Narzędzia szczupłego zarządzania, wywodzące się z metodologii Kaizen, najczęściej znajdują zastosowanie w procesach produkcji. Lean Management to jednak na tyle szerokie pojęcie, że może być z powodzeniem stosowane w każdej organizacji i, jak pokazują przykłady, wiele firm logistycznych również korzysta z dobrodziejstw szczupłego zarządzania, zarówno na etapie procesów magazynowych, jak również transportu czy dystrybucji.
Zasadniczym celem każdego wdrożenia o charakterze Lean jest eliminowanie marnotrawstwa, czyli wszystkiego, co podnosi koszty produkcji, lecz nie powoduje przyrostu wartości. Choć metodologia Lean Management została opracowana dla procesów produkcyjnych, można ją z powodzeniem stosować również w obszarze logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw. Musimy być jednak świadomi, gdzie można ją zastosować i gdzie przyniesie najlepsze efekty.
– Powiedzmy sobie szczerze, każdemu przedsiębiorstwu w każdej branży zależy na tym, by optymalizować procesy, obniżyć poziom zapasów, surowców i materiałów, podnieść wydajności czy zwiększyć ich rotację – tłumaczy Romana Kruk, Koordynator Projektów Lean Management w Integra Consulting Poland. – Świadomość tych procesów i przekonanie o ich skuteczności zwiększa się, dlatego coraz więcej firm interesuje się wdrożeniami filozofii Lean Management. Branża TSL również wpisuje się w te potrzeby – dodaje.
Przykłady u operatorów
W procesach logistycznych nie brakuje pola do popisu, jeśli chodzi o wdrażanie zasad Kaizen i Lean Management. Logistyka jest interdyscyplinarną dziedziną i praktycznie na każdym etapie łańcucha dostaw można znaleźć potencjał do „odchudzania”. Wiele firm logistycznych wdraża te zasady w sposób systemowy.
Kultura Lean w DSV Solutions funkcjonuje w ramach globalnego programu DSV Sigma, który wykorzystuje Lean, Six Sigma i Change Management. – Z naszych doświadczeń wynika, że dopiero połączenie tych trzech grup umożliwia sprawną i efektywną realizację działań optymalizacyjnych w zakresie usług zaawansowanego magazynowania oraz co-packingu. Na takich usługach skupia się DSV Solutions – mówi Piotr Wojtkowski, Kierownik ds. Projektów Logistycznych i Rozwoju Biznesu w DSV Solutions. Wybranymi elementami systemowego podejścia Lean Six Sigma, które można spotkać w DSV Solutions, są 5S, Mapowanie procesów, Value Stream Mapping, Visual Management, DMAIC, Brainstorming, ADKAR (Awarness, Desire, Knowledge, Action, Reinforcement), Push & Pull, Ishikawa/Fishbone Diagram, globalna baza projektów, w tym Best Practices i Lessons Learned, Day Start Meetings concept, Blue Wall/Box, społeczność Green Belt, warsztaty wewnętrzne, warsztaty z klientami, szkolenia i coaching oraz wiele innych. Decyzja, które techniki i narzędzia i w jakim zakresie zostaną użyte, jest uzależniona od charakteru danego projektu, zespołu i harmonogramu. – Szczególnie istotnym elementem sprawnie działającego systemu optymalizacji z wykorzystaniem Lean jest poziom zaangażowania całej organizacji w szczupłe zachowywanie podległych zasobów – od poziomu ergonomii stanowiska pracy, poprzez zasady komunikacji, raportowania, zarządzania zadaniami, narzędzi IT do zarządzania flotą wózków, poziomem wypełnienia magazynu, strefami w magazynie itp. Takie podejście realizuje DSV Solutions w trybie ciągłym – mówi Piotr Wojtkowski.
