Dostosowywanie się do zadań jest najłatwiejsze w małych organizacjach – zakładach, departamentach lub jednostkach biznesowych – gdzie cele i zadania są jasno zdefiniowane. Natomiast podstawowym problemem procesu wdrażania zmian jest upowszechnienie podejścia dostosowywania się do zadań w całej zróżnicowanej strukturze przedsiębiorstwa.

Przyglądaliśmy się wielu przykładom, z których wynika, że dyrektorzy generalni jednostek biznesowych czy zakładów realizują podejście dostosowywania się do zadań poprzez sekwencję sześciu zazębiających się, choć różnych kroków, zwanych ścieżką krytyczną. Ścieżka krytyczna rozwija samoumacniający się cykl zaangażowania, koordynacji i kompetencji. Sekwencja kroków jest istotna ponieważ działania, które są odpowiednie w danym momencie mogą okazać się przeciwskuteczne, jeśli zostaną zapoczątkowane zbyt wcześnie. Zarządzanie zmianą opiera się w głównej mierze na wyczuciu czasu.

1. Mobilizacja zaangażowania w proces wdrażania zmian poprzez wspólną diagnozę problemów organizacji.

Jak sam termin „dostosowywania się do zadań” sugeruje, punktem wyjścia do każdej skutecznej zmiany jest jasno zdefiniowany problem. Dyrektor generalny, który pomaga w sformułowaniu wspólnej diagnozy problemów oraz sposobów poprawy sytuacji mobilizuje zaangażowanie konieczne do rozpoczęcia transformacji.

Punktem wyjścia do każdej skutecznej zmiany jest jasno zdefiniowany problem. Dobrym przykładem może być oddział Navigation Device – jednostka biznesowa założona przez dużą korporację, która zatrudniała około 600 osób i zajmowała się komercjalizacją produktu pierwotnie przeznaczonego dla klientów rynku militarnego. Kiedy w oddziale pojawił się nowy dyrektor generalny, jednostka istniała już od kilku lat, choć nigdy nie generowała dochodów. Pracownikom Navigation Device nigdy wcześniej nie udało się zaprojektować ani wyprodukować produktu o wysokiej jakości i konkurencyjnej cenie. Przyczyn takiego stanu rzeczy należałoby upatrywać w sposobie organizacji jednostki: decyzje zapadały na samej górze, nie były koordynowane ani konsultowane z kadrą niższego szczebla.

Pierwszą decyzją nowego dyrektora generalnego było rozpoczęcie zakrojonego na szeroką skalę przeglądu firmy. Podczas gdy poprzedni dyrektor generalny opracowywał strategię w porozumieniu wyłącznie z dyrektorem ds. marketingu, nowy dyrektor włączył do tego procesu cały zespół managerów. Zaprosił również konsultantów zewnętrznych, aby pomogli jemu i managerom zwiększyć efektywność poprzez działanie zespołowe.

Następnie utworzył 20-osobową grupę zadaniową, reprezentującą wszystkich interesariuszy organizacji – managerów, inżynierów, pracowników produkcji, liderów związków zawodowych. Zespół odwiedził wiele odnoszących sukcesy zakładów produkcyjnych, próbując poznać sposoby na usprawnienie funkcjonowania Navigation Devices. Szczególnie duże wrażenie na członkach zespołu wywarł jeden, osiągający wysokie wyniki, zakład produkcyjny działający w ramach ich własnego przedsiębiorstwa. Nie tylko doskonale naświetlił problemy Navigation Devices, ale również pokazał alternatywny model organizacji jednostki, tj. w oparciu o pracę całego zespołu, co przemówiło do wyobraźni członków grupy. Widząc inny model pracy, członkowie zespołu jeszcze bardziej przekonali się do zmian.

Wnioski płynąc z grupowej diagnozy przeprowadzonej przez członków grupy zadaniowej nie zaskoczyły nikogo – o tym, że oddział tracił pieniądze wiedzieli wszyscy od dawna. Jednak po raz pierwszy przyczyny organizacyjne leżące u podstaw braku konkurencyjności zostały tak wyraźnie unaocznione. Co jeszcze ważniejsze, wszyscy zgodzili się co do tego, gdzie leżało sedno problemu. Grupa znalazła też potencjalne rozwiązanie: zmianę organizacji pracy oraz stworzenie doraźnych zespołów, które miały zintegrować całą organizację wokół konkurencyjnych zadań.

