Historia lean manufacturing (w krajach anglojęzycznych nazywanego zwykle skrótowo leanem) jest nierozerwalnie związana z japońskim koncernem Toyota. To właśnie Japończycy, przechodząc ewolucję od małej firmy do światowego motoryzacyjnego giganta, położyli podwaliny pod magazynowo-produkcyjną optymalizację. Pod pojęciem leanu rozumiany jest proces zarządzania, związany z redukcją poziomu zapasów na każdym etapie produkcji – w najskuteczniejszy możliwy sposób. Filozofia ta zakłada również występowanie (co czasem traktowane jest jako II koncepcja lean manufacturing) zestawu narzędzi, służących do identyfikacji niepotrzebnych w procesie produkcyjnym elementów – „odpadów” – a następnie do ich redukcji lub eliminacji.
Zapas... to śmieć!
Do tematu „odpadów” podchodzi się zwykle w sposób bardzo prosty – konserwatywnie identyfikuje się je jako rzeczy, które nadają się do wyrzucenia. Kluczowe jest zatem precyzyjne określenie, co tak naprawdę jest odpadem rozumianym jako element, który zawadza, utrudnia czy spowalnia działanie. W myśl lean manufacturing „śmieciem” jest na przykład każda praca nieprzynosząca wartości dodanej. Według zasad lean zdefiniowane zostały trzy podstawowe typy odpadów: muda, muri i mura.
Muri to wszystkie niepotrzebne i nieracjonalne nakłady pracy, wynikające z kiepskiej organizacji pracy, pracy niezgodnie z założoną wydajnością, niepotrzebnym dźwiganiem ciężarów – wszystko to, co wytrąca człowieka z jego naturalnego rytmu. Eliminacja muri oznacza zatem przede wszystkim umiejętne zarządzanie – planowanie procesów i zadań – by osiągnąć odpowiednią wydajność pracy przy rozsądnych nakładach. Mura to wszystko, co oznacza niepotrzebne przepływy i zakłóca odpowiednie (w sensie czasowym) planowanie operacji, czyli wszystkie niepotrzebne „odpady” związane z ilością czy natężeniem materiałów do produkcji. Muda może być identyfikowana w konkretnym punkcie procesu lub po jego zakończeniu jako wszystko to, co jest niepotrzebnym efektem procesu. Podstawową rolą w zarządzaniu ma być bowiem planowanie bieżącej i następnych faz produkcji – w celu eliminacji wszystkich niepotrzebnych elementów – w odniesieniu do wszystkich trzech grup.
Typowym przykładem produkcji „śmieci” jest zachowanie związane z tworzeniem liczb jako wyniku działalności firmy – objawiające się maksymalizacją produkcji przekraczającą popyt rynkowy i tzw. produkcją na magazyn. Podkręcanie prędkości produkcji oznacza co prawda zwiększony efekt końcowy w postaci większej liczby produktów (co na pierwszy rzut oka wydaje się być pozytywne), determinuje jednak także większą liczbę błędów, usterek, niedoróbek oraz problemy związane z koniecznością magazynowania zbyt dużej partii produkcji i tym podobne.
W najprostszym ujęciu siedem podstawowych grup „odpadów” to: produkcja powyżej potrzeb, niepotrzebne przemieszczanie dóbr, oczekiwanie (luki czasowe pomiędzy kolejnymi fazami produkcji), zapasy (wszystko to, co aktualnie nie jest przetwarzane), ruch (niepotrzebne przemieszczanie ludzi i sprzętu), przekraczanie procesów (kiepskie narzędzia wymagające konieczności kilkukrotnego wykonywania czynności), usterki (a także nakłady na ich lokalizację i usunięcie). Identyfikacja działań nieprowadzących do pojawienia się wartości dodanej jako „odpadów” to krytyczna koncepcja podejścia do procesu produkcji – praktyka pokazuje jednak, że całkiem słuszna.
Toyota Production System
Współcześnie znane podejście do lean manufacturing to koncepcja promowana przez Toyotę – zakładająca optymalizację przepływów i „wygładzanie” pracy – można ją zatem określić także jako proces eliminacji śmieci. W TPS zawierać się będą zatem wszystkie techniki służące optymalizacji procesu produkcyjnego, jak chociażby „wyciąganie” procesu produkcyjnego – kanban.
System Toyoty to nic innego jak filozofia kompletnej eliminacji wszystkich niepotrzebnych elementów procesu produkcji, który (pod najróżniejszymi postaciami) funkcjonuje w niemal wszystkich dziedzinach produkcji. Niekiedy zwany jest lean manufacturing, innym razem filozofią JIT (just in time) – w obu przypadkach zyskując rozgłos i uznanie. System powstał jako efekt wieloletnich udoskonaleń wprowadzanych w zakładach Toyoty, celem było ciągłe doskonalenie procesu produkcyjnego – tworzenie pojazdów w sposób efektywny jakościowo, ale przy dużej szybkości i konkurencyjnym poziomie kosztów.
Koncepcja Toyoty opiera się na dwóch elementach. Pierwszy z nich – jidoka – oznacza automatyzację procesów przy zachowaniu człowieka jako jednostki decyzyjnej i myślącej o całym procesie. Gdy w procesie produkcyjnym nastąpi awaria (lub pojawi się inny problem) – system zatrzymuje wszystkie aktywne urządzenia, zabezpieczając się przed produkowaniem dalszych (wadliwych) elementów, a następnie czeka na reakcję człowieka – operatora. Drugą częścią koncepcji jest filozofia just in time, zakładająca ciągłość przepływów przy produkcji, minimalizację buforów i zapasów na wszystkich kolejnych etapach etapu produkcyjnego. Połączenie jidoka i just in time dało Toyocie możliwość efektywnego i szybkiego produkowania pojazdów tak, by spełniały wymagania i oczekiwania odbiorców końcowych.
