Jednym z narzędzi KAIZEN jest SMED (Single minute exchange of Die), w dosłownym tłumaczeniu oznacza wymianę formy poniżej dwucyfrowej wartości czasu (od 1 do 9 minut). Przekładając powyższe na ogólną definicję, oznacza to przezbrojenie maszyny poniżej 10 minut. Jak powinno wyglądać optymalne przezbrojenie? Wzorem do naśladowania jest PitStop w Formule 1 (Rys. 1), gdzie wymiana opon, skrzydła i tankowanie trwa zazwyczaj kilka sekund. Każda firma produkcyjna chciałaby wyeliminować wszelkie marnotrawstwo, określane w KAIZEN jako MUDA, by osiągnąć jak najkrótszy czas przezbrojenia. Jak się okazuje, nie jest to sfera marzeń, a czas przezbrojenia może okazać się łatwy do zredukowania. Jak jednak to zrobić?

 

Już w 1952 roku jako pierwszy dokonał tego inżynier Mazdy Toyo Kogyo, który zastanawiał się, dlaczego wymiana 800-tonowego tłocznika na prasie pochłania tak dużo czasu. Po jego obserwacjach i analizie procesu przezbrojenia okazało się, że samo poszukiwanie elementów do formy zajmowało około godziny. Dzięki wyeliminowanu tylko tego jednego marnotrawstwa, przezbrojenie skróciło się aż o 57 proc.!

 

Najbardziej jednak rozpoznawalną osobą, która rozpropagowała SMED na całym świecie, był Shigeo Shingo. W 1969 roku został on zaproszony do zakładów Toyoty w Japonii, aby skrócić czas przezbrojenia 1-tonowej prasy. Menedżerowie Toyoty, odwiedzając wcześniej zakłady Volkswagena w Niemczech, zauważyli, że pracownicy przezbrajają prasę w dwie godziny, czyli dwa razy szybciej niż w Toyocie. Po pół roku pracy Shigeo Shingo czas przezbrojenia wynosił 19 minut. Wynik okazał się imponujący, biorąc pod uwagę fakt, że wcześniej trwało to 240 minut. Podążając drogą KAIZEN – ciągłego doskonalenia – czas, jaki ostatecznie uzyskano, wyniósł jedynie 3 minuty!

 

Głównym celem działań SMED jest skrócenie czasu nieproduktywnego maszyny. Jest to możliwe dzięki wyeliminowaniu strat podczas przezbrojenia przez oddzielenie czynności zewnętrznych, czyli takich, które są wykonywane podczas pracy maszyny, od czynności wewnętrznych wykonywanych podczas postoju maszyny (Rys. 2).

Bardzo częstym błędem popełnianym przy przezbrojeniu maszyny jest przygotowywanie części, narzędzi i nowych komponentów podczas postoju maszyny, natomiast właściwa praktyka powinna polegać na tym, aby wszystkie czynności przygotowane były przed jej zatrzymaniem.Jeżeli dokonamy początkowo tylko zmiany organizacji pracy, powinniśmy zredukować czas przezbrojenia o ok. 30-50 proc. Dlaczego więc jest to takie trudne?

 

SMED (Single minute exchange of Die), w dosłownym tłumaczeniu oznacza wymianę formy poniżej dwucyfrowej wartości czasu (od 1 do 9 minut). Przekładając powyższe na ogólną definicję, oznacza to przezbrojenie maszyny poniżej 10 minut. Jak powinno wyglądać optymalne przezbrojenie? Wzorem do naśladowania jest PitStop w Formule 1.