Proces wdrażania zasad Lean Management w sposób systemowy realizuje również Grupa Raben. – Zarządzanie w oparciu o Lean Management oznacza dla nas budowanie leanowej kultury organizacyjnej firmy. Kulturę organizacji określają przede wszystkim postawy i zachowania ludzi, dlatego jednym z kluczowych obszarów modyfikacji były systemowe zmiany w procesie szkoleń, podnoszenia kompetencji pracowników oraz uwzględnienie aspektów „szczupłego zarządzania” w corocznej ocenie kompetencji pracowników – mówi Joanna Rudnicka, Menedżer ds. Jakości i Doskonalenia Procesów w spółce Raben Transport. Obecnie każdy nowy pracownik firmy w ramach programu adaptacyjnego bierze udział w grze symulacyjnej, autorstwa pracowników Raben Transport, pokazującej istotę „wartości dodanej” w procesie, różne rodzaje marnotrawstw oraz ukazującej potencjał i moc sprawczą każdego pracownika w zakresie sposobu i jakości codziennie wykonywanej pracy. – Systemowy aspekt wdrażania zasad Lean Management znalazł swoje odzwierciedlenie także w obszarze komunikacji strategicznej/zarządczej poprzez wprowadzenie jednego z najważniejszych narzędzi TPS (Toyota Production System) – Hoshin Kanri. Jest to cykliczny proces uzgadniania celów i planów działania firmy, umożliwiający koncentrację na realizacji kluczowych zadań przy jednoczesnym angażowaniu w ten proces wszystkich pracowników przedsiębiorstwa – dodaje Joanna Rudnicka.
Podobnie firma ID Logistics ma już za sobą kilka etapów wdrażania „szczupłego zrządzania”. – Pamiętajmy, że Lean Management sam w sobie nie jest narzędziem, Lean jest kulturą pracy obejmującą zestaw narzędzi i metod, które wspomagają funkcjonowanie i zarządzanie przedsiębiorstwem. Zbudowanie kultury ciągłego doskonalenia oraz zmiany nawyków w pracy, które są kluczem do sukcesu, wymagają sporego wysiłku i czasu, stąd też podzieliliśmy nasze wdrożenie na etapy – mówi Sławomir Rodak, Dyrektor ds. Rozwoju w ID Logistics. Firma rozpoczynała swoją przygodę z Lean od wdrażania metody tzw. małych kroków, zapożyczonej z Kaizen – wprowadzanie małych usprawnień przy możliwie najniższym koszcie. – Na obecnym etapie pracujemy nad sformalizowaniem naszego podejścia (SOP) oraz odpowiednim przebudowaniem struktury tak, aby w możliwie jak najlepszy sposób można było implementować przyjęte rozwiązania we wszystkich zarządzanych przez nas magazynach – dodaje Sławomir Rodak.
Z kolei w firmie Hellmann Worldwide Logistics Polska kierownictwo zakłada, że proces doskonalenia i samodoskonalenia nigdy się nie kończy, a standaryzacja i harmonizacja procesów jest istotnym elementem „odchudzania”. Stałym elementem doskonalenia się jest świadomość. – Uświadamiamy naszych pracowników, jak ważne jest eliminowanie tzw. „marnotrawstw” w różnych obszarach, również z ich punktu widzenia: mają pracować wydajniej, a nie ciężej i dłużej. Motywujemy naszych pracowników, by zgłaszali do nas swoje pomysły i eliminowali „niegospodarność” wszędzie tam, gdzie może się pojawić. A odchudzić można wiele: niezsynchronizowane procesy, niepotrzebne czy powielające się czynności, czasy przestoju, błędy i uszkodzenia oraz zbędne przejazdy w magazynie, rezygnacja z nadprodukcji (zapasów) i zbędnej powierzchni. Uczymy ich oszczędności we właściwej eksploatacji i czystości środków trwałych (wózków, baterii, regałów i nie tylko) – wymienia Agnieszka Jóźwiak, Contract Logistics Director w HWL Polska.
