mnie zaskoczyła. Pracownik odpowiedział mi w ten sposób: „Wiesz, z tym naszym Kaizen jest tak, jak z Kuchennymi rewolucjami. Są takie, które się udają i niestety takie, które się nie udają. Niestety u nas mamy do czynienia z tym drugim przypadkiem…”. Zacząłem więc analizować ten szczególny przypadek, dopytując o przyczyny zwątpienia załogi. Otóż decyzją zarządu wstrzymane zostały zakupy (np. wózek narzędziowy), gdyż wydatek ten, zdaniem właścicieli, okazał się zbędny. Fakt, do tej pory bez wózka firma istniała i jej finanse miały się dobrze. Czasami mam wrażenie, że działaniami Lean właściciele firm zaczynają się interesować wtedy, kiedy przychodzi kryzys… Niestety, często wtedy jest za późno.
Z drugiej zaś strony często spotykam się z filozofią, że nie trzeba nic zmieniać i doskonalić, bo przecież firma przynosi zyski i dobrze radzi sobie na rynku. Zrozumieć należy, że właściwie każda firma istniejąca na rynku stara się generować zyski, zarabiać pieniądze. Kluczowe jest zrozumienie jednej rzeczy, mianowicie uświadomienie sobie, jak wiele tracimy podczas zarabiania. Jak wiele zasobów (pieniędzy) ucieka w trakcie całego procesu produkcji oraz zarządzania organizacją.
Podczas spotkania podsumowującego pierwszy etap projektu, we wspomnianej wcześniej organizacji, prezentowałem korzyści, jakie dał nam projekt. Jednym z początkowych elementów było pokazanie, ile firma zaoszczędziła dzięki dofinansowaniu projektu ze środków zewnętrznych. Wtedy jeden z prezesów wysunął argument, że w czasie szkoleń jego firma tak naprawdę straciła, bo ludzie się szkolili, a mogli pracować i wytwarzać produkty. Fakt jest faktem i ciężko z tym dyskutować.
Przygotowany do spotkania, uprzejmie poprosiłem o chwilę cierpliwości, czekając na odpowiedni moment, kiedy pokażemy, jak wiele pan prezes stracił przez ostatnie 20 lat kiepskiej organizacji pracy. Na jednym z obszarów przeprowadziliśmy warsztaty standaryzacji pracy oraz balansowania linii. Dzięki opomiarowaniu obecnej sytuacji, przebudowaniu procesu udało się osiągnąć następujące korzyści:
– zwiększenie wydajności o ponad 15 proc.,
– zredukowanie obciążenia zespołu o 25 proc.,
– zmniejszenie ilości zajmowanej powierzchni o 5 miejsc paletowych,
– wykonanie zaplanowanej produkcji o 3 dni wcześniej, niż było to pierwotnie planowane.
Działania te obejmowały jeden z najmniejszych obszarów w organizacji. Sceptycyzm właściciela do działań Lean zaczął maleć. Korzyści materialne były konkretne, ciężko więc o jakikolwiek kontrargument. Projekt ruszył dalej, a pieniądze na inwestycje zostały odblokowane.
W innym zarządzanym projekcie wspólnie z dedykowanym zespołem zajmujemy się zwiększeniem efektywności wskaźnika przezbrojeń. Projekt realizowany jest w kilku obszarach jednocześnie, więc zaangażowanych w projekt jest wiele osób na różnych szczeblach organizacji. Menadżerowie w organizacji oczekiwali rewolucyjnych pomysłów, które niemal natychmiast skokowo zwiększą wskaźnik. Wykazywali ogromne zdziwienie, gdy analiza przeprowadzona podczas warsztatów SMED wskazała, że ogromny potencjał tkwi w prostych usprawnieniach i działaniach. Komentarz jednego z szefów: „sam bym nie wpadł na ten pomysł” pokazuje, jak ogromny potencjał tkwi w drobnych usprawnieniach dokonywanych przez pracowników. Kolejny z menadżerów podkreślał swoje wątpliwości co do jednego z pomysłów usprawniających, gdyż twierdził, że pozwoli to zaoszczędzić maksymalnie 10 minut, więc jest to niewiele w stosunku do całości czasu przezbrojenia. Wtedy poprosiłem go o przeliczenie ilości przezbrojeń wykonywanych w ciągu tygodnia, miesiąca oraz roku. Potem przemnożyliśmy liczbę przezbrojeń przez 10 minut (zaoszczędzone) i zdziwienie menadżera… bezcenne – 60 godzin oszczędności w skali roku. Kolejne pomysły usprawniające nie wymagały już większej liczby argumentów.
Wielu koordynatorów Lean, liderów i kierowników produkcji lub utrzymania ruchu ma podobny problem, który generalnie można określić jednym zdaniem: „My bardzo chcemy coś zmienić, ale ciężko jest przekonać szefa, zwłaszcza jeśli ma wydać pieniądze”. Pytam wtedy, jak próbowali przekonać swojego szefa do zainwestowania określonej kwoty. Tu często pojawia się problem. Niewiele jest osób, które podchodzą do działań, bazując na faktach i korzyściach. Często tylko takie argumenty przekonują właścicieli firmy do wydania określonej kwoty.
Pamiętajmy, że właściciel patrzy z perspektywy korzyści finansowych. Łatwiej oczywiście jest, kiedy nasz szef jest typem wizjonera i jest przekonany do korzyści z wdrożenia Lean. Wtedy nie zawsze trzeba zarzucać go wyliczeniami i tabelkami, po prostu robimy swoje, budujemy kulturę ciągłego doskonalenia w organizacji, a korzyści z każdym miesiącem wymiernie wpływają na sytuację ekonomiczną organizacji.
Rafał Palonek
PROFES Sp. z o.o. Sp. K./KAIZEN Institute Poland
Konsultant Kaizen
