Metody szczupłego zarządzania wdrażane są w Polsce od wielu lat, zarówno w branży motoryzacyjnej, jak i wielu innych, takich jak AGD, FMCG, spożywczej, farmaceutycznej, a także – coraz częściej – w szeroko rozumianym sektorze usług i administracji. Jednak niezależnie od branży, w której działa organizacja, niezależnie od wielkości, kapitału oraz niezależnie od tego, jak długo przedsiębiorstwo optymalizuje procesy, przychodzi taki moment, że należy podsumować to, co udało się zrobić. Bardzo często firmy dochodzą do wniosku, że nie zdały testu, tzn. okazuje się, że w organizacji nie ma silnego przywództwa, ludzie nie utożsamiają się z firmą i nie są zmotywowani do działania, procesy rozwiązywania problemów przeprowadzane są powierzchniowo, natomiast stosowane narzędzia Kaizen/Lean dały jedynie efekty krótkoterminowe.

 

Również wiele przedsiębiorstw, które są na początku wdrażania szczupłego zarządzania, zastanawia się, co zrobić, aby osiągnąć sukces. A więc co tak naprawdę sprawia, że jedne organizacje odnoszą trwały sukces, a inne nie? Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Niewątpliwie jednak na sukces organizacji ogromny wpływ mają ludzie w niej pracujący. Nowy, „szczupły” sposób myślenia pracowników bezpośrednio wpływa na dokonywanie się zmiany kulturowej w organizacji. Jak zatem zmotywować pracowników do działania, do szukania usprawnień, do optymalizowania swoich miejsc pracy? Przed takim dylematem stoi każdy, kto wdraża Kaizen w swojej organizacji.

 

W większości przedsiębiorstw droga prowadząca do optymalizacji procesów bardzo często wygląda podobnie, tzn. zapada decyzja, przyjeżdża konsultant zewnętrzny, prowadzi szkolenia, wdraża wybrane narzędzia. Kierunek ten jest jak najbardziej słuszny, gdyż konsultant zewnętrzny pomaga prowadzić wszystkie działania optymalizacyjne w bardziej kompleksowy sposób. Jednak wiele organizacji uważa, że to wystarczy. Sukces natomiast zależy od tego, co wydarzy się później. Niestety, konsultant spędza w firmie określony czas i prowadzi jednorazowe akcje oraz wdrożenia, wskazuje na co należy zwracać szczególną uwagę. Najważniejsze jednak jest, aby ten wypracowany stan utrzymać, a następnie – w myśl ducha Kaizen – ciągle doskonalić. Jest to niezwykle trudne, ale oczywiście dzięki zaangażowaniu pracowników może się udać. Powodzenie wszystkich inicjatyw optymalizacyjnych zależy od ludzi. Począwszy od najwyższego kierownictwa, poprzez kierownictwo średniego szczebla, skończywszy na pracownikach „liniowych” – wszyscy muszą współpracować i angażować się w podejmowane działania, aby prawdziwa transformacja mogła mieć miejsce.

 

Znaczącą rolę pełni kadra kierownicza oraz liderzy. W dużej mierze to właśnie ich postawa motywuje pozostałych pracowników. Można powiedzieć, że sukces zaczyna się od przywódców. Liderzy są ogniwem pośrednim, swego rodzaju łącznikiem między „górą” a pracownikami liniowymi i dzięki temu mają bezpośredni wpływ na pracowników. To właśnie liderzy rozwijają i wspierają innych, umożliwiając im wykonywanie wielu zadań. Od liderów oczekuje się, aby skutecznie motywowali i rozwijali ludzi po to, aby ich wydajność stale rosła. Nie każdy jednak może być liderem. Na przywódców grup należy wybrać takie osoby, które posiadają odpowiednie kompetencje metodyczne (czyli umiejętność działania według określonych reguł, np. znajomość metod podejmowania decyzji; technik zadawania pytań; technik kreatywności), fachowe (związane z rodzajem wykonywanej pracy, tutaj np. znajomość filozofii Kaizen, systemów Kaizen, znajomość Muda), społeczne (związane z koniecznością kontaktu z innymi ludźmi, np. umiejętność motywowania i aktywizowania ludzi, łatwość komunikowania się z innymi, współpraca w grupie). Istotny jest również charakter lidera.