 

Najtrudniejszym elementem nowego podejścia do przezbrojenia jest opór ze strony operatorów. Pomimo wymiernych korzyści, jakie firma uzyskuje dzięki SMED, operatorom ciężko jest zaakceptować nowy sposób przeprowadzenia przezbrojenia. Podczas warsztatów, w których ćwiczymy nowe podejście, często można usłyszeć sprzeciw wobec zmian w wypowiedziach typu: „Przecież my tak przezbrajamy się od 15 lat i wszystko jest dobrze”, „Dlaczego mamy pracować inaczej – ten sposób u nas się sprawdza”,„Nie rozumiem, po co nam ta zmiana – przezbrojenie przecież nie jest długie – trwa tylko 3 godziny”, „U innych to można zrobić , ale u nas nie, bo jest inna specyfika, duże wahania produkcji”.

 

Taichii Ohno, prekursor KAIZEN w Toyocie, powtarzał, że najbardziej opornymi osobami we wdrażaniu KAIZEN są specjaliści, gdyż oni uznają swój sposób wykonywania pracy jako najbardziej słuszny, bazując na doświadczeniu i nie dopuszczając innych możliwych wariantów postępowania. Poprzez swoje doświadczenie ludzie ci nie są w stanie dostrzec paradygmatów, które ich otaczają. Dlatego też często receptą na dostrzeżenie marnotrawstw jest wysłuchanie opinii „laika” – osoby z zewnątrz, niezwiązanej z procesem, gdyż właśnie taka osoba jest w stanie zobaczyć wiele różnorodnych strat, możliwych do wyeliminowania w procesie.

 

 

Od czego zacząć działania, w których możemy zmienić podejście do przezbrajania? Wszystkie działania KAIZEN, w tym SMED, opierają się na tych samych zasadach: Idź do GEMBA, obserwuj GEMBUTSU, szukaj marnotrawstwa i możliwości doskonalenia.

 

GEMBA (jap.)
    

Rzeczywiste miejsce

GEMBUTSU(jap.)
    

Konkretne przedmioty znajdujące się w miejscu pracy, takie jak: wyroby, odrzuty, przyrządy montażowe i narzędzia oraz maszyny

MUDA (jap.)
    

 

Według tych zasad, aby w sposób rzeczywisty dostrzec proces przezbrojenia, należy zacząć od obserwacji w GEMBA, czyli w rzeczywistym miejscu realizacji procesu. Przed przystąpieniem do obserwacji należy skompletować odpowiedni zespół. Najlepsze efekty osiąga się, gdy zespół składa się z pracowników nie tylko pracujących na co dzień na danym obszarze, lecz również takich, którzy pochodzą z różnych działów. Taki zróżnicowany zespół, składający się np. z operatorów maszyn, inżynierów produkcji, pracowników utrzymania ruchu, finansistów, menedżerów czy handlowców, ma największe szanse na dostrzeżenie MUDA. Po stworzeniu zespołu kolejnym etapem jest wykonanie analizy stanu obecnego. Etap ten może przebiegać na wiele sposobów. Najefektywniejszym wariantem jest podział zespołu na podgrupy, które dokonują poszczególnych obserwacji procesów zachodzących podczas przezbrojenia. Ważnym elementem przed przystąpieniem do działań SMED jest uświadomienie pracownikom, jaki jest cel nowego podejścia do przezbrajania.

 

Krok I

 

Pierwszym bardzo ważnym krokiem jest ocena sytuacji bieżącej. Nie należy przyjmować wartości umownych na sali szkoleniowej. Tylko obserwacje na GEMBA mogą dać rzeczywisty obraz aktualnej sytuacji. Dokładna obserwacja kolejnych kroków procesu przezbrajania powinna być przeprowadzona przy użyciu prostych narzędzi (notes, stoper, kamera). Operatorzy wykonujący przezbrojenie powinni pracować w swoim codziennym tempie, nieodbiegającym od codziennego tempa pracy. Każda poszczególna czynność powinna być zanotowana wraz z czasem, w jakim została wykonana. Koniecznym i bardzo obrazowym narzędziem jest rysowanie na layoucie drogi, jaką pokonuje operator podczas przezbrojenia, co zazwyczaj prowadzi do stworzenia swoistego diagramu „spaghetti”.

