RFS pozwala jednocześnie poprawić efektywność przepływu, czyli obsługę klienta, oraz efektywność wykorzystania zasobów (maszyn, pracowników) i, co jest bardzo, ważne stworzyć duże lepsze miejsce pracy.
Podstawą Lean/RFS jest rozpoczęcie poziomowania produkcji dla produktów wybranych na podstawie koncepcji Sita Glendaya. Metoda pozwala szybko uzyskać efekty just-in-time (Dokładanie na Czas) dla dostaw materiałów i surowców, dzięki czemu można znacząco zredukować ich zapasy. Pozwala również zredukować zapasy wyrobów gotowych, ponieważ w RFS łatwo zrozumieć, z jakim zapasem należy zacząć, żeby przy wypoziomowanej produkcji obsłużyć zmienności sprzedaży w granicach limitów bufora magazynowego. To daje nam oczekiwaną elastyczność. Lean/RFS, w przeciwieństwie do działania wyłącznie w oparciu o Ekonomię Skali, czyli o maksymalne wykorzystanie zasobów (maszyn, pracowników), co obecnie determinuje działania większości organizacji, kładzie nacisk na zrozumienie efektów Ekonomii Powtórzeń, dzięki której lepiej, szybciej i skuteczniej możemy wprowadzać wszystkie znane narzędzia Lean - 5S, SMED, Kaizen, Kanban, TPM, co z kolei poprawia i stabilizuje wydajność, pozwala skrócić czasy przezbrojeń, a w efekcie daje jednoczesną poprawę obsługi klienta (przepływu) oraz efektywności wykorzystania zasobów (maszyn, pracowników). Najważniejsze w tej metodyce jest to, że pozwala ona stworzyć dużo lepsze miejsce pracy, ponieważ eliminuje powszechne w wielu organizacjach zjawisko ciągłej zmiany planów, które powszechnie nazywamy „gaszeniem pożarów”.
Poziomowanie produkcji
Poziomowanie produkcji (Heijunka) znamy z Toyota Production System. Trzeba jednak pamiętać, że Toyota poprzez kolejne kroki poziomowania produkcji dochodziła do pojedynczego przepływu latami. Często zapominamy, że fundamentem systemu TPS, który od efektu nazwano just-in-time, była koncentracja na przepływie, a metodą dojścia były kolejne kroki poziomowania produkcji. Z reguły filozofię TPS nazywamy Lean (wyszczuplanie), co powoduje, że myślimy o niej przede wszystkim w kategoriach eliminowania marnotrawstwa. Ian Glenday, który stworzył metodykę RFS, przypomina, że metody i narzędzia Lean, eliminacji marnotrawstwa są bardzo ważne, ale stanowią „rozdział drugi”, a my z reguły zapominamy o „rozdziale pierwszym”, czyli o przepływie. Dużo łatwiej jest nam zrozumieć eliminację marnotrawstwa jako cięcie kosztów, dlatego większość z nas od razu chce przeskoczyć do „rozdziału drugiego”, nie zastanawiając się, jak zastosować „rozdział pierwszy”.
Ian Glenday wypracował podejście Repetitive Flexible Supply na bazie swoich doświadczeń w wielu branżach, organizacjach i fabrykach na całym świecie, w tym również w wielu fabrykach w Polsce. RFS udowadnia, że filozofia TPS, just-in-time, jest wbrew wielu opiniom do zastosowania nie tylko przy produkcji złożonej, skomplikowanej, takiej jak branża motoryzacyjna, ale można ją z powodzeniem przenieść do produkcji seryjnej produktów pierwszej potrzeby.
Dojście do pojedynczego przepływu jest jak budowa kamiennego mostu. Po zbudowaniu widzimy piękny łuk składający się z ułożonych jeden na drugim kamieni, ale nie widzimy, że do jego budowy trzeba było użyć tymczasowego mostu. Tym tymczasowym mostem w poziomowaniu produkcji jest wykonanie pierwszych trzech kroków, czyli ustalenie stałego, powtarzalnego w czasie, wzorca harmonogramu produkcji, który w Lean/RFS nazywamy Zielonym Strumieniem.