 

Aby zachęcić ludzi do szukania usprawnień, organizacje „tworzą” również tzw. system wniosków pracowniczych, inaczej nazywany systemem sugestii. Dzięki dobrze zaprojektowanemu systemowi można osiągnąć sukces m.in. poprzez:

 

• promocję przepływu wiedzy w organizacji z naciskiem na wiedzę praktyczną pracowników liniowych;

 

• promocję innowacyjnych rozwiązań, które wpływają na „odświeżenie” aktualnych standardów i praktyk;

 

• zaangażowanie pracowników w działania usprawniające, co ma jednocześnie wpływ na wzrost morale oraz produktywności.

 

Podczas projektowania systemu sugestii organizacja szczególną rolę powinna zwrócić na sposób nagradzania wnioskodawców, ponieważ jest to element, który na początku funkcjonowania systemu w największym stopniu wpływa na motywację pracowników.

 

 

Motywacja to nic innego jak stan gotowości do podjęcia pewnych działań, które z pewnych względów są dla nas istotne i które nastawione są na osiągnięcie określonego celu. Człowiek w wyniku podejmowanych działań oczekuje określonych korzyści. Źle i nieodpowiednio dopasowany do organizacji system nagród może demotywować pracowników do szukania usprawnień (w przypadku mało wartościowych nagród). Z drugiej zaś strony, jeśli nagrody są bardzo wysokie – może to być dosyć duży koszt dla organizacji. Dlatego bardzo ważne jest zaprojektowanie całego systemu indywidualnie pod potrzeby każdej organizacji.

 

Możemy wyróżnić dwa modele nagradzania za zgłoszone pomysły:

 

– model japoński – mocny nacisk kładziony jest na motywację pozafinansową, np. możliwość wpływu na decyzje kierownictwa, wykazanie się swoją kreatywnością itp.;

 

 – model amerykański – gdzie korzyści ekonomiczne odgrywają znaczącą rolę. Są to np. powszechnie stosowane motywatory finansowe lub nagrody rzeczowe (indywidualne, zespołowe).

 

W Polsce, jak i w wielu krajach europejskich, najczęściej stosowany jest model mieszany.

 

 

• poczucie, że ma się na coś wpływ,

 

• możliwość usprawnienia swojego miejsca pracy,

 

• możliwość realizacji własnych pomysłów oraz rozwijania swoich zainteresowań – poczucie samorealizacji,

 

• uznanie ze strony przełożonych,

 

• zaangażowanie kolegów/koleżanek.

 

Powyższe czynniki są motywatorami zazwyczaj dopiero wtedy, gdy pracownicy utożsamiają się z organizacją i są świadomi korzyści płynących z optymalizacji procesów. Wówczas nagrody finansowe są oczywiście bardzo ważne, ale nie są jedynym czynnikiem motywującym do działania.

 

Jest również wiele czynników, które mogą „spalić” system sugestii oraz zdemotywować pracowników. Taka sytuacja jest niezwykle niebezpieczna, ponieważ bardzo trudno później takiego zrezygnowanego pracownika przekonać do szukania usprawnień. Najczęstsze błędy to:

 

1. Sytuacja, w której nikt nic nie wie. Pracownicy sami próbują się dowiedzieć czegoś więcej, np. jak wypełnić formularz, gdzie szukać usprawnień, co dalej dzieje się z wnioskiem;

 

2. Bardzo ambitny, mocno zorientowany na cel zespół wdrażający (lub pojedyncza osoba) – jednak bez zasad i standardów. Rosnąca przepaść między „oświeconymi” a pozostałymi osobami;

 

3. Zbyt wysokie oczekiwania na samym początku;

 

4. Niejasne kryteria oceny i rozpatrywania wniosków;

 

5. Mała dynamika pracy (lub jego brak) zespołu oceniającego wnioski;

 

6. Słaba promocja lub jej brak. Niewielkie wsparcie z poziomu kadry zarządzającej.

 

Pozostałe czynniki, które mogą demotywować, to: niski poziom nagród finansowych, konieczność poddania się ocenie oraz obawa przed negatywną oceną wniosku, brak szkoleń prezentujących ideę filozofii Kaizen, a także zbyt dużo bieżących zadań i obowiązków.

