W procesie opartym na rozbudowanym parku maszynowym funkcjonować będą zupełnie inne narzędzia niż w procesach montażowych – ręcznych. Oprócz rodzaju procesu należy także wziąć pod uwagę wielkość serii produkcyjnych, a co za tym idzie – powtarzalność wyrobu w procesie produkcji. Na przykładzie dwóch przedsiębiorstw zaprezentuję motywy doboru narzędzi optymalizacyjnych Kaizen.

 

Firma „1” jest przedstawicielem produkcji wielkoseryjnej o dużej liczbie indeksów produkcyjnych. Firma „1” zapoczątkowała wdrażanie narzędzi Lean poprzez korporacyjny program „wyszczuplania zarządzania”. W 2010 r. zaprezentowany został firmowy system zarządzania bazujący na TPS (Toyota Production System). Zarząd holdingu podjął decyzję, iż w firmie „1” odbędzie się pilotażowe wdrożenie narzędzi Lean Management.

 

Narzędzia, jakie wybrano do wdrożenia w pierwszej kolejności, to:

1. 5S w obszarach produkcyjnym i administracyjnym;
2. Autonomiczne Utrzymanie Ruchu;
3. SMED – metoda szybkich przezbrojeń.

Zgodnie z przyjętymi założeniami wdrożenie rozpoczęto od szkoleń dla kadry kierowniczej, podczas których zdefiniowano:

• cele główne i cząstkowe projektu,
• skład zespołu wdrożeniowego z przypisanymi odpowiedzialnościami,
• czas realizacji poszczególnych etapów projektu,
• budżet na działania,
• obszar pilotażowy,
• role i zadania kadry kierowniczej.

Ustalono, zgodnie z filozofią eliminacji strat w procesach, iż pierwszym etapem wdrożenia będzie 5S, czyli organizacja miejsca pracy zgodnie z 5 krokami. Dodatkowym czynnikiem motywującym wdrożenie 5S był cel postawiony przez zarząd firmy w postaci osiągnięcia poziomu 95 proc. wyniku w audycie 5S po 8 miesiącach od rozpoczęcia projektu wdrożeniowego.

 

Wdrożenie 5S rozpoczęto poprzez system szkoleń teoretycznych, a potem działań praktycznych przy współpracy z KAIZEN Institute Polska. Wdrożenie 5S przebiegało według następującego schematu:

Tak zorganizowany cykl wdrożeniowy pozwolił na odpowiednie przygotowanie liderów do wdrażania 5S, a pracownikom pozwolił na zrozumienie celów i zasad stosowania. Należy podkreślić, iż wdrożenie 5S oparte było w większości obszarów na samodzielnych pracach wdrożeniowych operatorów. Pracownicy wspólnie ustalali najlepsze standardy, które później konsekwentnie wdrażali. Wdrożenie 5S znacznie zmniejszyło ilość zapasów w obszarach produkcyjnych, a także pozwoliło zmniejszyć czas potrzebny na poszukiwanie materiału oraz narzędzi do pracy.

 

Kolejnym etapem działań Lean w przedsiębiorstwie było wdrożenie systemu Autonomicznego Utrzymania Ruchu. Firma „1” podjęła decyzję o wdrożeniu właśnie tego narzędzia, ze względu na fakt występowania dużej ilości krótkich przestojów produkcyjnych będących efektem braku inspekcji maszyn oraz planowanego czyszczenia oraz konserwacji. Ponad 20 proc. strat wynikało z tzw. mikroprzestojów. Działania w zakresie AUR skupiły się na pierwszych 3 krokach, ze szczególnym uwzględnieniem gruntownego czyszczenia maszyn i urządzeń. Dodatkowo zdefiniowano krytyczne punkty na maszynach i na ich podstawie przygotowano dla wszystkich maszyn instrukcje i listy kontrolne dla czyszczenia, inspekcji oraz konserwacji maszyn.

 

Wdrożenie pierwszych 3 kroków Autonomicznego Utrzymania Ruchu przebiegało dokładnie tak, jak cykl wdrożenia 5S. Pierwotnie trenerzy KIPL pełnili rolę wiodącą, stopniowo przechodząc w pozycję obserwatora i mentora tak, aby umożliwić liderom samodzielność w dalszych działaniach.

 

Ostatnim krokiem zdefiniowanym w pierwotnym etapie wdrażania Lean był SMED. Wybór tego narzędzia dokonany został po wnikliwej analizie ilości asortymentu produkcji oraz częstotliwości jego zmian. Na jednej z maszyn w ciągu całego roku wykonano 4989 przezbrojeń, na które poświęcono 1451 godzin. Daje to ponad 181 roboczych zmian produkcyjnych, czyli ponad 60 dni strat w ciągu roku. Przyjmując, że pierwsze warsztaty SMED mogą zoptymalizować proces przezbrojenia o około 50 proc., firma „1” może zaoszczędzić rocznie 30 dni i wykorzystać je na efektywną produkcję.

 

Przyjrzyjmy się teraz wdrożeniu wybranych narzędzi Lean Management w firmie produkującej produkty wielkogabarytowe w ilościach jednostkowych. Firma „2” rozpoczęła wdrażanie koncepcji Lean Management w 2008 r. od implementacji 5S w administracji, potem w obszarach produkcyjnych, a od 2010 r. główne działania skupiły się na wdrożeniu Autonomicznego Utrzymania Ruchu.