Szczupły magazyn
Jak twierdzą eksperci Europejskiego Centrum Kształcenia Prestige, w obecnych warunkach, przy praktycznie nieograniczonym dostępie do informacji oraz nasyceniu logistyki narzędziami informatycznymi, do wdrażania Lean Management w branży TSL potrzebne jest tylko zaangażowanie ludzi i zmiana ich filozofii myślenia w zarządzaniu procesami. Warunki ekonomiczne i rynkowe wymuszają na firmach, nie tylko branży TSL, podjęcie takich działań, aby obniżyć koszty i nadal być konkurencyjnym na rynku. – W firmach branży TSL szacuje się, że koszty magazynowania i obsługi zapasów mogą stanowić nawet do 80 proc. kosztów ogólnych (w zależności od struktury, wielkości i wymagań składowych przechowywanych zapasów). Najprostszym sposobem obniżenia kosztów magazynowania jest: eliminacja zbędnych czynności manipulacyjnych przy zapasach i wielokrotnego przemieszczania i składowania zapasów, rozmieszczenie zapasów w przestrzeni magazynowej według analizy ich rotacji i opracowanie map procesów zachodzących w magazynie, od przyjęcia do wydania zapasów – wymienia Małgorzata Klimas, Dyrektor ds. Szkoleń w ECK Prestige.
Aby trafnie odpowiedzieć na pytanie „co można odchudzić w pracy magazynu?”, Jacek Olszewski z firmy Miebach Consulting sugeruje, iż powinniśmy się najpierw zastanowić, co jest celem łańcucha procesów magazynowych i z tego punktu widzenia, które z czynności występujących w tym łańcuchu możemy uznać za zwiększające wartość, a które za marnotrawstwo. Głównymi zadaniami magazynu są przyjmowanie, składowanie i wydawanie towaru. Pod tymi hasłami kryje się szereg procesów: od przyjęcia, kontroli, sortowania, przez transporty wewnętrzne, po kompletację, konsolidację, pakowanie i wysyłkę. Do tego może dochodzić jeszcze szereg specyficznych procesów, jak np. co-packing, etykietowanie itp. Co jest w takim razie celem magazynu?
Z punktu widzenia jego efektywności Jacek Olszewski formułuje następujące cele:
• jak najszybsze przyjęcie towaru, aby było on dostępny dla realizacji zamówień,
• bezbłędne przyjęcie towaru, aby uniknąć problemów przy kompletacji zleceń i zminimalizować różnice inwentaryzacyjne,
• jak najszybsze skompletowanie zlecenia, aby zapewnić wymagany przez klienta serwis dostaw,
• bezbłędne skompletowanie zlecenia, aby uniknąć reklamacji klienta,
• przygotowanie towaru do wysyłki zgodnie z wymaganiami klienta (opakowanie, dokumenty itp.).
• jak najszybsze przyjęcie towaru, aby było on dostępny dla realizacji zamówień,
• bezbłędne przyjęcie towaru, aby uniknąć problemów przy kompletacji zleceń i zminimalizować różnice inwentaryzacyjne,
• jak najszybsze skompletowanie zlecenia, aby zapewnić wymagany przez klienta serwis dostaw,
• bezbłędne skompletowanie zlecenia, aby uniknąć reklamacji klienta,
• przygotowanie towaru do wysyłki zgodnie z wymaganiami klienta (opakowanie, dokumenty itp.).
– Wszystkie procesy zmierzające bezpośrednio do osiągnięcia powyższych celów możemy uznać za przynoszące wartość. Taiichi Ohno z Toyoty sformułował siedem typów marnotrawstwa (tzw. „seven Mudas”) – mówi Jacek Olszewski.