Już po pierwszym kroku, czyli po obserwacjach, operatorzy, którzy twierdzili, że przezbrojenie jest idealne, zaczynają wątpić w sens swoich działań podczas przezbrojenia i zaczynają się zastanawiać „jak mogli pracować w ten sposób przez tyle lat”. Podczas pierwszego kroku można dostrzec wiele rodzajów MUDA, takich jak: poszukiwanie odpowiednich narzędzi lub elementów maszyny, transport gotowych elementów do magazynu, sprzątanie, dokumentacja – z reguły to wszystko odbywa się przy wyłączonej maszynie.

 

Krok II

 

Drugim krokiem SMED jest rozróżnienie czynności zewnętrznych od wewnętrznych. Po analizie aktualnej sytuacji, przy użyciu zebranych danych, możemy wykonać tzw. „tablicę SMED”, która w sposób wizualny dokładnie pokazuje obecną sytuację podczas przezbrojenia. Dwoma kolorami rozróżniamy na tablicy czynności, które wykonywane są po zatrzymaniu maszyny (wewnętrzne) od czynności przed zatrzymaniem maszyny (zewnętrzne). Efektem, jakiego można się spodziewać przy „tradycyjnym” przezbrojeniu, jest dostrzeżenie, iż większość czasu przezbrojenia zajmują czynności wewnętrzne.

 

Krok III

 

Cel kroku III to zamiana jak największej ilości czynności wewnętrznych na zewnętrzne, co bezpośrednio przełoży się na skrócenie czasu nieproduktywnego. Czynności wewnętrzne, tj. poszukiwanie narzędzi, zbędny ruch operatora, transport gotowych elementów czy wypisywanie raportu podczas postoju maszyny są niedopuszczalne. Poprzez eliminację czynności, które mogą być wykonane już po ponownym uruchomieniu maszyny, osiągane zostają znaczne efekty w postaci dodatkowego czasu, dzięki czemu zdolności produkcyjne zostają zwiększone.

 

Krok IV

 

Kolejny krok ma na celu skrócenie czasu czynności wewnętrznych (podczas postoju maszyny). Bardzo ważnym aspektem przy tym kroku jest rozpoczęcie działań od takich, które nie wymagają nakładów finansowych. Eliminację zadań wewnętrznych można uzyskać m.in. poprzez zastąpienie narzędzi pomiarowych przymiarami wykonanymi dokładnie do potrzeb, standaryzację ustawień i narzędzi, zderzaki mocujące, unifikacja śrub, nakrętek lub zastosowanie szybkozłącza – eliminuje ilość wykorzystywanych narzędzi (Rys. 7). Oczywiście niektóre czynności będą wymagały mniejszych lub większych inwestycji, lecz jest to już kwestia opłacalności. Efekt, jaki powinien być osiągnięty po kroku 4, to skrócenie czasu postoju maszyny i zwiększenie jej produktywności.

 

Krok V

 

Ostatnim krokiem jest eliminacja, redukcja lub połączenie zadań zewnętrznych. Przebieg całego procesu powinien rozpocząć się od wypracowania odpowiedniego standardu poszczególnych kroków wykonywanych przed i po zatrzymaniu maszyny. Nieodzowne staje się również stworzenie check listy ze wszystkimi potrzebnymi elementami do wykonania w poszczególnych krokach. Bardzo przydatnym elementem jest wykonanie wózków przystosowanych do przezbrojenia (Rys. 8), które w sposób logicznie uporządkowany zawierają wszystkie potrzebne elementy do przezbrojenia konkretnej maszyny.Pomocnym elementem jest zainstalowanie prostej tablicy SMED na maszynie, gdzie powinny znajdować się informacje na temat czasu przezbrojenia, problemów, jakie wystąpiły, jak zostały rozwiązane lub kto ma je rozwiązać z odpowiednim terminem. Oczywiście, jak przy każdym etapie, bardzo istotne są pomysły zgłaszane przez samych operatorów. Efektem ostatniego kroku jest skrócenie czasu czynności zewnętrznych.