2. Rozwinięcie wspólnej wizji organizacji i zarządzania dla poprawy konkurencyjności.

Kiedy już grupa robocza zgodzi się co do wniosków płynących z analizy problemów, dyrektor generalny może zacząć przekonywać pozostałych pracowników do wizji organizacji podporządkowanej zadaniom, która określa nowe role i zakres obowiązków. Wiąże się to z nowym sposobem koordynacji przepływu informacji i pracy na powiązanych ze sobą stanowiskach na każdym szczeblu organizacji. A ponieważ formalne struktury i systemy, takie jak stanowiska i wynagrodzenie, nie ulegają zmianie, opór wśród pracowników jest mniejszy.

20-osobowa grupa zadaniowa stała się środkiem do realizacji drugiego etapu transformacji w Navigation Devices. Grupa opracowała model organizacyjny, w którym zespoły złożone z osób pełniących różne funkcje wykonywały wszystkie zadania, w szczególności opracowywały nowe produkty. Zespół managerów, w skład którego wchodził dyrektor generalny wraz ze swoim personelem, odpowiadał za nakreślenie strategicznych kierunków rozwoju jednostki oraz za kontrolę efektów pracy zespołów na niższych szczeblach. Zespoły z obszaru biznesu opracowywały plany dla konkretnych rynków, zaś zespoły z obszaru rozwoju produktów zarządzały nowymi produktami, począwszy od etapu wstępnego projektu aż po produkcję. Zespoły odpowiedzialne za produkcję, w skład których wchodzili inżynierowie i pracownicy produkcji, wskazywały problemy związane z jakością i kosztami zakładu oraz poszukiwały rozwiązań. W końcu, zespoły technologów przyglądały się metodom wytwarzania i wyposażeniu. Tak dobrane zespoły dotarły do sedna problemów jednostki, tj. barier funkcjonalnych i hierarchicznych utrudniających wymianę informacji i rozwiązywanie problemów.

Aby zbudować konsensus wokół nowej wizji, dyrektor generalny zlecił powołanie jeszcze większej grupy zadaniowej, w skład której weszło 90 pracowników pełniących różne funkcje na różnych szczeblach, w tym managerowie i działacze związków zawodowych. Ich zadaniem było dopracowanie wizji i zapewnienie, że zyska ona zwolenników wśród wszystkich pracowników firmy. Z dala od miejsca pracy zespół wygładził nowy model organizacyjny i opracował deklarację wartości, którą następnie przedstawił wszystkim pracownikom Navigation Devices. Wszyscy pracownicy firmy dostrzegli głęboki sens w przedstawionej im wizji i deklaracji wartości, bo w odróżnieniu od wielu podobnych deklaracji zakreślających misję korporacji, ta bazowała na wewnętrznej analizie rzeczywistych problemów. Ponadto powstała w oparciu o model rozwiązywania problemów, który według kluczowych interesariuszy miał realną szansę powodzenia.

3. Budowanie konsensusu wokół nowej wizji, kompetencji do jej wdrażania oraz spójności w dalszych działaniach.

Samo włączenie pracowników do opracowania nowej wizji nie wystarcza do przełamania oporu ani do budowy umiejętności determinujących powodzenie nowego modelu organizacji. Nie każdy może mieć udział w projektowaniu zmian, a nawet ci, którzy uczestniczą w tym procesie często nie do końca zdają sobie sprawę z wymogów odnowy dopóki nowy model nie zostanie ostatecznie wdrożony. To jest moment, w którym silne przywództwo dyrektora generalnego jest kluczowe. Gotowość do zmian jest zawsze nierówna. Nastawienie niektórych managerów jest entuzjastyczne, innych neutralne lub nawet wrogie. Dyrektor generalny Navigation Devices zastosował podejście, które jego podwładni nazwali "aksamitną rękawiczką". Dał jasno do zrozumienia, że odtąd oddział będzie promował aktywne uczestnictwo pracowników i podejście zespołowe. Zaoferował wsparcie managerom, którzy wyrazili gotowość do działania. Tym, którzy nie wyrazili chęci do współpracy zaproponował program aktywizacji zawodowej i doradztwo zawodowe.

