U podstaw leży świadomość i eliminowanie marnotrawstwa oraz stabilność procesów. Każdy proces składa się z czynności dodających wartość do produktu oraz ze strat. Wartość dodana rozumiana jest jako zmiana własności materiałów czy usług w produkt, za który chce zapłacić klient. Wszystkie czynności dodatkowe, np. transport czy magazynowanie to straty, które wpływają bezpośrednio na koszty wytwarzania oraz produktywność. Uświadomienie sobie rodzajów marnotrawstwa oraz wyeliminowanie ich poprzez zastosowanie podstawowych narzędzi KAIZEN, takich jak 5S, Standaryzacja i Wizualizacja umożliwia przejście do bardziej wyrafinowanych metod zarządzania produkcją.
W celu transformacji przedsiębiorstwa w firmę opartą na zasadach „odchudzonej produkcji” należy wziąć pod uwagę pięć podstawowych zasad „Lean”. Pierwsza z nich mówi o produkowaniu wyłącznie właściwych części we właściwej ilości i czasie. Nic więcej, nic mniej. Tylko tyle, ile jesteśmy w stanie sprzedać. Oczywiście realne warunki występujące podczas realizowania procesu produkcyjnego wymagają niekiedy stosowania asekuracyjnych metod w celu zabezpieczenia się przed ryzykiem niespełnienia wymagań klienta. Niemniej jednak maksymalne dostosowanie zdolności produkcyjnych do wymagań rynkowych jest czynnikiem priorytetowym.
Kolejna z zasad wymaga możliwie maksymalnego skrócenia czasu realizacji zamówienia. Krótki czas realizacji umożliwia płynną produkcję oraz większą elastyczność w przypadku gwałtownej zmiany zamówienia przez klienta. Dzięki zastosowaniu odpowiednich metod zarządzania produkcją, możliwe jest maksymalne skrócenie czasu odpowiedzi na zamówienie i dostarczenie klientowi dokładnie takich wyrobów, jakich potrzebuje w odpowiednim czasie.
Trzecia z zasad skupia się na jakości. Klient usatysfakcjonowany jest dopiero, kiedy otrzyma odpowiedni jakościowo produkt w wymaganym czasie oraz po konkurencyjnej cenie. Jednakże, aby sprostać konkurencyjnym wymaganiom rynku, należy skupić swoje działania na maksymalnym wykorzystaniu parku maszynowego oraz siły roboczej. O tym mówią dwie ostatnie zasady. Podsumowując:
- Produkujemy tylko właściwe części we właściwej ilości i czasie.
- Maksymalnie redukujemy czas reakcji na zamówienie klienta.
- Produkujemy zgodnie z wymaganiami jakościowymi klienta.
- Maksymalnie wykorzystujemy urządzenia w stosunku do wymagań klienta.
- Maksymalnie balansujemy pracę operatorów.
Wszystkie wyżej wymienione reguły są fundamentem jednego z modułów KAIZEN MANAGEMENT SYSTEM. Jest nim Zarządzanie Przepływami, czyli Total Flow Management.
Total Flow Management jest zbiorem narzędzi, służących ustabilizowaniu procesu oraz wyeliminowaniu marnotrawstwa w skali całego przedsiębiorstwa oraz w relacjach firmy pomiędzy klientami i dostawcami. Cały moduł składa się z pięciu bloków. Pewna chronologia wdrażania poszczególnych narzędzi ma uzasadnienie, ponieważ zbudowanie świadomości pracowników sprzyja wdrożeniu podstaw, które z kolei są początkiem drogi do projektowania przepływu w skali linii produkcyjnej. Wdrożenie narzędzi związanych z zarządzaniem logistyką wewnętrzną, a następnie zewnętrzną przybliża nas do globalnego zarządzania przepływem informacji i materiałów.
Solidne podstawy – to zbiór narzędzi skierowanych do rozpoznania i wyeliminowania strat w procesie. Jednocześnie poprzez zaangażowanie w działania wszystkich pracowników firmy, począwszy od kadry zarządzającej poprzez średnią kadrę kierowniczą i pracowników bezpośrednio produkcyjnych, zmienia się świadomość i kultura przedsiębiorstwa.
Projektowanie linii – to zbiór metod i narzędzi służących do projektowania i ciągłego doskonalenia linii. Odpowiedni układ stanowisk roboczych umożliwia standaryzację pracy i odpowiednie zbalansowanie linii, dzięki czemu wyeliminowane zostają straty związane z oczekiwaniem czy chodzeniem, a proces realizowany jest w sposób ciągły. Standaryzacja pracy umożliwia większą kontrolę nad procesem, rozpoznanie „wąskich gardeł” oraz szybką reakcję w sytuacjach nienormalnych. Zmniejsza to ryzyko produkowania wadliwych jakościowo wyrobów oraz znacząco wpływa na poprawę ergonomii i wydajności. Jednocześnie dzięki jasno określonym wymaganiom klienta w postaci ilości produkowanych wyrobów w jednostce czasu (Takt Time) możemy jednoznacznie określić, czy wydajność i obsada linii jest odpowiednio dobrana. Kolejne narzędzia wchodzące w skład tego modułu służą udoskonaleniu procesu, maksymalnemu skróceniu czasu przezbrojeń oraz niskokosztowej automatyzacji. Odpowiednio zaprojektowany przepływ w linii produkcyjnej korzystnie wpływa na stabilność i wydajność procesu produkcyjnego, a także pozwala na szybką reakcję w przypadku jakichkolwiek odchyleń od przyjętych standardów.