W procesie motywacji pracowników ogromną rolę odgrywa również wizualizacja – powszechna i prosta forma komunikacji, o której często zapominamy i którą niedoceniamy. Organizacje najczęściej za pomocą wizualizacji przedstawiają odpowiedzialności, statusy projektów. Dodatkowo na tablicach Kaizen można zaprezentować tzw. „grupy Kaizen”, kroki 5S, wyniki audytów, które pełnią funkcję informacyjną, ale także są silnym motywatorem.

 

Odpowiada za merytoryczną realizację projektów doradczych i szkoleniowych w obszarze Kaizen oraz zarządza nimi. Jest także odpowiedzialna za koordynację z Kaizen Institute Consulting Group międzynarodowego licencjonowanego Programu Rozwoju Kaizen College i realizację Programu w Polsce.

 

 

***

Przedstawiamy doświadczenia firm Gates Polska oraz Grupy Paradyż, które od wielu lat doskonalą swoje procesy i od wielu lat motywują swoich pracowników do działania.
 
Motywacja pracowników w Gates Polska
 
Idziemy do przodu

 

Jarosław Kuhn
Continuous Improvement /GPS Coordinator
Gates Corporation

 

Gates Polska Sp. z o.o. jest częścią międzynarodowej Korporacji Gates z siedzibą w Denver (USA), posiadającej ponad 100 zakładów w 30 państwach. Gates to firma z ponad 100-letnią tradycją. Jest globalnym przedsiębiorstwem przemysłowym działającym w różnych branżach, które zajmuje pozycję lidera wśród producentów zaawansowanych technologicznie pasków gumowych, przewodów, napinaczy, mających zastosowanie w kluczowych segmentach rynku: motoryzacji, przemyśle wytwórczym, górniczym, rolniczym, hydraulice oraz w wielu innych.

 

Dzisiaj Gates Legnica to największy i najbardziej zaawansowany technicznie zakład korporacji na terenie Europy. Z legnickiego zakładu rocznie wysyłanych jest do kluczowych klientów, włączając światowe koncerny motoryzacyjne (jak Ford, Renault, PSA, Daimler, GM, VW, FIAT), przymysłowe (John Deere, Claas, CNH), liderów branży AGD (Whirpool, Indesit, Candy) oraz na rynek części zamiennych, prawie 15 mln pasków klinowych, wieloklinowych i synchronicznych, 7 tys. t mieszanek gumowych oraz 3 mln zestawów naprawczych pasków rozrządu. W Legnicy znajdują się laboratoria i centrum rozwoju, gdzie tworzymy innowacyjne aplikacje, odpowiadające wszystkim potrzebom naszych klientów.

 

Firma posiada certyfikacje systemów zarządzania: ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001 i OHSAS 18001, a dzięki swoim rozwiązaniom uzyskała na całym świecie status „uprzywilejowanego dostawcy” oraz nagrody i wyróżnienia przyznawane przez kluczowych klientów oraz biznes m.in. Najwyższa Jakość 2012, Diamenty Forbes 2012, Odpowiedzialny Pracodawca Lider HR 2012 oraz Solidny Pracodawca 2013.

 

Po małych przemyśleniach zastanawiam się, czy mogę napisać, że udało się nam zmienić kulturę firmy i mentalność pracowników, czy to tylko chwilowe zachłyśnięcie się procesem Ciągłego Doskonalenia. Czy narzędzia, które wdrożyliśmy, na stałe zamieszkały w organizacji?

 

Fakty są takie, że w roku 2009 w firmie na 350 pracowników zgłoszono 195 sugestii, w roku 2013 na 550 pracowników zgłosiliśmy 2561 sugestii, a w roku obecnym po dwóch miesiącach mamy już 576 sugestii od naszych pracowników, więc powinniśmy utrzymać lub poprawić wynik z roku ubiegłego, więc idziemy do przodu.

 

Co wpłynęło na całość zmian, trudno określić, natomiast należy podkreślić niewątpliwie fakt „otwarcia” umysłu osoby kierującej firmą. Dlaczego? Pomysłów, jak pobudzić nasz zespół, mieliśmy dużo. Kwestią, która zawsze zostawała w niepewności było to, co na to „góra”. „Góra” w moim przypadku okazała się kopalnią pomysłów, która zostawiła otwartą furtkę na ich wdrażanie.