Sito Glendaya
Od czego zacząć poziomowanie produkcji seryjnej? Toyota posługiwała się regułą Pareto, czyli zaczynała od poziomowania produkcji 20% indeksów stanowiących 80% produkowanych ilości na danej linii. Ian Glenday również zaczynał od stosowania tej reguły, ale po pewnym czasie, po analizie liczb w kolejnych fabrykach i krajach, zauważył bardziej znaczącą prawidłowość. Połowa sprzedaży pochodziła z zaledwie 6% asortymentu. Ponadto niesamowite jest to, że aż 95% sprzedaży pochodzi zaledwie od 50% produktów. Oznacza to, że wystarczy ułożyć tylko 6% produktów w powtarzający się wzór planu produkcji, dystrybucji, żeby objąć połowę wolumenu sprzedaży przepływem RFS, co przekładając na czas oznacza, że możemy rozpocząć od wypoziomowania produkcji przynajmniej na 2,5 dnia z 5 dniowego tygodnia pracy. Odkrycie tej prawidłowości doprowadziło do opracowania języka kolorów, które od nazwiska twórcy zostało nazwane Sitem Glendaya.
Zielone produkty, które stanowią 6% najlepszych indeksów, dodatkowo mają jeszcze jedną zaletę – niską zmienność sprzedaży.
Przygotowanie zamrożonej sekwencji produkcji i stałego cyklu tylko dla 6% produktów nie jest zbyt trudne. Otrzymujemy w ten sposób „zielony strumień” dla kilku wysoko wolumenowych produktów, z krótszymi czasami przejścia przez proces, lepszym przepływem materiałów, mniejszą liczbą czynności do wykonania i znacznie niższymi zapasami wyrobów gotowych oraz związanych z nimi materiałów i surowców.
Żółty kolor wskazuje produkty, na których trzeba skupić działania Lean, żeby poprawić efektywność produkcji – skracać czas przezbrojeń, szukać możliwości zmniejszenia partii produkcyjnej, żeby ułatwić dołączenie tych produktów do zamrożonego, zielonego cyklu. Zwykle aż 95% całego wolumenu produkcji, za które odpowiada zaledwie 50% produktów, po tych działaniach może być produkowane w stałej sekwencji, według zasady „Każdy Produkt w Każdym Cyklu” (EPEC)
Niebieskie, do których nie przypisujemy wartości, to de facto nie są inne produkty, a jedynie takie ich wersje, które powstały przez rozbudowaną kompleksowość istniejących produktów. Są to z reguły nieistotne lub nierozpoznawalne przez konsumenta różnice w produkcie. Nie dodają żadnej wartości, ale za to powodują dodatkowe koszty. Trzeba się zastanowić, jakie są możliwości wykorzystania, np. tych samych składników i opakowań, aby produkt końcowy wyglądał inaczej dla konsumenta, ale przy zmniejszonej się liczbie indeksów produkcyjnych, zamówieniowych, co z kolei pozwoliłoby dołączyć je do stałego zielonego strumienia.
Ostatnie 30% naszego portfolio produktów, czerwonych, które stanowią zaledwie 1% skumulowanego wolumenu sprzedaży, powinno być dokładnie przeanalizowane pod kątem określenia rzeczywistych kosztów, jakie generują dla firmy. Wpływ tych produktów na cały łańcuch dostaw i koszty firmy, w tym na koszty ogólne, powinien być dobrze zrozumiany, żeby mieć pewność, że korzyści ze sprzedaży tych produktów rzeczywiście przewyższają koszty.