Mając na uwadze sformułowane powyżej cele procesu magazynowego ekspert Miebach Consulting definiuje owe siedem typów marnotrawstwa w magazynie w następujący sposób:
• nadprodukcja – w magazynie: np. zdublowanie czynności kontrolnych w strefie wejścia lub po kompletacji zleceń,
• zbędny ruch – w magazynie: np. wszelkiego rodzaju puste przebiegi,
• oczekiwanie – w magazynie: np. oczekiwanie na uzupełnienie lokalizacji kompletacyjnej,
• zbędny transport – w magazynie: np. wszelkiego rodzaju zbędne przemieszczanie towaru,
• zapasy – w magazynie: np. wszelkiego rodzaju zbędne buforowanie towaru,
• wady – w magazynie: np. uszkodzenia towaru lub opakowania,
• nadmierna obróbka – w magazynie: np. zbędne pakowanie towaru, który może być wysłany w oryginalnym opakowaniu.
• nadprodukcja – w magazynie: np. zdublowanie czynności kontrolnych w strefie wejścia lub po kompletacji zleceń,
• zbędny ruch – w magazynie: np. wszelkiego rodzaju puste przebiegi,
• oczekiwanie – w magazynie: np. oczekiwanie na uzupełnienie lokalizacji kompletacyjnej,
• zbędny transport – w magazynie: np. wszelkiego rodzaju zbędne przemieszczanie towaru,
• zapasy – w magazynie: np. wszelkiego rodzaju zbędne buforowanie towaru,
• wady – w magazynie: np. uszkodzenia towaru lub opakowania,
• nadmierna obróbka – w magazynie: np. zbędne pakowanie towaru, który może być wysłany w oryginalnym opakowaniu.
Mówiąc o logistyce, trzeba mieć świadomość, że oprócz przepływu materiałowego jest to również przepływ informacji i uwarunkowania związane z cash flow. Bardzo istotnym elementem w opinii Krzysztofa Wiaka, Trenera w firmie konsultingowej B&O Navigator, jest komunikacja. Oznacza to, że w gospodarce magazynowej czas przepływu produktów powinien być najszybszy i najkrótszy, więc wszystkie narzędzia Lean w tym nas wspomagające są ważne. – Przecież szukanie przysłowiowego „paleciaka” to nic innego, jak brak wdrożonego 5 S, a konkretnie elementu związanego z drugim „S” czyli Systematyką. Czy nadmierne przerwanie załadunku/rozładunku z powodu konieczności zmiany baterii, butli bądź wideł w wózku to nie SMED? – pyta retorycznie Krzysztof Wiak. – Filozofia Lean to postawa ludzi. W pracy magazynu wymagana jest duża samokontrola, motywacja czy elementy współzawodnictwa. Co może być lepszego z narzędzi Lean, jak Performance Visual Management, czyli zarządzanie wizualne? Dzięki PVM każdy zainteresowany wie, „gdzie jest” z wynikami i jaki jest trend. Na pewno w każdym magazynie problemem są tzw. „nieroty”, czyli produkty zalegające – wyjaśnia nasz rozmówca. Jednym z rozwiązań, które w całej organizacji pokazują jego zdaniem ww. problem, to działanie w oparciu o S&OP (sales and operations planning), gdzie obserwuje się zarówno potrzeby bieżące, jak i zapasy pozostałe z innych periodów.
Zdaniem Krzysztofa Sójki, Koordynatora Projektu w firmie szkoleniowej Integra Consulting Poland, wdrożenie filozofii Lean w magazynie pozwala zredukować liczbę błędów kompletacji, poprawić produktywność pracy magazynierów oraz lepiej zaplanować, zorganizować i zarządzać towarem w magazynie. W odpowiednio zaprojektowanym systemie logistycznym szczególnie bierzemy pod uwagę magazyn. Dzięki temu eliminujemy duże pokłady marnotrawstwa w łańcuchu dostaw. – Optymalizacja pracy magazynu to zaimplementowanie m.in. takich narzędzi, jak 5S, metody sterowania przepływem materiałów, zsynchronizowanie zaopatrzenia z produkcją – Just-in-time, Kanban jako samoregulujące narzędzie sterowania procesami produkcyjnymi czy wprowadzenie systemu wizualnego zarządzania – mówi Krzysztof Sójka.