 

Od czego zaczęliśmy? Wystartowaliśmy ze zmianą sposobu rejestracji pomysłów, wdrożyliśmy własny program, który śledzi status pomysłów, przedstawia wizualizacje poszczególnych obszarów pod kątem ilości zgłaszanych pomysłów. Wprowadziliśmy całkowitą, wymuszoną przez system anonimowość, aż do momentu zaakceptowania i wytypowania pracownika do otrzymania nagrody.

Dlaczego właśnie tak? Odpowiedź była prosta. Aby nie było wątpliwości, że nagradzamy pomysł, a nie pracownika. Żeby każdy opiekun obszaru wiedział, że patrzymy, czy na jego obszarze coś się dzieje.

 

Ważną kwestią była możliwość zgłaszania pomysłów w zakresie wszystkich naszych KPI, począwszy od miękkich jak 5S, skończywszy na efektywności i redukcji kosztów w naszych procesach. Dlaczego? Dlatego, że chcieliśmy, po pierwsze, pobudzić w pracowniku świadomość tego, że może poprawić swoje miejsce pracy, 5S i ergonomię. Nie chcieliśmy, aby pracownik został rzucony od razu na „głęboką wodę” i szukał kosztów w procesie lub zwiększał wydajność. To miało wyjść samo od siebie, na zasadzie nauki, krok po kroku. Wprowadziliśmy regularne „dyżury GPS”. Co to takiego? Miałem odczucie, że nie zawsze mogę poświęcić pracownikowi wystarczającą ilość czasu. Często byłem zaczepiany na produkcji z pytaniem, czy to jest Kaizen, jak go napisać. Zdarzało się, że w biegu odpowiadałem pobieżnie na zadawane pytania i miałem świadomość, że taka postawa może pracownika demotywować. Teraz od trzech lat regularnie we czwartki jestem i czekam, nawet jeżeli nikt nie przyjdzie z pytaniami odnośnie Kaizen, nie jestem rozgoryczony czy rozczarowany, bo operatorzy wiedzą, że w przypadku pytań mogą do mnie podejść i ten czas jest tylko dla nich.

 

Kwestie finansowe nie pozostają oczywiście bez echa. Nagradzanie pomysłów ma duży wpływ na zaangażowanie pracowników i ich zgłoszenia. Funkcjonuje system nagród w postaci talonów jako nagród finansowych. Nagrody są miesięczne, kwartalne oraz roczne. Wprowadziliśmy kategorię kwartalną BHP oraz nagrodę za największą ilość zgłoszonych pomysłów, dodatkowa nagroda dla brygadzisty, na którego obszarze było najwięcej zgłoszonych pomysłów po to, aby on też zachęcał do zgłaszania pomysłów, a nie działał jako demotywator. Wprowadziliśmy oddzielny systemem Winner’s Circle nagradzający już tylko pomysły z prawdziwymi i namacalnymi oszczędnościami, które muszą być zwalidowane i potwierdzone przez kontrolera finansowego, w których poziom oszczędności jest znaczący, a wdrożenie i nagrodzenie projektu jest już zespołowe. Ten system ma dwa plusy, po pierwsze – rozwój pracownika. Dlaczego? Ponieważ należy wdrożyć, podsumować i przygotować projekt zgodnie ze standardem, dodatkowo należy „obronić” go przed naszą „spec-komisją”. Następny plus tego systemu to rozwój pracy zespołowej. W zakładzie nie ma podziału na system Kaizen pracowników produkcji i administracji. Systemy są wspólne dla wszystkich pracowników – zarówno godzinowych, tymczasowych, jak i administracyjnych. W tego typu projektach widać szczególnie rozwój pracy zespołowej i to jest coś, co również udaje nam się powoli wdrażać. Dodatkowo, aby pobudzić zespół, wprowadziliśmy tzw. „gadżet za pierwszy zaakceptowany pomysł”. Polega to na tym, że każdy z naszych pracowników może raz do roku otrzymać jedną dodatkową nagrodę-gadżet. Akcja trwa już trzeci rok i cieszy się sporym zainteresowaniem. Następną akcją było wprowadzenie połączenia stawki zaszeregowania z aktywnością leanową, np ilość kaizenów, aktywność w audity 5S, PPS.

