Dostawcy usług outsourcingu transportu wewnętrznego dostrzegają w ostatnich latach rosnącą świadomość możliwości „oddania na zewnątrz” swoich zasobów transportu wewnętrznego, natomiast zauważalny wzrost zainteresowania tą usługą widać głównie w ramach już realizowanych projektów.

 

Eksperci przyznają, iż kontrakty związane z wdrożeniem usługi outsourcingu transportu wewnętrznego poprzedzone są często długimi negocjacjami. Jest to typowe dla umów, których zawarcie wiąże się z poważnymi decyzjami strategicznymi.  „Z tej przyczyny nowi klienci w naszej branży nie pojawiają się bardzo często. Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w przypadku już nawiązanej współpracy. Menadżerowie, którzy raz przekonali się o korzyściach płynących z usługi outsourcingu, znacznie szybciej gotowi są podejmować decyzje o wydzielaniu kolejnych obszarów przedsiębiorstwa w celu przekazania ich do obsługi outsourcerowi. Jest to, moim zdaniem, wynikiem zaufania do nas jako solidnego partnera biznesowego, które to nabywa się właśnie podczas współpracy” – mówi Tomasz Kur, Dyrektor Działu Obsługi Klienta w firmie SEITO Polska. Jego zdaniem, samo zaufanie budowane poprawną realizacją zadań objętych umową to jednak zbyt mało. Klienci dość szybko przekonują się o realnych korzyściach płynących z usługi serwisowej, takich jak chociażby poprawa jakości i bezpieczeństwa w obsługiwanych procesach oraz wzrost produktywności na skutek prowadzonych przez nas projektów optymalizacyjnych. „Jeśli więc miałbym przełożyć opisaną sytuację na dane liczbowe, to przyrost obsługi w ramach już realizowanych projektów wzrasta około 60 proc. szybciej niż pozyskiwanie nowych klientów. Myślę, że to korzystna proporcja – świadczy o tym, że nasza działalność sprawdza się w praktyce. Klienci są zadowoleni ze świadczonych przez SEITO usług, zatem gotowi są na rozszerzanie zakresów kontraktów” – dodaje Tomasz Kur.

 

Przekazywanie kompetencji w danej dziedzinie zewnętrznemu podmiotowi to nic innego jak odchudzanie organizacji. Zasady szczupłego zarządzania są coraz częściej adaptowane w każdej możliwej branży i firmy chętnie optymalizują w ten sposób swoje zasoby. Czy popularność metod zarządzania Lean Management w jakiś sposób przekłada się na zainteresowanie outsourcingiem transportu wewnętrznego?  „Z pewnością tak, jednakże rachunek ekonomiczny i bezpieczeństwo operacyjne odgrywają tutaj większą rolę. Obecnie mamy do czynienia z rynkiem pracownika, co przekłada się na znaczące utrudnienia w rekrutacji nowych i utrzymaniu obecnych pracowników. Dodając do tego rachunek ekonomiczny, dochodzimy do sytuacji, w której organizacja coraz więcej czasu i energii, a co za tym idzie – także środków finansowych, musi przeznaczać na zapewnienie płynności procesu” – mówi Piotr Poszelężny, Kierownik Sprzedaży w firmie HS Multiservices. „Niestety, organizacje opóźniają decyzje dotyczące outsourcingu i zachodzi to często dopiero wtedy, gdy praca nad zapewnieniem płynności procesu przypomina sceny z „Don Kichota”, lecz wtedy możemy mówić już o marnotrawstwie” – dodaje nasz rozmówca.

Lean Management – jako narzędzie zarządzania stosowane w obszarze produkcji oraz logistyki kontraktowej – zyskuje coraz więcej zwolenników. „Zaryzykowałbym stwierdzenie, że dla przedsiębiorców poważnie myślących o rozwoju własnych firm Lean to narzędzie niezbędne. Przy wdrożeniu „szczupłego zarządzania” przedsiębiorcy często wspierają się niezależnymi, zewnętrznymi konsultantami, nierzadko równolegle budując wewnętrzne struktury Lean. SEITO, wraz z wdrożeniem usługi outsourcingu, proponuje drogę Lean, przy czym pełni jednocześnie role konsultanta oraz specjalisty Lean w obsługiwanym obszarze” – mówi Tomasz Kur. Dzięki takiemu rozwiązaniu efekt optymalizacji jest szybszy i łatwiejszy do zaobserwowania. Poza tym klient zyskuje pewność, że wdrożone rozwiązania będą rzeczywiście skuteczne. „Bierzemy za to pełną odpowiedzialność, bo wówczas odpowiadamy przecież za wyniki na danym obszarze. Ponadto nasze doświadczenie zdobywane w różnych obszarach logistyki oraz branżach produkcji podpowiada, w jaki sposób i jakie rozwiązania implementować, aby uzyskać możliwie najlepsze efekty” – dodaje nasz rozmówca. Wartością dodaną jest tu także kultura organizacyjna naszej firmy – od wielu lat oparta o rozwiązania Lean. To właśnie dzięki niej klient unika problemów, związanych z chociażby z mentalnym przekonaniem pracowników do zmian. „Mówiąc krótko, prezentowana i wdrażana przez SEITO filozofia Lean przekłada się na zainteresowanie naszymi usługami a naszym klientom przynosi realne korzyści „cost savingowe” – podsumowuje Tomasz Kur.