Szczupła dystrybucja
Lean Management dysponuje mnogą liczbą narzędzi, jednak – jak twierdzi Joanna Rudnicka z Raben Transport – nie wszystkie znajdują zastosowanie w procesie świadczenia usługi transportowej. Niektóre z tych narzędzi mogą zostać wykorzystane w pełni poprzez bezpośrednią transpozycję z procesów produkcji, inne wymagają modyfikacji poprzez dostosowanie do potrzeb usług.
Podstawowym narzędziem, które zdaniem naszej rozmówczyni znakomicie sprawdza się w każdym obszarze, jest Mapowanie Strumienia Wartości (VSM), które przynosi korzyści w postaci pełnego zrozumienia potrzeb klientów w kontekście „wartości dodanej”, czyli tej wartości, za którą klient chce zapłacić, pozwala zidentyfikować źródła i miejsca marnotrawstw. – Jednak największej korzyści w procesie mapowania należy upatrywać w podniesieniu świadomości pracowników w zakresie przepływu zasobów oraz informacji wewnątrz organizacji. Ten ostatni aspekt wpływa także na poprawę komunikacji, która często jest jednym z głównych przyczyn marnotrawstwa czasu i zaangażowanych zasobów – mówi Joanna Rudnicka.
Kolejnym uniwersalnym narzędziem jest standard 5S, który pozwala eliminować marnotrawstwa w postaci oczekiwania, braków czy też nadmiernego ruchu. – W perspektywie czasu znacznie poprawia komfort codziennej pracy i wpływa na lepsze wykorzystanie zasobów, szczególnie w obszarze administracji oraz zasobów podlegających rotacyjnej zmianie osób z nich korzystających, jak np. wyposażenie środków transportu – twierdzi ekspert Raben Transport i dodaje, iż uniwersalne narzędzia leanowe, takie jak TWI (Training with Industry) oraz standaryzacja, pomagają z kolei wyeliminować błędy w procesie oraz zapewnić takie same wysokie standardy obsługi we wszystkich jednostkach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. A ciągłe doskonalenie procesów – będących istotą Lean Management – pozwala śmielej stawiać ambitne cele, ustalać nowe stany docelowe, uwzględniające perspektywę klienta oraz wciąż zmieniające się otoczenie rynkowe.
Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ
Transport, tak jak każdy biznes, ma swoją specyfikę. Z punktu widzenia Lean, od procesu magazynowego różni się tym, że na pewno nie uda się nam zoptymalizować długości drogi, jaką ma pokonać transportowany produkt z punktu A do B do czasu, kiedy zostanie wybudowany nowy odcinek drogi, który tym samym ją skróci. – Możemy natomiast zastanowić się, czy nie warto w tym przypadku zmienić środka transportu, dzięki czemu np. skrócimy czas lub obniżymy koszty. W procesach, które odbywają się w departamentach transportowych (pośrednie), można zastosować większość narzędzi, jakie dostarcza nam Lean. Popatrzmy np. na procesy obsługi klienta. Stosując proste narzędzie VSM (Value Stream Map), możemy w łatwy sposób zobrazować proces oraz wychwycić większość problemów, jakie występują przy jego realizacji – mówi Sławomir Rodak z ID Logistics, i dodaje, że przy występowaniu problemów należy wspierać się narzędziami typu 5Why czy Fishbone, dzięki którym będziemy pewni, że właściwie zidentyfikowaliśmy ich przyczyny i nie są one spowodowane zdarzeniami występującymi na zupełnie innym etapie procesu. Popularnym podejściem w procesach jest stosowanie tablic planistycznych, harmonogramów oraz tablic jakościowych – tzw. zarządzanie wizualne. – Pozwalają one zobrazować procesy, monitorować ich jakość, monitorować ilość pracy oraz ułatwiają rozpoznawanie problemów. Dzięki temu możemy szybko reagować na zaistniałe sytuacje – dodaje Sławomir Rodak.