Just in time i kanban
Filozofia just in time opiera się na zasadzie, że na danym etapie produkcji powinno znajdować się tylko to, co jest tam potrzebne i w odpowiedniej ilości. Założenie takie powstało akurat w branży motoryzacyjnej nieprzypadkowo. Przeciętny samochód składa się z ok. 30 tys. elementów – łatwo wyobrazić sobie, co by było, gdyby każdy z tych elementów był na stanowisku pracy dostępny, także w kilku egzemplarzach na zapas. Dostawy jedynie tego, co niezbędne powodują nie tylko zmniejszanie bieżących zapasów magazynowych, ale także zmniejszanie ogólnej liczby odpadów. Składowane w nieodpowiednich warunkach materiały i elementy ulegałyby częstszym awariom, byłyby narażone na przypadkowe uszkodzenie czy zniszczenie.
Ważną rolę w filozofii Toyoty pełni unikalna metoda zwana kanbanem. Idea ta znana jest także pod nazwą metody supermarketu, dlatego że źródłem jej powstania są właśnie sklepy wielkopowierzchniowe. Do koncepcji supermarketu nawiązuje sposób działania kupujących. Każdy klient przychodzi bowiem do marketu, by kupić to, co jest mu potrzebne – w danej ilości, miejscu i czasie – nie gromadzi natomiast zapasów „na siłę”. Takie punkty handlowe stosują na szeroką skalę karty kontrolne – etykiety z nazwą produktu, kodem, miejscem przechowywania. Takie karty produktów „zatrudnić” postanowiła także Toyota. Służą one przede wszystkim do informacji o zapasach materiałów, które zostały zużyte. W praktyce rozwiązanie to sprawdza się zwłaszcza tam, gdzie elementy przyjmują postać pojemnika i nie są dokładnie liczone. Kartami kanban znaczone są zatem na przykład opakowania ze śrubkami czy nakrętkami – elementami, których dokładne przeliczenie jest niemożliwe, a niedobór w zakładzie przemysłowym stanowi duże zagrożenie dla ciągłości produkcji.
Techniki lean manufacturingu
– Przydatność poszczególnych technik lean manufacturing wynika z prawidłowej diagnozy problemów, z którymi boryka się wybrane przedsiębiorstwo. Żadne z narzędzi odchudzonej produkcji samo w sobie nie stanowi panaceum na wszystkie dolegliwości organizacji. Jest to zespół ogniw, które wzajemnie się przeplatając zmieniają i usprawniają procesy zachodzące w jej wnętrzu – wyjaśnia Aleksander Wyciślik, konsultant Polskiego Centrum Produktywności Sp. z o.o. – Rzetelna diagnoza może przybierać wiele różnych form: od badań opartych na obserwacjach (Productivity Potential Assessment) poprzez wywiady i ankiety z pracownikami firmy (Rapid Plant Assessment) aż po badania bazujące na danych ilościowych wyciągniętych z systemów klasy ERP. Ich dokładna analiza pozwala w czytelny sposób przedstawić wszystkie procesy (Value Stream Mapping). Uzyskany obiektywny (prawdziwy) obraz organizacji pozwala zaś wybrać oraz wdrożyć najodpowiedniejszą technikę lean manufacturing – dodaje. Jak zatem dobrać odpowiednią technikę do problemu? Na tym właśnie opiera się sztuka stosowania lean manufacturing. Warto też wspomnieć, że ta koncepcja, choć stworzona na potrzeby firm typowo produkcyjnych, sprawdza się także poza produkcją – jest bowiem nastawiona na człowieka, a nie na technikę i automatykę procesów wytwarzania.
Jak zatem działa lean manufacturing „w praktyce”? – Wbrew powszechnej opinii głównym narzędziem tego systemu nie jest redukcja zatrudnienia, ale praca nad zmniejszeniem wpływu zdefiniowanych siedmiu podstawowych strat, które zawsze towarzyszą produkcji. W naszym przypadku pierwszym etapem była eliminacja dużych metalowych pojemników do transportu międzyoperacyjnego. Pozwoliło nam to na oddzielenie obszaru pracy operatorów od pracy pociągów (transportu wewnętrznego), które odbierają wyrób w pojemnikach i transportują do następnych etapów produkcji. Drugi etap reorganizacji polegał na eliminacji dużych regałów przyprodukcyjnych oraz redukcji ilości komponentów składowanych na montażu. Wynikiem reorganizacji jest dostarczanie operatorom komponentów, których potrzebują do produkcji, bezpośrednio na stanowisko – opisuje wdrożenie lean Grzegorz Kłosiewicz, koordynator PSE w Faurecia Fotele Samochodowe Sp. z o.o.
Sposób działania według metod Toyoty opiera się na elastycznym zaspokajaniu potrzeb, a nie na osiąganiu możliwie wysokiej wydajności (mierzonej ilością czy wartością produkcji). Tym samym zmienia się sposób oceny produkcji – miejsce wskaźników ilościowych zajmują jakościowe. Zastosowaniu wskaźników jakościowych sprzyja także idea dążenia do ciągłej poprawy – kaizen. Możliwości szybkiej aranżacji i zmiany asortymentu w produkcji, dynamiczne podejście do zgłaszanych przez rynek potrzeb i szybkie reakcje na ich zmiany – to główne cechy japońskiej filozofii, doskonale odpowiadające wymogom globalnej gospodarki XXI w.