 

Co jeszcze? Aby pobudzić zespół, wprowadziliśmy Celebrację Ciągłego Doskonalenia. Pytanie, które może pojawić się w niektórych głowach, to co to takiego jest. Jest to następny bodziec do pracy zespołowej, nie tylko danego działu, ale także działów wspomagających jako jeden zespół. Polega to na tym, że na początku roku kalendarzowego, wspólnie z Dyrektorami Działów, robimy przegląd sytuacji, patrzymy na wyniki, efektywność, zapasy materiałów i proponujemy nowe wyższe cele poprawiające nasze KPI. Oczywiście za tymi celami muszą iść propozycje akcji, które po zrealizowaniu dadzą zaplanowany efekt. Nasza „celebracja” kończy się wspólnym wyjściem na kręgle po osiągnięciu zakładanych celów. Nie ma tu tym razem bonusów finansowych, tylko wspólna impreza.

 

Obecnie wielu pracowników nie interesuje się zgłaszanymi kaizenami, aby dostać nagrodę, ale dlatego, że widzi w tym możliwość poprawy swojego miejsca pracy lub redukcji strat. Patrząc pod tym kątem uważam, że idziemy w dobrym kierunku. Trzeba tylko, aby liderzy zmian zarazili swoim „bakcylem” pozostałą część zespołu.

 

Nagradzanie pomysłów ma duży wpływ na zaangażowanie pracowników i ich zgłaszanie. Funkcjonuje system nagród w postaci talonów jako nagród finansowych. Nagrody są miesięczne, kwartalne oraz roczne. Wprowadziliśmy kategorię kwartalną BHP oraz nagrodę za największą ilość zgłoszonych pomysłów, dodatkowa nagroda dla brygadzisty, na którego obszarze było najwięcej zgłoszonych pomysłów po to, aby on też zachęcał do zgłaszania pomysłów, a nie działał jako demotywator.

***

Motywacja pracowników w Grupie Paradyż

 

 

Marcin Sobczyk
Kierownik Działu Zarządzania BHP, Ochrony Środowiska i Lean Manufacturing
Grupa Paradyż

 

Grupa Paradyż jest polskim producentem płytek ceramicznych. W jej skład wchodzą Ceramika Paradyż Sp. z o.o. i Paradyż Sp. z o.o. Rocznie w 5 zakładach produkcyjnych Grupy Paradyż powstaje ponad 24 mln mkw. płytek i ponad 16 mln szt. dekoracji ściennych i podłogowych. Produkty te wyróżniają się niepowtarzalnym wzornictwem i najwyższej jakości wykonaniem. Wszelkie procesy zachodzące w firmie koordynowane są w ramach Systemu Zarządzania Jakością ISO 900, zintegrowanego z Systemem Zarządzania Środowiskowego ISO 14001 oraz Systemem Zarządzania BHP, według norm PN-N 18001 i OHSAS 18001. Na przestrzeni kolejnych lat systemy te są dostosowywane do zmieniających się wymagań normowych i cały czas doskonalone poprzez wdrażanie nowych narzędzi. Grupa Paradyż cały czas poszukuje dróg doskonalenia skuteczności i efektywności procesów, nie czekając na pojawienie się problemu, który ujawni możliwość doskonalenia. Dlatego też w roku 2007 rozpoczęto wdrażanie narzędzi filozofii Lean Manufacturing, a od roku 2010 pod nazwą TPM (Towarzystwo Przyjaciół Maszyn).

 

 

W Grupie Paradyż kładzie się duży nacisk na ciągłe kształtowanie świadomości pracowników na każdym szczeblu organizacyjnym, bowiem każdy z pracowników stanowi ważne ogniwo współdecydujące o sukcesie całego przedsiębiorstwa.

Największym wyzwaniem jednak jest zmotywowanie pracowników do działań na rzecz wdrażania i utrzymywania programu oraz zmiana ich mentalności – sposobu myślenia i właściwej postawy.