O tym, iż w obszarze transportu i dystrybucji duże efekty daje zastosowanie narzędzi do planowania tras (np. łączenie), analizy możliwości łączenia ładunków czy analizy planowania dostaw przy ograniczeniach frontów przeładunkowych, przekonuje również Małgorzata Klimas z ECK Prestige. Jej zdaniem, duże znaczenie ma również umiejętność prognozowania i analizy ryzyka (np. zarządzanie kolejkami). Ważne jest też rozmieszczenie towarów w przestrzeni ładownej tak, aby dało to możliwość skrócenia czasu za- i rozładunku. – Z mojego doświadczenia wynika, że zanim zaczniemy wdrażać nowe procesy kategorii LM, należy najpierw dokonać analizy procesów już istniejących. Trzeba opracować mapy procesowe, skalkulować zasoby niezbędne do ich realizacji i wycenić koszty zużycia zasobów w realizacji tych procesów, czyli przeprowadzić rzetelną analizę kosztów działań (ABC – Activity Based Costing). Wystarczy nieraz wyrzucić z procesów tylko niektóre działania, aby poprawić proces. Takie analizy wykonują już firmy z branży Automotive – mówi Małgorzata Klimas.
Transport, tak jak każdy biznes, ma swoją specyfikę. Z punktu widzenia Lean, od procesu magazynowego różni się tym, że na pewno nie uda się nam zoptymalizować długości drogi, jaką ma pokonać transportowany produkt z punktu A do B do czasu, kiedy zostanie wybudowany nowy odcinek drogi, który tym samym ją skróci. – Możemy natomiast zastanowić się, czy nie warto w tym przypadku zmienić środka transportu, dzięki czemu np. skrócimy czas lub obniżymy koszty. W procesach, które odbywają się w departamentach transportowych (pośrednie), można zastosować większość narzędzi, jakie dostarcza nam Lean. Popatrzmy np. na procesy obsługi klienta. Stosując proste narzędzie VSM (Value Stream Map), możemy w łatwy sposób zobrazować proces oraz wychwycić większość problemów, jakie występują przy jego realizacji – mówi Sławomir Rodak z ID Logistics, i dodaje, że przy występowaniu problemów należy wspierać się narzędziami typu 5Why czy Fishbone, dzięki którym będziemy pewni, że właściwie zidentyfikowaliśmy ich przyczyny i nie są one spowodowane zdarzeniami występującymi na zupełnie innym etapie procesu. Popularnym podejściem w procesach jest stosowanie tablic planistycznych, harmonogramów oraz tablic jakościowych – tzw. zarządzanie wizualne. – Pozwalają one zobrazować procesy, monitorować ich jakość, monitorować ilość pracy oraz ułatwiają rozpoznawanie problemów. Dzięki temu możemy szybko reagować na zaistniałe sytuacje – dodaje Sławomir Rodak.
O tym, iż w obszarze transportu i dystrybucji duże efekty daje zastosowanie narzędzi do planowania tras (np. łączenie), analizy możliwości łączenia ładunków czy analizy planowania dostaw przy ograniczeniach frontów przeładunkowych, przekonuje również Małgorzata Klimas z ECK Prestige. Jej zdaniem, duże znaczenie ma również umiejętność prognozowania i analizy ryzyka (np. zarządzanie kolejkami). Ważne jest też rozmieszczenie towarów w przestrzeni ładownej tak, aby dało to możliwość skrócenia czasu za- i rozładunku. – Z mojego doświadczenia wynika, że zanim zaczniemy wdrażać nowe procesy kategorii LM, należy najpierw dokonać analizy procesów już istniejących. Trzeba opracować mapy procesowe, skalkulować zasoby niezbędne do ich realizacji i wycenić koszty zużycia zasobów w realizacji tych procesów, czyli przeprowadzić rzetelną analizę kosztów działań (ABC – Activity Based Costing). Wystarczy nieraz wyrzucić z procesów tylko niektóre działania, aby poprawić proces. Takie analizy wykonują już firmy z branży Automotive – mówi Małgorzata Klimas.