 

 

O korzyściach wynikających z outsourcingu można by mówić w nieskończoność, ale i tak każdy menadżer, który stanie przed wyborem działania na własną rękę lub outsourcowania procesów, będzie dążył do porównania twardych danych, dających mu jasny obraz, która koncepcja jest bardziej uzasadniona. Jak zatem należy podejść do decyzji o ewentualnym outsourcingu transportu wewnętrznego – co należy policzyć i z czym te dane zestawić, aby mieć pełny obraz przed podjęciem decyzji? „Przede wszystkim należy zacząć od kosztów, których często nie dostrzegamy. Zasadniczym błędem jest takie podejście do outsourcingu, kiedy zestawiamy koszt maszyn i ludzi do ceny, jaką podaje firma zewnętrzna. Zasadniczo na samym początku należałoby opracować zestawienie wszystkich kosztów, jakie w danym obszarze ponosi organizacja” – mówi Piotr Poszelężny z HS Multiservices. W tym miejscu ekspert wymienia następujące kategorie kosztów:

 

I.    Koszt ludzi

1.    Koszt rekrutacji i wdrożenia pracownika:
– ogłoszenia, spotkania, analiza danych, budowanie bazy,
– sporządzanie dokumentacji, umowy, badania lekarskie, szkolenia wstępne,
– szkolenia specjalistyczne oraz wdrożeniowe, strata na wydajności w okresie wstępnym,
– ubrania, środki ochrony i inne;

    2. Koszt wynagrodzeń;
3. Koszt obsługi HR;
4. Koszt szkoleń okresowych;
5. Koszt zastępstw podczas nieobecności;
6. Koszt utrzymania rekrutacji w celu stałego zapewnienia odpowiedniej liczebności obsady.

 

II.    Koszt maszyn i ich obsługi

1.    Koszt maszyn (amortyzacja, leasing, wynajem);
2.    Koszt serwisu i przeglądów;
3.    Koszt wymiany środków eksploatacyjnych oraz koszty energii
4.    Koszt awarii/zatrzymania maszyny.

Wracając do najczęściej analizowanych składowych, organizacje skupiają się na koszcie wynagrodzeń oraz koszcie maszyn. „Podjęcie decyzji na podstawie tych dwóch składowych nigdy nie odda rzeczywistej sytuacji. To właśnie firma zewnętrzna podejmuje ryzyko biznesowe w obszarach często w ogóle nieanalizowanych przy wyborze takiego rozwiązania” – mówi Piotr Poszelężny. „Jeżeli zaś wyjdziemy z założenia, że przykładowa rekrutacja i obsługa HR nic nas nie kosztuje, bo mamy w organizacji ludzi za to odpowiedzialnych, to dochodzimy do sytuacji niebezpiecznej” – dodaje. Zdaniem eksperta, przy braku rozbudowanego planowania i monitoringu w obszarach „darmowych” możemy spotkać się z sytuacją, gdzie dany dział organizacji otrzymuje do realizacji zadania często fizycznie niewykonalne.

Warto tutaj pamiętać o analizie kosztów zarówno organizacji, jak i firmy zewnętrznej. Tylko wtedy możemy rozwiać obawy co do bezpieczeństwa outsourcingu. „Jeżeli nasz wykonawca planuje przeznaczyć zbyt mało środków na wynagrodzenia bądź planuje wprowadzenie wyeksploatowanego sprzętu, to jest to moment, w którym organizacja nie powinna rozpatrywać z pewnością atrakcyjnej cenowo propozycji”– podsumowuje Piotr Poszelężny.