 

Formy motywacji, jakie możemy wyróżnić, który przyniosły oczekiwane efekty i rezultaty, to między innymi:

 

• Szkolenia pracowników na każdym szczeblu zarządzenia tzw. zaszczepienia „pragnienia” wprowadzania zmian;

• Praca w zespołach – wspólny udział w działaniach na obszarach i uczestniczenia w warsztatach pracowników liniowych, dozoru średniego i wyższego szczebla oraz trenerów TPM prowadzi do zacierania granic. O problemach mówi się otwarcie, a wspólne i szybkie ich rozwiązywanie stało się standardem. Ciągłe doskonalenie natomiast weszło w krew. Obserwując grupy na spotkaniach można było zauważyć prawdziwy zapał uczestników w dążeniu do uzyskania lepszych wyników oraz dobrą zabawę. Czasem wystarczy tylko przypomnieć, że wszyscy jesteśmy od siebie zależni i to, że cele nasze są zbieżne;

• System wniosków usprawniających (Kaizen) – jest to system mający na celu motywowanie pracowników do angażowania się w działania na rzecz poprawy organizacji i jakości pracy, jakości produkowanego wyrobu, poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony środowiska oraz obniżenia kosztów poprzez eliminację strat i wszelkiego rodzaju marnotrawstwa.

Na uwagę zasługuje ostatnia wymieniona forma motywacji, jaką jest system Kaizen. Każdy z pracowników zatrudniony w Grupie Paradyż ma możliwość złożenia wniosku usprawniającego. Wnioski mogą być składane zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. Zgodnie z obowiązującym w tym zakresie regulaminem każdy wnioskodawca za pomysł, który zostaje zatwierdzony i zrealizowany, dostaje odpowiednią nagrodę, która uzależniona jest od korzyści, jakie przynosi dane usprawnienie. Korzyści liczone są w skali jednego roku. Na tej podstawie komisja wylicza przypuszczalny zysk, jaki przyniesie dane usprawnienie. W zależności od wysokości zysku, nagrodą dla wnioskodawcy jest odpowiedni wskaźnik procentowy wartości tego zysku.

 

Założeniem systemu Kaizen jest ciągłe poszukiwanie i wdrażanie nawet drobnych usprawnień we wszystkich dziedzinach działalności i na każdym stanowisku pracy. Warunkiem jest jednak uzyskanie jak największej liczby sugestii oraz jak największego zaangażowania w działania usprawniające ze strony pracowników. Aby firma mogła zrealizować ten cel, kluczowe jest wdrożenie jasnych i prostych reguł. Dlatego też system ten jest ciągle doskonalony tak, aby zaangażować jak największą ilość pracowników do składania i realizacji swoich sugestii usprawniających, które przyczynią się do wspólnego sukcesu funkcjonowania firmy na rynku i obopólnych korzyści.

 

Po kilku latach doświadczeń można by rzec, że to dopiero początek. Przed nami jeszcze bardzo długa droga wiodąca przez ciągłe doskonalenie, wymagająca dużego nakładu pracy i zaangażowania wszystkich pracowników Grupy Paradyż. Bo przecież w życiu już tak bywa, że to, co najlepsze, nie przychodzi ani łatwo, ani szybko, lecz z czasem.

 

Warto raz jeszcze podkreślić czynniki, które w największym stopniu wpływają na motywację pracowników. Są to przede wszystkim: zaangażowanie liderów i najwyższej kadry zarządzającej oraz stworzony indywidualnie pod potrzeby każdej organizacji system wniosków pracowniczych. Bardzo ważnym elementem w procesie motywacji jest również budowanie świadomości pracowników poprzez system szkoleń. Warto również zwrócić uwagę na pracę zespołową, która w metodologii Kaizen odgrywa znacząca rolę. To dzięki współpracy wszystkich pracowników organizacja może osiągnąć wymierne korzyści. Dzięki efektowi synergii współdziałanie większej liczby osób daje o wiele lepsze rezultaty. Również w przypadku systemu wniosków pracowniczych, praca zespołowa jest niezwykle istotna. W większości przypadków wnioski można składać indywidualnie bądź też zespołowo, co dodatkowo motywuje pracowników. W takiej sytuacji każdy czuje się odpowiedzialny za grupę i nie chce jej zawieść, a przez to chętniej podejmuje inicjatywę oraz angażuje się w działania. Należy mieć jednak świadomość, że Kaizen to metodologia małych kroków, czyli praktycznych zmian na lepsze, podejmowanych wszędzie, każdego dnia i przez każdego w organizacji.