 

 

Wdrożenie 5S jako pierwszego elementu systemu Lean było, podobnie jak w firmie „1”, świadomym wyborem, gdyż zarządowi firmy zależało na lepszej organizacji miejsc pracy. Warto podkreślić jednak fakt, iż 5S rozpoczęto wdrażać najpierw w obszarach administracyjnych. Powody tego działania były następujące:

 

• oswojenie ze zmianami w organizacji najpierw pracowników administracji,
• wskazanie zmian całej organizacji pracownikom produkcyjnym – zgodnie z ideą przykładu płynącego z góry.

Firma „2” rozpoczęła działania 5S od szkoleń teoretycznych i planowania działań praktycznych, które miały być realizowane przez osoby pracujące w danym obszarze. Sposób ten okazał się jednak nieefektywny, gdyż duża ilość planów działań do realizacji powodowała zakłócenia codziennych obowiązków pracowników. Wyjściem z tej sytuacji była zmiana sposobu działań 5S na bardziej praktyczne. Każdy obszar administracyjny i produkcyjny dostał do dyspozycji po 3 dni na szkolenia i działania 5S. Dni te podzielone zostały na mniejsze jednostki czasowe, tak więc organizowano akcje 5S w wymiarze 3 godzin, angażując tylko część obszaru i tylko kilku pracowników. Takie podejście pozwoliło na bardziej efektywne wdrożenie 5S, jednak musiał być spełniony bardzo ważny warunek – każdy kierownik działu musiał brać czynny udział w praktycznych działaniach na podległym mu obszarze. Dodatkowo cały zakład podzielony został na strefy, za nadzór nad którymi odpowiadali poszczególni menadżerowie działów, np. menadżer do spraw logistyki miał obowiązek codziennie odwiedzić wydział produkcji D-01 w celu weryfikacji utrzymania 5S oraz udzielenia wsparcia w działaniach doskonalących.

 

Oswojenie pracowników z nowym ładem w miejscu pracy pozwoliło na płynne przejście do kolejnych wdrożeń narzędzi Lean, a szczególnie Autonomicznego Utrzymania Ruchu. Firma posiada kilka maszyn obróbczych typu CNC, dwie maszyny obróbki cieplnej oraz ponad 300 sztuk ręcznych urządzeń obróbczych obsługiwanych przez operatorów. Stan techniczny narzędzi pozostawiał wiele do życzenia, a roczne koszty serwisu przekraczały pół miliona złotych. W 2010 r. zarząd firmy podjął decyzję o zatrudnieniu Menedżera TPM, którego zadaniem miało być wdrożenie systemu Autonomicznego Utrzymania Ruchu, a tym samym wygenerowanie konkretnych oszczędności w zakresie uszkodzeń i usterek sprzętu. Wykonana analiza przyczyn tak wielu usterek sprzętu spawalniczego wykazała brak wykonywania codziennych czynności inspekcyjnych oraz czyszczących, a w wielu przypadkach także nieumiejętne obchodzenie się ze sprzętem przez operatorów.

 

Działania AUR rozpoczęto od spotkań informacyjnych, podczas których przekazana została istota oraz rola systemu. Kolejnym etapem były działania praktyczne na Gemba. Podczas warsztatów zdefiniowane zostały:

• role operatorów i odpowiedzialność za maszyny,
• instrukcje i sposoby czyszczenia,
• sprzęt potrzebny do prawidłowego czyszczenia,
• instrukcje codziennej inspekcji maszyn,
• procedura postępowania w przypadku wykrycia usterki.

 

Codzienne czyszczenie i inspekcja maszyny powodowały wykrycie wielu usterek. Usterki te były natychmiastowo usuwane, więc nie dopuszczano do powstania awarii. Dzięki takim działaniom firma „2” zredukowała średnią miesięczną ilość usterek z poziomu 40 na 20, a postoje spowodowane awariami zmniejszyły się ponad 4-krotnie. Wszystkie te działania musiały jednak być wspierane przez zarząd spółki, zwłaszcza w kategorii budowania zaufania w relacjach przełożony–podwładny.

 

Działania podjęte w procesie wdrażania Lean Management przez przedsiębiorstwa „1” i „2” wskazują, iż można znaleźć wiele wspólnych punktów, które mogą być uniwersalne w procesie wdrażania filozofii szczupłego zarządzania. Do takich działań można zaliczyć:

 

Rafał Palonek
Menadżer Kaizen / Trener Kaizen

 

***

 

Rafał Palonek menadżer i trener KAIZEN z wieloletnim doświadczeniem w przemyśle motoryzacyjnym. Swoją przygodę z filozofią optymalizacji procesów metodami Kaizen rozpoczął w 2004 r. od szkolenia w Japonii. Jako trener i konsultant brał udział w wielu projektach szkoleniowych i doradczych w przedsiębiorstwach reprezentujących szeroką paletę branż, od farmacji, poprzez motoryzację, po przemysł ciężki. Obecnie pełni funkcję menadżera Kaizen w międzynarodowej firmie z branży motoryzacyjnej.