Feigenbaum to twórca koncepcji kompleksowego sterowania jakością (TQC – Total Quality Control). TQC jest systemem mającym na celu integrację wysiłków podejmowanych przez różne grupy pracowników działających w ramach organizacji, w celu rozwoju metod zarządzania jakością, utrzymania i udoskonalania standardów oraz procedur. Celem jest uzyskanie skuteczności wykonania produkcji lub usługi na ekonomicznie uzasadnionym poziomie, która jednocześnie pozwoli na uzyskanie pełnej satysfakcji klienta. Sformułowania Total Quality Control nie można mylić z kontrolą jakości, co było często spotykane w pierwszych tłumaczeniach na język polski. Kompleksowość oznacza, że działania podejmowane w celu wyeliminowania błędów muszą być prowadzone we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zaangażowanie w sferze zarządzania jakością jest obowiązkiem wszystkich, od szeregowego pracownika po prezesa, a nie tylko kontrolera jakości. Jakość nie powstaje w hali produkcyjnej, a już na pewno nie na etapie kontroli jakości wyrobu gotowego. Na jej poziom wpływ mają pracownicy działu marketingu, biura projektów, działu finansów, księgowości, zaopatrzenia i innych. Dlatego też na początku lat 70. podejście to nazwano Company-Wide Quality Control, czyli zarządzanie jakością w skali całego przedsiębiorstwa. Troska o jakość powinna być priorytetem na wszystkich płaszczyznach działalności firmy.
Systemowe podejście do kompleksowego spojrzenia na jakość wskazuje na potrzebę wykorzystania narzędzi statystycznych do ustalenia standardów jakości. Po ich ustaleniu wszelkie działania są oceniane pod kątem dostosowania do standardów. Doskonalenie standardów jakości zakłada stosowanie działań korygujących i zapobiegawczych. Przy ustalaniu standardów powinno się także zdefiniować standardy kosztów błędów. Tylko przedsiębiorstwo, które panuje nad kosztami może skutecznie sterować jakością. Wdrażanie rozwiązań projakościowych ma umożliwić określenie rodzaju błędów i wysokości strat z nimi związanych (koszty błędów), a także określenie nakładów na zapobieganie błędom i ich konsekwencjom (koszty prewencji i koszty oceny).
Koszty błędów zostały podzielone przez A. Feigenbauma na dwie grupy:
– koszty błędów wewnętrznych (odpady przekraczające określony w specyfikacji „uzasadniony technologicznie” poziom, materiały niezbędne do dokonania poprawek, czas pracy pracowników poświęcony na dodatkowe czynności naprawcze),
– koszty błędów zewnętrznych (reklamacje gwarancyjne, pogwarancyjne, odpowiedzialność za produkt, koszty wycofania produktu z rynku w efekcie stwierdzenia występowania niebezpiecznych wad produktu, np. zawartości substancji toksycznych w artykułach konsumpcyjnych).
Jak widać, odpowiedzialność za produkt obejmuje koszty spowodowane przez wadliwy produkt, który okazał się niebezpieczny dla otoczenia. Dlatego działania związane ze sterowaniem jakością mają skupiać się nie tylko na wnętrzu firmy, ale także na skutkach dla otoczenia.
Nakłady ponoszone w celu zapobiegania błędom obejmują koszty prewencji i koszty oceny. Koszty prewencji obejmują koszty: zakupu sprzętu pomiarowego, przygotowania optymalnego projektu, prac nad rozwojem i doskonaleniem systemu jakości, szkoleń z zakresu zarządzania jakością. Koszt oceny obejmuje koszty: wykonania kontroli zakupionych surowców (czas pracy pracowników i niezbędne preparaty lub odczynniki), postępowania z wyrobami niezgodnymi (składowanie, manipulacja), rejestracji wyników, a także koszt eksploatacji urządzeń pomiarowych i koszt wykonania audytu przez zewnętrzną jednostkę. Koszty kontroli jakości i koszty błędów mają być minimalizowane przez udoskonalanie programów zarządzania jakością. Dlatego oprócz kosztów błędów i prewencji także koszty kontroli powinny być mierzone. Doprowadziło to do sformułowania koncepcji „ukrytej fabryki”. Zakłada ona, że w momencie gdy trzeba wykonać pełen zestaw dodatkowych zadań przy poprawianiu błędów (działań, których nie planowano, a trzeba je wykonać), powstaje coś na kształt drugiego obiegu nazwanego właśnie „ukrytą fabryką”. Wykonuje się w niej działania, których powinno nie być.
Współcześnie wiele firm korzysta z idei A. Feigenbauma. Koncepcja TQC została ostatecznie przekształcona w pojęcie Total Quality Management, które jest obecnie chyba najczęściej przytaczanym hasłem w sferze jakości, a które niezaprzeczalnie wywodzi się od jego idei. Postulaty Feigenbaum dotyczące opracowania modelu kosztów jakości wykorzystano w normie ISO 9004 w wersji z 1994 r. W udzielonych w obecnej dekadzie wywiadach Feigenbaum twierdzi, że współczesny światowy konkurencyjny rynek, wykorzystujący zaawansowane technologie tworzy jeszcze większą presję na jakość.
dr Mariusz Szuster
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Armand Vallin Feigenbaum urodził się w 1922 r. w USA. Tytuł licencjata zdobył w Union College w Schenectady, a magistra i doktora w M.I.T. SloanSchool of Management. W 1951 r. opublikował książkę „Quality Control”, a w 1983 – „Total Quality Control”, w której w jeszcze większym stopniu podkreślał potrzebę kompleksowego spojrzenia na zagadnienia związane z jakością. W latach 50. pracował jako kierownik ds. jakości, a następnie w latach 1958-1968 jako dyrektor produkcji w firmie General Electric. W latach 1961-1963 był prezesem American Society for Quality (Amerykańskie Stowarzyszenie Kontroli Jakości) zajmującego się propagowaniem koncepcji zarządzania jakością. Obecnie jest prezesem General System Company w Pittsfield w Massachusetts.