 

Wszystkie działania KAIZEN, w tym SMED, opierają się na tych samych zasadach: Idź do GEMBA, obserwuj GEMBUTSU, szukaj marnotrawstwa i możliwości doskonalenia.

 

 

Nie sposób nie wspomnieć przy działaniach SMED o konieczności wcześniejszych warsztatach 5S, ponieważ właśnie 5S leży u podstaw wszystkich działań doskonalących. Po odpowiednio przeprowadzonej akcji 5S wypracowane zostają różnorodne standardy, a przy tym maszyna staje się czysta i przyjazna dla pracowników. Działania 5S bezpośrednio przekładają się również na późniejsze działania SMED.

 

Operatorzy obsługujący daną maszynę początkowo podchodzą do działań SMED sceptycznie, jak do każdej zmiany. Bardzo często traktują to jako sposób na „dokręcenie im śruby”. Bardzo częstym stwierdzeniem, które pada ze strony operatorów, jest „potrzeba kupna nowej maszyny”, jednak jak się często okazuje, jest to zupełnie niepotrzebne. Dzięki samej zmianie organizacji pracy oraz usprawnieniom stara maszyna może osiągać bardzo dobre wyniki. Przekonali się o tym nasi klienci, z którymi KAIZEN Institute miał okazję wypracować spektakularne wyniki.

 

Poprzez warsztaty operatorzy mogą się przekonać o tym, że po wprowadzeniu nowych standardów będzie pracowało im się nie tylko mądrzej, ale i lżej. Korzyścią w warsztatach SMED jest to, że nawet najwięksi sceptycy i nieprzekonani z klasycznego „nie-da-się” zmieniają zdanie i przekonują się do możliwości zmian. Jest to niesamowicie budujące i satysfakcjonujące dla lidera projektu. Potrzebna jest wiara w operatorów, ich potencjał i nieustanne rozwijanie umiejętności pracowników, a wyniki będą sukcesywnie poprawiane.

 

Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ

Jakie korzyści można osiągnąć dzięki warsztatom SMED? Już po pierwszych warsztatach SMED można zredukować czas przezbrojenia o 50 proc. Warsztaty SMED powinny być przeprowadzane sukcesywnie, aby ciągle wdrażać nowe udoskonalenia.

 

Jak każde zmiany, również działania SMED wiążą się z pewnym ryzykiem. Bardzo ważne jest początkowe przeszkolenie i uświadomienie pracowników produkcji i pokazanie im realnych korzyści, jakie uzyskają dzięki warsztatom SMED. Konsekwencja przy doskonaleniu przezbrojenia jest kluczowym elementem podczas wdrażania zmian. Ryzyko, jakie może również wystąpić, to m.in. brak środków na mniejsze bądź większe inwestycje. Należy pamiętać, że każde warsztaty SMED powinny zacząć się od wdrażania udoskonaleń bezkosztowych, poprzez zmianę mentalności i organizację pracy, następnie można zacząć pracować nad usprawnieniami, które wymagają wkładu finansowego. Jak w wypadku każdych działań KAIZEN, dużą rolę odgrywa zdrowy rozsądek, dlatego zanim przystąpimy do warsztatów powinniśmy znać cel, do jakiego dążymy. Aby działania SMED przynosiły korzyści, potrzebne jest wskazanie odpowiedniego koordynatora, który ustala terminy wdrażania zmian i osoby odpowiedzialne za poszczególne działania.

 

    Elastyczność produkcji;
    Zwiększenie produktywności;
    Zadowolenie klienta;
    Zmniejszenie kosztów produkcji;
    Większe premie dla operatorów;
    Zadowolenie pracowników;
    Satysfakcja;
    Kontrola nad procesem;
    Wiara w siłę KAIZEN;
    Większe zyski firmy;
    Powtarzalność produktów;
    Jakość produktu.