Po określeniu nowych ról i zakresów obowiązków kolejnym krokiem jest rozwój przez pracowników odpowiednich kompetencji, tak aby nowy model mógł zadziałać. Już sam fakt, że zespoły posiadają nowe cele i zakresy obowiązków wymusza uczenie się. Zmiany ról, zakresu obowiązków i relacji sprzyjają zdobywaniu nowych umiejętności i zmianie nastawienia. Zmiana wzorców koordynowania pracy również zwiększa uczestnictwo, współpracę i wymianę informacji.

Kierownictwo musi również zapewnić właściwe wsparcie. W Navigation Devices za projekt wdrażania zmiany odpowiedzialnych było 6 osób - 3 z działu HR jednostki i 3 z siedziby głównej przedsiębiorstwa. Każdemu zespołowi przydzielono po jednym konsultancie, który uczestniczył w każdym spotkaniu i miał za zadanie zapewnić efektywną pracę zespołową. Kiedy pracownicy zrozumieli, dokładnie jakie nowe umiejętności były im potrzebne, zaczęli zgłaszać potrzebę formalnych szkoleń rozwijających takie umiejętności. Ponieważ szkolenia powstawały w oparciu o doświadczenia własne pracowników, były o wiele bardziej celowe i przydatne od tradycyjnych programów szkoleniowych.

Praca zespołowa jest bardziej wymagająca, dlatego pracownicy potrzebują większego wsparcia ze strony kierownictwa. Niektórzy ludzie nie potrafią lub nie chcą się zmieniać, pomimo wskazówek i wsparcia jakie zewsząd do nich płynie. Trzeci krok to czas na wymianę tych managerów, którzy nie potrafią funkcjonować w nowej organizacji, choć otrzymali szansę, by dowieść, że potrafią to zrobić. Takie decyzje nigdy nie przychodzą łatwo, a osoby, które nie potrafią pracować w organizacji wymagającej działania zespołowego nierzadko posiadają cenne, specjalistyczne umiejętności. Wymiana takich osób na wczesnym etapie transformacji, tj. zanim jeszcze mają szansę sprawdzić się w nowej organizacji, jest nie tylko nie w porządku wobec tych osób, ale może wpływać demoralizująco na całą organizację i zaburzyć proces wdrażania zmian. Zdefiniowanie cech jakie powinien posiadać manager i pracownik nowej organizacji wymaga czasu, a o sukcesie jednych i porażce drugich decyduje uważna obserwacja.  

Kiedy pracownicy przekonają się do wizji tego, co jest niezbędne i zrozumieją, czego nowa organizacja od nich wymaga, mogą zaakceptować konieczność wymiany lub przesunięcia ludzi, którzy nie przystosowali się do nowego modelu pracy. Takie osoby są czasami przenoszone do innych działów firmy, gdzie wiedza techniczna jest cenniejsza od nowych kompetencji. W przypadku barku alternatywy, pracownik jest na przykład wysyłany na wcześniejszą emeryturę. Fakt wymiany kadr może zasadniczo wzmocnić chęć do zmiany, gdyż świadczy o głębokim przekonaniu dyrektora generalnego o słuszności nowego modelu.

Niektórzy managerowie, którzy odeszli z Navigation Devices zajmowali wysokie stanowiska, np. wiceprezes ds. operacyjnych, który nadzorował dział techniczny i produkcji. Nowy dyrektor ds. produkcji był o wiele bardziej przekonany do zmian oraz posiadał większe umiejętności we wdrażaniu zmian ścieżką krytyczną. W efekcie w całym dziale produkcji zmiany zachodziły w o wiele większym tempie.

4. Rewitalizacja wszystkich działów bez odgórnego jej narzucania.

Po wdrożeniu w jednostce nowego, doraźnego układu organizacyjnego przychodzi czas na włączenie do procesu działów funkcjonalnych i personalnych. Członkowie zespołów nie będą pracować efektywnie, jeśli ich dział nie jest zorganizowany i zarządzany w sposób, który wspiera ich role jako pełnoprawnych decydentów. Zwykle oznacza to, że taki dział musi na nowo ustalić swoją rolę i hierarchię w całej organizacji.

