System klasy TMS to narzędzie, które powinno wspomagać zarządzanie i optymalizować procesy logistyczne oraz komunikację pomiędzy uczestnikami całego łańcucha dostaw. Aby jednak dobrze spełniało swoją rolę należy wyeliminować pewne błędy popełniane w procesie wprowadzania systemu. – Trudno wyobrazić sobie wdrożenie systemu klasy TMS bez analizy potrzeb i procesów klienta. Informacje o takim charakterze stanowią podstawę do prac analitycznych i projektowych, pozwalają na określenie sposobów wdrożenia nowego systemu, harmonogramu, szkoleń i całej metodyki wdrożenia. Jasne określenie celów i harmonogramu prac pozwala uniknąć „rozwlekania” projektu w nieskończoność. Zmiana wymagań podczas trwania projektów, powoduje jego przedłużenie i może wpłynąć na wzrost kosztów – Anna Kalista, Manager sprzedaży, Comp-Win Sp. z o.o.

 

Firmy często mają duże oczekiwania względem systemu – spodziewają się, że system TMS zapewni im wszystkie możliwe funkcjonalności związane z obsługą logistyki – od BOK (Biura Obsługi Klienta), przez fakturowanie czy inne funkcjonalności systemów ERP, po zarządzanie flotą. – Osoby podejmujące decyzje w firmach bardzo często nie mają jasnej wizji, co dokładnie system powinien robić. Oczywiście, TMS może wspomagać inne aspekty działalności biznesowej, może także mieć funkcjonalności innych systemów, natomiast sprawia to, że projekt często staje się zbytnio skomplikowany i wymaga większego zaangażowania zasobów po stronie samego klienta – mówi Bartosz Martynów, Manager Operations, ORTEC Central Europe.

 

 

Podczas samego wdrożenia systemu błędy najczęściej popełniane są przy zarządzaniu zmianą. Wynika to zarówno ze złej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, jak i presji terminowości. Im większa jest firma, tym na większej liczbie poziomów podejmowane są decyzje. To często prowadzi do braku zrozumienia przez osoby decyzyjne rzeczywistych potrzeb i oczekiwań docelowych użytkowników systemu. – Zapobiec temu może zarządzanie oczekiwaniami zespołu oraz komunikacja oddolnych potrzeb i odgórnych ograniczeń, na przykład finansowych. Łączy się z tym również inny błąd, którym jest brak zaangażowania działów operacyjnych w sam projekt wdrożenia. Bardzo często zdarza się, że do udziału we wdrożeniach delegowani są pracownicy IT, którzy nie znają charakterystyki codziennego zarządzania transportem, a więc nie znają potrzeb samych planistów, którym system ma ułatwiać pracę. Również presja ograniczenia projektu w czasie, wywierana na konsultantach wdrożeniowych może prowadzić do ominięcia lub pobieżnego potraktowania ważnych aspektów konfiguracji, których przewidzenie na etapie planowania ram czasowych projektów nie było możliwe – dodaje Bartosz Martynów.

Zdaniem Marcina Ignatowskiego, Dyrektora ds. Handlowych, Control System S.C., dużą rolę odgrywają pieniądze. Systemy TMS nie są rzeczami tanimi. Wydanie kilkudziesięciu czy nawet kilkuset tysięcy PLN jest czymś znaczącym nawet dla największych firm działających na naszym rynku. – Dlatego my mamy zasadę budowania długotrwałych relacji z klientem i rozbudowywania systemu wraz z jego rozwojem. Ma to znaczny wpływ na sumę, jaką klient musi zapłacić jednorazowo, na początku. Wysoki poziom wsparcia prowadzi do budowania dobrej relacji z klientem, a to jest niezmiernie ważny element – uważa Marcin Ignatowski.

 

Z kolei zdaniem Patryka Grzelaka, Dyrektora Zarządzającego, interLAN, najczęstsze błędy w podejściu polskich firm do wdrożeń systemu TMS to przede wszystkim:

• brak analizy potrzeb – nierzadko firmy znają swoje potrzeby w ogólnym zakresie, co wynika z braku pogłębionej analizy wewnątrz przedsiębiorstwa;
• brak przeprowadzenia analizy przedwdrożeniowej – niekiedy wynika z braku zrozumienia istoty takiej analizy oraz niechęci do ponoszenia dodatkowych kosztów z nią związanych;
• brak przygotowania do poszczególnych etapów analizy – uczestnicy analizy nie zawsze są przygotowani merytorycznie do jej przeprowadzenia, nie odbywają się konsultacje wewnętrzne, które pozwalają na zgłębienie poszczególnych problemów, dodatkowo decyzje dotyczące poszczególnych zagadnień podejmowane są spontanicznie;
• udział w analizie wyłącznie osób decyzyjnych, wyższego kierownictwa, bez współudziału pracowników operacyjnych, które faktycznie partycypują w danym;
• brak merytorycznej weryfikacji dokumentu będącego wynikiem przeprowadzonej analizy wdrożeniowej – zdarza się, że zespół akceptujący analizę ocenia ją od strony logicznej, a nie merytorycznej, bez zwrócenia uwagi na ewentualne braki.

Zdaniem specjalistów widać jednak już na rynku, wśród firm coraz większą staranność w przygotowaniu własnych wymagań względem wprowadzanych systemów informatycznych. – Nadal jednak dotyczy to większych firm, które dysponują już doświadczeniami we wdrożeniach systemów IT oraz których wymagania są zdefiniowane – podsumowuje Patryk Grzelak.