Zielony Strumień / Czerwony Strumień
Po wybraniu produktów, dla których wypoziomujemy produkcję, tworzymy dwa strumienie: Zielony Strumień złożony będzie z produktów, dla których wypoziomujemy produkcję, natomiast Czerwony Strumień – dla pozostałych produktów. „Zielony Strumień” układamy w ulubioną dla operatorów sekwencję, ustalamy czas produkcji (wolumen) każdego produktu i zamrażamy taki cykl na 8 tygodni. Dzięki powstałej rutynie uruchamiamy efekty Ekonomii Powtórzeń, która sprawia, że w powtarzalnym środowisku narzędzia Lean przynoszą lepsze efekty. Praca nad problemami i usuwaniem ich przyczyn źródłowych poprawia i stabilizuje wydajność w zielonym strumieniu, a korzystając z techniki SMED skracamy czasy przezbrojeń, co pozwala nam wyeliminować przeszkody, dla których nie mogliśmy od razu dołączyć do Zielonego Strumienia wielu produktów z kategorii Żółtej. W wynikach widzimy już poprawę OEE. Po pewnym czasie wytężonej pracy z narzędziami Lean, z reguły już po 16 tygodniach, jesteśmy w stanie dołączać kolejne produkty do Zielonego Strumienia, a efektem naszej pracy staje się możliwość skrócenia cyklu produkcyjnego o połowę. W ten sposób wykonujemy kolejny krok poziomowania produkcji. Kolejne skracanie cykli powinno być naszym długofalowym celem i stworzyć możliwość produkcji Każdego Produktu Każdego Dnia, co dałoby nam pożądany efekt realizacji zamówień klienta dokładanie na czas, co w naszej metaforze oznacza ułożony ostatni element kamiennego mostu.
Korzyści
Dzięki Ekonomii Powtórzeń jesteśmy w stanie z przewidywalnie z wyprzedzeniem podać dokładną ilość i czas dostawy materiałów i surowców oraz zorganizować ich dostawy w systemie just-in-time z pominięciem magazynu. Redukcja zapasów materiałów i surowców oraz wyrobów gotowych odmraża zaangażowany kapitał i uwalnia miejsce na nowe inwestycje. Poprawiamy wydajność linii, nie zwiększając kosztów stałych, co daje nam dodatkowy zysk. Sprzedajemy nowszy, świeższy produkt na rynku. Powtarzalność produkcji i pracy daje możliwość ciągłego doskonalenia ludzi (rutyna) i procesów (częsta obserwacja), promujemy analizę przyczyn, szukanie źródła problemu, dzięki czemu krzewimy kulturę prawdy. Planowanie produkcji staje się dużo prostsze, przestajemy ciągle zmieniać plan, co sprawia, że zmieniamy nasze środowisko w dużo lepsze miejsce pracy, oparte na współpracy i otwarte na ciągłe doskonalenie.
Apla
Premiera książki pt. „Lean RFS – Połączyć Wszystkie Elementy”
26 lutego 2019 r. w Warszawie odbyła się premiera polskiego wydania nagrodzonej przez Shingo Institute książki Iana Glendaya i Ricka Sathera „Lean RFS – Połączyć Wszystkie Elementy”, wydanej przez 4Results. Dzięki przykładom wdrożeniowym z wielu fabryk na świecie książka ta pozwala nie tylko lepiej zrozumieć koncepcję RFS, ale również szczegółowo poznać metodę i jej doskonałe efekty, które mają początek w 5-dniowych warsztatach wdrożeniowych. Ian Glenday używa metafory układania puzzli, żeby zobrazować odpowiednią kolejność budowania transformacji Lean, czyli rozpoczęcia od narożników – wypoziomowanej produkcji, następnie ułożenia krawędzi bocznych – wykorzystania narzędzi Lean, żeby wszystko połączyć w jeden obrazek organizacji, która dokonała transformacji Lean. Premierę książki z udziałem Iana Glendaya zorganizowała w Warszawie firma doradczo-wdrożeniowa 4Results, która pomaga wielu organizacjom osiągać lepsze rezultaty poprzez łączenie obszarów produkcji, sprzedaży i marketingu, poprawę sposobu i organizacji działania oraz rozwój ludzi. Przejście na logikę przepływu i pomoc firmom w zrozumieniu i wykorzystaniu paradoksu efektywności jest podstawą działalności 4Results, a Lean/RFS stanowi ważny element wachlarza stosowanych przez nią metod.