W Navigation Devices ten proces był najbardziej wyraźny w dziale technicznym. Podczas gdy nastawienie managerów działu produkcyjnego było niezwykle entuzjastyczne, managerowie działu technicznego byli bardziej sceptyczni. Dział techniczny był zawsze najważniejszy w Navigation Devices – inżynierowie projektowali produkty zgodnie ze specyfikacjami przemysłu zbrojeniowego, nie zastanawiając się zbytnio nad tym, czy taki produkt będzie łatwy do wyprodukowania przez dział produkcji. Jednak po wdrożeniu struktury zespołowej, inżynierowie musieli uczestniczyć w zespołach opracowujących nowe produkty wraz z pracownikami produkcji. To wymagało ponownego określenia ról i przewartościowania podejścia do organizacji i zarządzania ich własnym działem.

Wielu dyrektorów generalnych postawionych w takiej sytuacji zaczęłoby impulsywnie narzucać nowe porządki: ogłosiliby, na przykład, że od teraz wszystkie działy przedsiębiorstwa będą zarządzane zespołowo. Pokusa, aby narzucić nowe rozwiązania w całej organizacji może być duża, szczególnie w sytuacji, gdy konieczne są szybkie zmiany. Byłby to jednak taki sam błąd jak ten, który popełniają kierownicy wysokiego szczebla, kiedy próbują wdrażać sformalizowane zmiany w całej firmie. To powoduje swoiste spięcie w całym procesie transformacji.

Pokusa, aby narzucić nowe rozwiązania w całej organizacji jest duża, ale powoduje jedynie spięcie w procesie transformacji. Lepszym rozwiązaniem jest pozwolić każdemu działowi „wynaleźć koło na nowo”, tj. znaleźć własną drogę do nowych porządków. W Navigation Devices każdy dział mógł przełożyć ogólną koncepcję koordynacji i pracy zespołowej na indywidualną sytuację działu. Dział techniczny przez niemal rok borykał się z wdrażaniem koncepcji pracy zespołowej. Przeprowadzono dwie wewnętrzne ankiety, odbyły się pozawydziałowe spotkania, zaproponowano, odrzucono, a następnie przyjęto macierzową strukturę zarządzania zanim nowe rozwiązania ostatecznie się przyjęły. Decyzja o wprowadzeniu struktury macierzowej nie była zaskakująca, ale ponieważ była to integralna decyzja działu technicznego, jego pracownicy byli skłonni nauczyć się koniecznych nowych umiejętności i podejścia.

 

5. Sankcjonowanie rewitalizacji poprzez formalne polityki, systemy i struktury.

Przychodzi taki moment, w którym dyrektorzy generalni muszą zastanowić się nad usankcjonowaniem zmiany, tak aby proces mógł być kontynuowany również po objęciu przez nich innych obowiązków. A więc przychodzi czas na krok piąty: nowe podejście umocniło się, właściwe osoby są na swoich stanowiskach, a struktura zespołowa została uruchomiona. Wdrażanie zmian strukturalnych i systemowych na wcześniejszym etapie zwykle odnosi odwrotny skutek. Weźmy, na przykład, systemy informacyjne. Tworzenie struktury zespołowej wiąże się z nowymi wymogami informacyjnymi. Dlaczego nie pozwolić, aby dział MIS stworzył nowe systemy, które wykraczają poza tradycyjne granice funkcjonalne i wydziałowe na wczesnym etapie procesu wdrażania zmian? Otóż bez pełnego zrozumienia wymogów informacyjnych, co najlepiej można osiągnąć tworząc zespoły dopasowujące się do zadań, managerowie mogą postawić opór nowym systemom, traktując je jako narzucone przez dział MIS. Nowo utworzone zespoły zwykle potrafią zebrać wystarczająco dużo informacji, aby móc realizować swoje zadania bez konieczności wdrażania skomplikowanych, nowych systemów. Lepiej jest poczekać i sprawdzić, jakie są rzeczywiste potrzeby informacyjne zespołów.    