 

 

 

Poprawianie błędów popełnianych podczas wdrożenia systemów informatycznych innych sprowadza się najczęściej do tego, że wdrożenie zaczyna się od początku. Pozostaje kwestia, czy zaproszona do współpracy firma ma wdrożyć system poprzedniej firmy, czy nowy, np. własny. – Pierwsza opcja zależy w dużej mierze od tego, czy będzie możliwa współpraca z poprzednikiem. Druga jest skuteczna pod warunkiem, że nowy system spełnia oczekiwania, jakie miał spełnić pierwotnie planowany. Proces naprawczy również wymaga dogłębnej analizy i szczegółowego zaplanowania – twierdzi Marek Michalak, Menedżer Obszaru Handel, Cło, Transport, SKG S.A. Dla przykładu, niedbale zrobiona analiza przedwdrożeniowa stwarza okazję do pozostawienia wielu niedomówień, a powinna być przede wszystkim etapem precyzyjnego przejścia z obiecanek etapu oferty na zdefiniowanie faktycznych możliwości realizacji i inwentaryzację zasobów do dyspozycji.-  Szczegółowość wykonania tego etapu ujawnia braki w dostępnych informacjach i pokazuje realne perspektywy osiągnięcia oczekiwanego celu. Samo udostępnianie nowych funkcjonalności powinno być w jasny sposób rozłożone na szczegółowe kroki z dokładnym określeniem, w jaki sposób będą zachodziły poszczególne procesy w okresach przejściowych – dodaje Marek Michalak.

Oczywiście, zawsze można naprawić to, co zostało wcześniej przeoczone lub zaniedbane. Natomiast kluczowe jest zbudowanie zaufania i partnerstwa przez rzetelność i wiarygodność przekazywanych informacji oraz silne zaplecze merytoryczne. – Wdrażając rozwiązanie TMS interLAN SPEED, niejednokrotnie zdarzało nam się zastępować inne programy. W takim przypadku kładziemy nacisk na analizę przedwdrożeniową, w której definiujemy kluczowe wymagania i opisujemy poszczególne procesy w przełożeniu na konkretne funkcjonalności systemu. Pozwala to klientowi na przyjrzenie się prowadzonej działalności z nowej perspektywy i szczegółowe zbadanie procesów zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa. Daje też możliwość wprowadzenia zmian i zoptymalizowania działań w niektórych obszarach. Uwieńczeniem analizy przedwdrożeniowej jest dokument, który przekazujemy klientowi do zatwierdzenia lub – jeśli tego wymaga – wprowadzenia uwag. Dopiero zatwierdzona przez obie strony analiza staje się dokumentem kierunkowym dla wdrożeniowców, którzy postępują zgodnie z jej wytycznymi – wyjaśnia Patryk Grzelak.

 

 

 

Wydaje się więc oczywistym, iż zbyt późne rozpoczęcie współpracy z klientem znacznie utrudnia osiągnięcie zadowalających efektów. Szczególnie gdy w grę wchodzi jeszcze „naprawianie” wcześniejszych błędów. – Gdy trzeba działać „w biegu” i nie ma czasu na dokładne rozpoznanie potrzeb oraz przygotowanie się do wdrożenia, może dojść do sytuacji, gdzie nie wszystkie problemy zostaną wykryte i rozwiązane. Wtedy należy bardzo jasno klientowi uświadomić istniejący stan rzeczy. Osobiście, gdy staję przed taką sytuacją, rekomenduję klientom podzielenie wdrożenia na etapy. W pierwszym, musimy zapewnić klientowi rozwiązanie kluczowych i najważniejszych problemów tak, aby zapewnić możliwość skutecznego prowadzenia działalności. W kolejnych etapach zajmujemy się rozwiązywaniem problemów o mniejszej wadze dla klienta. Jeszcze raz podkreślam, że takie rozwiązanie wymaga bardzo ścisłej współpracy i bardzo dobrej i jasnej komunikacji pomiędzy klientem a dostawcą rozwiązania – stwierdza Marcin Ignatowski.

 

Najwięcej zagrożeń czyha na etapie wdrażania systemu u klienta. To wtedy pojawiają się stwierdzenia typu: „czy możemy jeszcze dodać kolejny element?” lub „ale to nie tak miało wyglądać/działać”. Powoduje to dodatkowe zamieszanie i wprowadza element chaosu. – Patrząc na zrealizowane projekty, można faktycznie stwierdzić, że najwięcej zagrożeń ma miejsce na początku prac wdrożeniowych, z czego większość tych zagrożeń związana jest z czynnikiem organizacyjno-ludzkim: brak czasu na zaangażowanie się w realizację projektu, niewystarczające kompetencje do jego realizacji, brak wewnętrznej komunikacji co do celów wdrażanego systemu, niepewność co do przyszłości stanowiska pracy, przekonanie, że „stary system jest dobry i po co nam zmiana” (nowy system, nowe zadania, zmiana przyzwyczajeń) oraz brak zaangażowania kierownictwa w realizację zadań – dodaje Anna Kalista.

Drugim etapem, który łączy się z dużym ryzykiem, jest faza równoczesnego planowania – a więc etap przejścia ze starych procedur na pracę w systemie. Użytkownicy często mają problem ze zrozumieniem, że nowy system nie jest wdrażany po to, aby zautomatyzować ich dotychczasowe procedury, a po to, by w automatyczny i optymalny sposób osiągać lepsze rezultaty. – Na tym etapie należy zwrócić uwagę użytkowników na dążenie do efektu docelowego oraz zapewniać o tym, że odbyte przez nich szkolenia zapewniły im wystarczającą wiedzę do obsługi systemu. Zmiana jest zawsze stresującym procesem, natomiast skupianie się na wynikach pozwala zmniejszyć jego negatywne oddziaływanie – dodaje Bartosz Martynów.

Sławomir Erkiert