Od strony technicznej wydzielenie na zewnątrz obsługi tak złożonych procesów, jak w przypadku transportu wewnętrznego, zawsze stanowi wyzwanie. Jak taką operację powierzenia zewnętrznej firmie usług transportu wewnętrznego przeprowadza się od strony technicznej i co zmienia się w sensie organizacyjnym po stronie klienta, który na taki krok się zdecyduje?

 

Decyzja o powierzeniu firmie zewnętrznej dowolnego obszaru przedsiębiorstwa to decyzja strategiczna dla całej organizacji. Przekazanie w obsługę całości lub części procesów firmie zewnętrznej musi zostać przeprowadzone w sposób niezakłócający ciągłości pracy. Jak twierdzi Tomasz Kur z SEITO Polska, odpowiedni plan szkoleniowo-wdrożeniowy zaakceptowany przez obie strony (klient – outsourcer), to 70 proc. sukcesu. „Samych sposobów przejęcia usługi, w zależności od specyfiki biznesu oraz uwarunkowań socjalnych, może być kilka. Nie sposób jest więc w tej chwili wszystkie z nich omawiać. Na nieco wyższym poziomie ogólności powiem tylko, że dużo zależy od tego, skąd będą pochodziły zasoby do obsługi procesów” – mówi Tomasz Kur. Plan, zdaniem eksperta, powinien odwoływać się do kilku aspektów, a mianowicie: pracownik, maszyna, procedura, badania, szkolenia. Dla SEITO to proces ściśle określony w zapisach normy ISO. Praktyka wskazuje, że od pierwszego dnia pracy u klienta firma zapewnia ciągłość procesów. Samo przejęcie nie powoduje więc zakłóceń w pracy zakładu. „Tak wygląda to z naszej perspektywy. Dla klienta są to zmiany, które bardziej sprowadzają się do zagospodarowania uwolnionych zasobów – bo przecież obowiązki związane z szeroko pojętą obsługą kadrowo-płacową, serwisem technicznym itp. przestają już być jego obowiązkami. Teraz klient (zwykle jedna wyznaczona przez niego osoba) skupia się na rozliczaniu outsourcera z zakresu powierzonych mu prac, oceniając poszczególne – wcześniej ustalone – wskaźniki KPI” – tłumaczy Tomasz Kur. Zmiany zachodzą także na poziomie wizualnym. Pojawiają się pracownicy w czerwono-czarnym umundurowaniu z logiem SEITO. Ponadto w każdej z lokalizacji firma dba o to, by pracownicy mieli własne pomieszczenia socjalne i oznaczone naszym znakiem graficznym tablice informacyjne, miejsca odpraw itp. „Identyfikacja z firmą oraz jej zasadami jest dla nas bardzo ważna” – przyznaje Tomasz Kur.

 

Na jakże istotny aspekt związany z identyfikacją pracowników zwraca uwagę Piotr Poszelężny z HS Multiservices. W jego opinii zdecydowana większość pracowników firmy zewnętrznej bardziej utożsamia się z organizacją, gdzie wykonuje pracę, niż z tą, dla której de facto ją świadczy. To ważne spostrzeżenie i musi ono nieść dalsze konsekwencje, których przy złym zarządzaniu może brakować. „Firma zewnętrza musi w taki sposób zorganizować usługę, aby była ona maksymalnie dopasowana do danej organizacji. Nie można dopuścić do podejścia „My i Oni”. Bez względu na miejsce zatrudnienia wszyscy pracownicy muszą stanowić pewien rodzaj całości. Dobrą praktyką jest przeniesienie części zarządzania usługą bezpośrednio na teren realizacji prac. Wycinając część struktury z organizacji, musimy na jej miejsce wstawić element, który będzie w to właśnie miejsce pasował. To poniekąd jak układanie klocków, lecz na poziomie mistrzowskim” – obrazuje Piotr Poszelężny.

Firma oddaje część swoich procesów na zewnątrz, aby realizować konkretne cele i w ich realizacji wykonawca musi im pomóc. „Jeżeli pokusimy się o narysowanie i wdrożenie przemyślanego schematu organizacyjnego zawierającego pracowników organizacji i firm zewnętrznych, a będzie on syntetyczny, to osiągniemy optymalny poziom sprawności” – zapewnia nasz rozmówca i dodaje, że jeżeli organizacja posiada unikalny zbiór wiedzy na temat swojej działalności, to także wykonawca procesu posiada know-how w zakresie świadczonych usług. Skoro firma zewnętrzna może realizować dany proces taniej i jednocześnie osiągać zysk, to znaczy, że posiada w tym obszarze większą sprawność organizacyjną i warto takim rozwiązaniom zaufać.

Michał Klecha