Szukając odpowiedzi na pytanie „co można odchudzić w transporcie i dystrybucji?” Krzysztof Wiak z B&O Navigator sugeruje, iż należy zastanowić się, czy organizacja transportu bądź dystrybucji zasadniczo różni się od organizacji produkcji. Ekspert posługuje się pewną analogią. – Czy samochód to nie też maszyna, a sieć dystrybucji to nie sieć gniazd produkcyjnych? Jeżeli tak, to nic nie stoi na przeszkodzie, aby standardowe narzędzia Lean adoptować do „odchudzania” transportu i dystrybucji. Oczywiście to trochę trudniejsze, ponieważ trzeba uwzględnić większe odległości pomiędzy „maszynami” czy „gniazdami produkcyjnymi”, ale zasady Lean są takie same. Dobra i optymalna (czyli „chuda”) organizacja dystrybucji to ciągłe działanie w dodawaniu wartości – value added, czyli Mapowanie Strumienia Wartości (VSM) – mówi Krzysztof Wiak. W organizacji transportu i dystrybucji na pewno szczególną wagę, jego zdaniem, należy przywiązywać do narzędzi pozwalających profesjonalnie pracować na osi czasu. Z klasycznych narzędzi Lean w dystrybucji, zdaniem eksperta, można wykorzystywać narzędzia typu SMED (Single Minute Exchange of Die) do rozważań na temat optymalizacji rozładunków czy rozładunków. – Całe zarządzanie spedycyjne można odchudzić dzięki właściwemu zastosowaniu Total Productive Maintenance, czyli zasadom wynikającym z Całościowego Utrzymania Ruchu. Planowanie transportu to nic innego niż praktyczne wykorzystanie zasad efektywności wykorzystania maszyn, czyli umiejętność zastosowania wskaźnika OEE (Overall Equipment Effectiveness). Praktyczne rozumienie Total Productive Maintenance w „odchudzaniu” dystrybucji to np. konieczność posiadania w samochodach i naczepach ramp samowyładowczych, ale o określonej konstrukcji, np. chowanych pod pojazd – podsumowuje Krzysztof Wiak.
Michał Klecha
***
Dr Bogdan Kroker
Trener
B&O Navigator Firma Szkoleniowa
– Lean jako podejście można zastosować wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z procesami. Jak wiemy, logistyka magazynowa to jeden wielki proces, który można podzielić na szereg aktywności. W ramach procesu magazynowego możemy przykładowo zaimplementować metodę 5S, która po poprawnym wdrożeniu zapewni nam stabilizację procesu, poprawę wyników czy zmniejszenie strat w procesie (eliminacje tzw. Muda), jak chociażby strata – zbędny transport (niepotrzebne przesunięcia produktów wewnątrz magazynów), w procesie magazynowym jest znaczącą pozycją. W ID Logistics, mając już znaczące doświadczenia z Lean na poziomie Grupy ID Logistics oraz w na poziomie ID Logistics Polska, pamiętamy o tym, że wdrożenie Lean to nie tylko same słowa, np. „wdrażamy 5S”, wymagane jest pełne zaangażowanie kadry zarządzającej we wspieraniu implementacji oraz pracy nad powstałymi problemami.