To, co sprawdza się w systemach informacyjnych, tym bardziej sprawdzi się w innych formalnych strukturach i systemach. Każdy formalny system ma swoje wady – żaden nie jest idealny. Jednak te niedoskonałości można zminimalizować – wystarczy dać ludziom szansę, aby spędzili trochę czasu pracując w doraźnej strukturze zespołowej i poznali współzależności. Wtedy łatwiej będzie im przekonać się do zmian.

I tutaj ponownie Navigation Devices jest dobrym przykładem. Rewitalizacja jednostki zakończyła się dużym sukcesem. Pracownicy zmienili sposób postrzegania swoich ról i obowiązków i przekonali się, że zmiany wywierają pozytywny wpływ. W rezultacie odnotowano znaczący wzrost wartości dodanej przypadającej na pracownika, zmniejszenie ilości odpadów, wzrost jakości, poprawę obsługi klienta, zmniejszenie poziomu zapasów na pracownika oraz wzrost przychodów. A wszystko to odbyło się bez większych zmian formalnych w obrębie hierarchii, systemów informacyjnych, procedur ewaluacji, wynagrodzeń czy systemów kontroli.  

Kiedy nadarzyła się taka okazja, dyrektor generalny ostatecznie dokonał zmian formalnych organizacji: po przesunięcia wiceprezesa ds. operacyjnych ostatecznie całkowicie zlikwidował to stanowisko, a od tej pory dział techniczny i produkcyjny podlegały bezpośrednio jemu. Jednak w przeważającej mierze wskaźniki produktywności w Navigation Devices utrzymały się na wysokim poziomie dzięki wysokim oczekiwaniom dyrektora generalnego i nowym normom zachowania.

6. Monitorowanie i dostosowywanie strategii w odpowiedzi na problemy rewitalizacyjne.

Celem zmiany jest osiągnięcie korzyści, które w przeciwnym razie byłyby niemożliwe do osiągnięcia, innymi słowy – stworzenie organizacji mającej potencjał uczenia się, zdolnej do adaptowania się do zmieniającego się konkurencyjnego otoczenia. Organizacja musi nauczyć się nieustannego monitorowania własnych działań, tj. nauczyć uczenia się.

Można by powiedzieć, że jest to zadanie dla dyrektora generalnego. Ale monitorowanie procesu zmiany wymaga uczestnictwa wielu stron, podobnie jak analiza kluczowych problemów biznesowych przedsiębiorstwa.

Dyrektor generalny Navigation Devices wdrożył kilka mechanizmów, umożliwiając tym samym kluczowym pracownikom monitorowanie rewitalizacji. Proces ten był nieustannie monitorowany przez zespół nadzorujący, w skład którego weszli kluczowi managerowie, lider związkowy, sekretarz, inżynier oraz analityk z działu finansowego. Regularnie przeprowadzane ankiety pracownicze monitorowały wzorce zachowań. W odpowiedzi na nowe wyzwania powoływano i reformowano zespoły ds. planowania. Te wszystkie mechanizmy zbudowały trwały potencjał do nieustannej adaptacji i uczenia się.

Sześcioetapowy proces jest metodą wprowadzania rewitalizacji bez jej narzucania. Jeśli interesariusze przekonają się do danej wizji, stają się bardziej skłonni zaakceptować nowy wzorzec zarządzania (w tym przypadku doraźną strukturę zespołową), który wymaga od nich zmiany zachowania. Z czasem, kiedy pracownicy zaczynają zauważać, że nowe podejście jest bardziej skuteczne (co ma miejsce tylko wówczas, gdy wizja pokrywa się z głównymi zadaniami), akceptują zmiany personalne i organizacyjne, którym w przeciwnym razie stawiliby opór. A ponieważ lepsza koordynacja ułatwia rozwiązywanie istotnych problemów, zachowania zespołowe zostają wzmocnione i wzrasta potrzeba uczenia się nowych umiejętności. Uczenie się jeszcze bardziej zwiększa efektywność, a jego konsekwencją jest jeszcze większa zgoda na zmianę. Ten wzajemnie oddziałujący na siebie cykl udoskonaleń dotyczących zaangażowania, koordynacji i kompetencji buduje coraz większe poczucie skuteczności. To poczucie będzie się utrzymywało tak długo, jak długo doraźna struktura zespołowa będzie przeważającą metodą zarządzania biznesem.

Bo nauka to proces, który nie ma końca...