Logistyka wewnętrzna – skupia się na dostarczaniu wyrobów do następnego procesu oraz zasilaniu linii produkcyjnych w komponenty. Jednocześnie jest pomostem spinającym obszary produkcyjne z magazynem części zakupowych i magazynem wyrobów gotowych. Różnica pomiędzy realizowaniem procesu w systemie Push, a Pull polega na braku kontroli nad zapasami w pierwszym przypadku i pełnej kontroli nad produkcją w drugim. Większą kontrolę nad procesem w przypadku Pull umożliwia zbudowanie supermarketów i realizowanie procesu przy zastosowaniu specjalnych sygnałów. Supermarket tym różni się od typowego buforu produkcyjnego, że ilość wyrobów znajdujących się w nim jest odpowiednio skalkulowana, a klarowna wizualizacja stanu minimalnego i maksymalnego umożliwia wizualne zarządzanie produkcją. Supermarket powinien być zlokalizowany bezpośrednio za daną komórką czy linią produkcyjną, a start produkcji powinien odbywać się na podstawie odpowiedniego sygnału. Sygnałem jest zazwyczaj Kanban. Przyjmuje on różne formy w zależności od typu czy specyfiki procesu produkcyjnego. Najczęściej jest specjalną kartą informującą, jaki wyrób powinien być aktualnie produkowany. Jednocześnie określa, skąd pobrane mają zostać komponenty, jaka ilość wyrobów powinna zostać wyprodukowana i w którym miejscu zgromadzona.
W wielu fabrykach logistyka wewnętrzna obsługiwana jest przez wózki widłowe. Jednak przy zastosowaniu narzędzi KAIZEN wielkość partii produkcyjnej może zostać zmniejszona, a częstotliwość przepływu materiału i informacji – zwiększona. W takim przypadku zasadne jest wdrożenie Mizusumashi, czyli małych pociągów logistycznych. Są one znacznie bezpieczniejsze od tradycyjnych wózków widłowych i za jedną pętlą mogą obsługiwać kilka obszarów. Zmniejszenie partii produkcyjnych wiąże się ze zmniejszeniem ilości komponentów w pojemnikach. Mniejsze pojemniki są łatwiejsze w użyciu oraz bardziej ergonomiczne. W skrajnym przypadku rolę Mizusumashi może pełnić człowiek.
Dobrze zaprojektowany przepływ na poziomie linii produkcyjnej owocuje możliwością zastosowania kolejnego narzędzia z tej grupy, jakim jest poziomowanie produkcji. Dzięki maksymalnemu skróceniu czasu przezbrojeń proces może być bardziej elastyczny. Istnieje możliwość produkowania małych partii wyrobów w krótkich sekwencjach, przy większej częstotliwości przepływu. Umożliwia to szybszą odpowiedź na zamówienie klienta oraz powoduje znaczne ograniczenie zapasów w toku. Właściwe planowanie oparte na supermarketach i systemie Kanban pozwala realizować procesy zgodnie z pięcioma zasadami „Lean”. Jednocześnie konieczność odpowiedniej wizualizacji podczas wdrażania narzędzi KAIZEN korzystnie wpływa na szybkość reakcji w sytuacjach odbiegających od normy.
Logistyka zewnętrzna – narzędzia z tej grupy umożliwiają redukcję kosztów wynikających z realizowania zamówień klientów oraz z dostaw komponentów do produkcji. Zasada „właściwych części we właściwej ilości i czasie” odnosi się zarówno do relacji z klientami, jak i z dostawcami. Odpowiednie zarządzanie łańcuchem dostaw poprzez zastosowanie logistycznych narzędzi KAIZEN – takich jak Milk Run (synchronizacja transportu przy zastosowaniu minimalnej ilości samochodów) czy informatyczne systemy przepływu informacji (MRP, EDI) – umożliwia przy odpowiednim zaprojektowaniu magazynów, maksymalną redukcję zapasów wyrobów gotowych i komponentów. Logistyka zewnętrzna w rozumieniu KAIZEN to przeniesienie logistyki wewnętrznej do makroskali. Rolę Mizusumashi pełnią tutaj ciężarówki, supermarketami są magazyny lub centra logistyczne, natomiast Kanban przybiera elektroniczną formę.
Zarządzanie łańcuchem dostaw – to spięcie wszystkich omówionych poprzednio narzędzi w celu maksymalnej optymalizacji przepływu: począwszy od finalnego klienta poprzez centra logistyczne, magazyny wyrobów gotowych, zakład produkcyjny, magazyn komponentów aż do dostawców. O globalnej kontroli nad łańcuchem dostaw i przepływem informacji i materiału możemy mówić jedynie wówczas, kiedy podstawowe narzędzia KAIZEN, jak: 5S, Wizualizacja, Standaryzacja, SMED, Pull, Kanban oraz wszystkie narzędzia logistyczne działają w sposób umożliwiający realizowanie procesów produkcyjnych i logistycznych, zgodnie z pięcioma zasadami wyszczuplonego wytwarzania.
Celem Zarządzania Przepływami jest redukcja kosztów wytwarzania i zwiększenie produktywności przy jednoczesnym przekształceniu firmy w konkurencyjne i przyjazne środowisko pracy. Jest to wyzwanie, a proces ten wymaga czasu. Jednakże cel tych działań nie podlega dyskusji. Jest nim zarządzanie zyskiem.
Łukasz Dubiel
autor jest konsultantem KAIZEN® Institute Polska