Lean dostarcza znaczną liczbę narzędzi oraz ich modyfikacje np. Poka-yoke, TaktTime, Kanban, Fishbone, ProcessMap, VAS, 5Why itp. Poprawnie wdrożona metoda 5S na pewno zaowocuje eliminacją najistotniejszych strat w procesie oraz jego stabilizacją. Jeśli chcemy natomiast zapewnić sobie ciągłość usprawnień, możemy zaimplementować narzędzie PDCA (Plan Do Check Act) oraz wykorzystać tablicę pomysłów do ich generowania. Wszystkie dostępne narzędzia i metody należy wykorzystywać stosownie do potrzeb, nie zapominając, że kluczem do sukcesu, a zarazem największym wyzwaniem, jest zmiana nastawienia oraz kultury organizacyjnej.
Sławomir Rodak
Dyrektor ds. Rozwoju
ID Logistics Polska
Mapowanie strumienia wartości
– Twardymi narzędziami, które mogą pomóc w rozpoznaniu i analizie stanu aktualnego wybranych procesów magazynowych, dystrybucyjnych i transportowych (w tym ich przydatności do generowania wartości dla klienta, czasu trwania, kosztów, elastyczności, odporności na zakłócenia i innych parametrów) mogą być np. operacje mapowania strumieni wartości, czyli wizualizacji przepływów rzeczowych i informacji w firmie i pomiędzy firmami. Celem tego działania jest zobaczenie, jakie działania należy podjąć, aby zredukować poziom strat i marnotrawstwa w analizowanym obszarze firmy. Należy mieć na uwadze, że sama wizualizacja strumieni wartości nie jest jeszcze wdrażaniem Lean Management – dopiero konkretne zmiany podjęte na tej podstawie mogą być uznane za odchudzanie firmy. Narzędziami Lean, które można wykorzystać przy budowaniu przyszłego stanu firmy z branży TSL, są m.in. jakość wbudowana w procesy TSL – dążenie do zapewnienia stałego i przewidywalnego poziomu obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego oraz standaryzacja procesów biznesowych – standaryzacja czasów i realizowanych operacji, wykorzystywanych materiałów, narzędzi i urządzeń, standaryzacja wyników procesów TSL.
Dr Bogdan Kroker
Trener
B&O Navigator Firma Szkoleniowa
***
Leanowe nastawienie
– Lean jako podejście można zastosować wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z procesami. Jak wiemy, logistyka magazynowa to jeden wielki proces, który można podzielić na szereg aktywności. W ramach procesu magazynowego możemy przykładowo zaimplementować metodę 5S, która po poprawnym wdrożeniu zapewni nam stabilizację procesu, poprawę wyników czy zmniejszenie strat w procesie (eliminacje tzw. Muda), jak chociażby strata – zbędny transport (niepotrzebne przesunięcia produktów wewnątrz magazynów), w procesie magazynowym jest znaczącą pozycją. W ID Logistics, mając już znaczące doświadczenia z Lean na poziomie Grupy ID Logistics oraz w na poziomie ID Logistics Polska, pamiętamy o tym, że wdrożenie Lean to nie tylko same słowa, np. „wdrażamy 5S”, wymagane jest pełne zaangażowanie kadry zarządzającej we wspieraniu implementacji oraz pracy nad powstałymi problemami.
Lean dostarcza znaczną liczbę narzędzi oraz ich modyfikacje np. Poka-yoke, TaktTime, Kanban, Fishbone, ProcessMap, VAS, 5Why itp. Poprawnie wdrożona metoda 5S na pewno zaowocuje eliminacją najistotniejszych strat w procesie oraz jego stabilizacją. Jeśli chcemy natomiast zapewnić sobie ciągłość usprawnień, możemy zaimplementować narzędzie PDCA (Plan Do Check Act) oraz wykorzystać tablicę pomysłów do ich generowania. Wszystkie dostępne narzędzia i metody należy wykorzystywać stosownie do potrzeb, nie zapominając, że kluczem do sukcesu, a zarazem największym wyzwaniem, jest zmiana nastawienia oraz kultury organizacyjnej.
Sławomir Rodak
Dyrektor ds. Rozwoju
ID Logistics Polska
