Fuzje i przejęcia są coraz istotniejszym strategicznym narzędziem stosowanym przede wszystkim przez duże podmioty, które mogą sobie pozwolić na przejęcia innych firm lub są liczącym się partnerem podczas rozmowy o fuzji. W przypadku fuzji, czyli połączenia dwóch lub większej liczby firm (co jest rzadko spotykane), obie strony muszą dostrzegać możliwe do uzyskania korzyści. Ma to miejsce, np. gdy jedna firma dysponuje rozbudowaną strukturą w jednym regionie, a druga w innym. Z kolei w przypadku przejęcia, kluczowe są potrzeby podmiotu przejmującego.

 

 

 

Strategia rozwoju oparta na fuzjach lub przejęciach pozwala firmom rozwijać się w tempie dostosowanym do zmian zachodzących na rynku, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. W przypadku szybko rozwijającego się rynku, firmy mogą nie nadążać organizacyjnie (zasobowo) za wzrostem. Szczególnie dotyczy to inwestycji infrastrukturalnych, których realizacja jest czasochłonna, jak budowa magazynów wraz z wyposażeniem, punktów przeładunkowych, sieci dystrybucji itd. Gdy prognozy rozwoju rynku są optymistyczne i pokazują, że rynek będzie się intensywnie rozwijał, np. w tempie 5 proc. rocznie, a obroty firmy rosnąć będą, np. 2 proc. rocznie, może pojawić się ryzyko, że jej udział w rynku będzie malał. W sytuacji, gdy przyczyną są, np. ograniczone zasoby lub niewielki potencjał rozwoju, dzięki fuzji lub przejęciu można dokonać szybkiej restrukturyzacji. Możliwe jest wtedy zastosowanie dźwigni finansowej polegającej na wykupieniu innej firmy za pożyczone pieniądze, by w efekcie uzyskać, np. siedmioprocentowy wzrost wielkości obrotów, przewyższając pięcioprocentowy wzrost rynku. Do uzyskania szybszego tempa wzrostu po przejęciu niezbędne jest wykorzystanie efektu synergii. Pojawia się on, gdy dzięki połączonym działaniom uzyskuje się większy wzrost niż przy odosobnionych rozwiązaniach (np. zdobywa się nowych klientów, których przyciągnęła szersza oferta i ciekawsze możliwości współpracy). Do fuzji dochodzi także wtedy, gdy przychodzi recesja, maleją obroty i trzeba obniżać koszty, np. zarządzania. W takiej sytuacji redukuje się działy dublujące zakres swoich kompetencji, uzyskując niższe koszty jednostkowe. Z kolei przejmowanie innych firm może wiązać się z osiąganiem kolejnych celów. Dzięki przejęciu innych podmiotów firmy mogą:

1. zwiększyć udział w rynku,
2. zdywersyfikować swoją działalność, by ograniczyć ryzyko uzależnienia od wyników jednej branży lub poszukać nowych źródeł wzrostu,
3. prowadzić do poszerzenia lub uzupełnienia oferty,
4. przejąć bezpośredniego konkurenta, a przez to wyeliminować go z rywalizacji,
5. uprzedzić konkurentów chcących przejąć słabnącą, ale wciąż liczącą się na rynku firmę (zmniejszając zagrożenie ich ekspansji w przyszłości),
6. pozyskać cenne zasoby, którymi dysponuje inny podmiot jak know-how, technologię zapewniającą sprawność operacyjną, innowacyjne rozwiązania, wyspecjalizowane i doświadczone kadry.

 

Wiele podmiotów przejmuje firmy charakteryzujące się przewagą w wybranej sferze. Czasami w przejmowanej firmie istotny jest jeden dział lub jedno rozwiązanie, które interesuje przejmującą firmę (np. znak firmowy, patent, technologia). W takiej sytuacji zaraz po przejęciu następuje zwykle wyprzedaż lub likwidacja pozostałych, zbędnych z punktu widzenia nabywcy, zasobów. Przejęcie może być też częścią korporacyjnej strategii – wtedy taka transakcja nie musi przekładać się na wzrost obrotów, ale np. pozwala utrzymać wizerunek lidera rynku, czyli podmiotu, z którym trzeba się liczyć, dominującego na rynku

 

 

 

Zakładając, że celem przejęcia jest zwiększenie udziału w rynku lub dywersyfikacja oferty, istotny jest profil przejmowanego podmiotu. Firmy przejmują inne podmioty, które świadczą usługi bardzo podobne (często bezpośredni konkurenci) lub różniące się profilem działalności (pozostałe firmy działające w branży lub firmy o skrajnie odmiennej specjalizacji – powstaje wtedy struktura nazywana konglomeratem). Przejęcie firmy o podobnym profilu łączy się z umocnieniem pozycji na rynku; przejęcie firmy o odmiennym profilu – z dywersyfikacją. Pierwszy przypadek (podobny profil działalności przejmowanej firmy) prowadzi do zwiększania siły w kluczowym obszarze działalności. Zwiększanie udziału w rynku poprzez konsolidację przekłada się na większe możliwości dostosowania oferty do potrzeb klienta oraz większy potencjał inwestycyjny. W tym drugim przypadku dywersyfikacji i rozszerzenia działalności na inne obszary dokonuje się, kiedy branża, dla której działa się od lat, ma niewielki potencjał wzrostu. Reguła ta częściej odnosi się do firm produkcyjnych, ale także w logistyce istotna jest szerokość oferty, począwszy od różnorodnych możliwości transportu (morskiego, lotniczego, drogowego), przez magazynowanie, po zarządzanie zapasami, kompletację, a nawet montaż i dystrybucję. Przejęcie związane z dywersyfikacją może łączyć się z wejściem na nowy geograficznie rynek (ekspansja międzynarodowa). Inne rozwiązania dotyczą pozyskania dodatkowych zasobów, chłodni, magazynów przystosowanych do przechowywania wrażliwych na warunki towarów, specjalnych środków transportu lub systemu komunikacji. Odmienny profil przejmowanej firmy łączy się jednak z większym ryzykiem. Przejmująca firma zaczyna działać na rynku, na którym nie ma doświadczenia i może być w zbyt dużym stopniu zależna od specjalistów z przejmowanego podmiotu. Jeśli przejmuje się firmę, zaciągając w tym celu kredyt, możliwości dalszych inwestycji w krótkim horyzoncie czasowym są zwykle ograniczone. Dlatego dywersyfikacja poprzez przejęcie firmy o niepodobnym profilu może być przyczyną słabszych wyników.

 

Na przestrzeni ostatnich dwóch dekad widoczna jest rosnąca liczba fuzji i przejęć. Interesująca jest zależność pokazująca, że im bardziej konkurencyjny jest rynek, tym większa jest skłonność firm do fuzji i przejęć. Ich celem jest stworzenie podstaw do dynamicznego rozwoju, wzrostu wydajności, sprawności operacyjnej i zdobycia trwałego źródła przewagi konkurencyjnej. Kluczowa jest zdolność do szybkiego przystosowania się do nowych warunków.

 

dr Mariusz Szuster
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu