Kaizen

Kaizen 3/2018
<< Cofnij

Bąbelki

Budując Kaizen Management System w organizacjach, z reguły kieruję się tym, czego nauczyłem się w KI oraz od moich kolegów po fachu w przeciągu ostatnich kilku lat. Wychodzę z założenia, że wiedza mozolnie budowana od lat 40. XX w., oparta na doświadczeniu dziesiątków menadżerów, jest dostatecznym drogowskazem i pomaga być efektywnym.

Jednym słowem, nie kombinuję. Działam zgodnie z zaleceniami podręczników i przyznam, że im więcej widzę „kombinowania”, tym częściej obserwuję porażki na drodze do szczupłego wytwarzania.

Jest jednak kilka utartych kanonów, które niekoniecznie w warunkach biznesowych zdają egzamin. Pisałem już kiedyś o strukturach kaizenowych i o zarządzaniu wiedzą w organizacji. Czasem jest tak, że koniecznie chcemy mieć pralkę, a nie zastanawiamy się, czy są inne sposoby, aby mieć czystą koszulę. Wszystkie przemyślenia na tym polu biorą się z mojej strony z chęci bycia bardziej efektywnym, a może z chęci uniknięcia porażki. Wdrażając jakiś element KMS, nauczony byłem dwóch dróg: pierwsza to „jedziemy z koksem” wszyscy, bez wyjątku, albo robimy tzw. „pilota”, czyli wdrażamy na mniejszą skalę, z mniejszym budżetem, mniejszą siłą i mniejszą ilością osób w ograniczonym obszarze. Ma to zasadniczo swoje plusy i minusy. Robiąc „pilota”, może nam się rozjechać harmonogram, jeśli natrafimy na duży opór społeczny lub będziemy mieli za małe wsparcie sponsorów. Wtedy okazuje się, że męczymy się nad pilotem rok, a firma nie ma z tego żadnych korzyści. Z kolei idąc na całość, przy niedokładnym planowaniu możemy utopić wdrożenie w morzu niedociągnięć i niedoinwestowania.

Mawiają, że do celu prowadzi wiele dróg, niekoniecznie jedna z wyżej wymienionych opcji. Do rozmyślań na ten temat zainspirowała mnie koncepcja Andrzeja Nowaka, która tłumaczyła to, co wydarzyło się w polskiej gospodarce po roku 1989. Zasadniczo teoria zakłada koncentrację sił mniejszości w przestrzeni. Mniejszość jest odporna i rozrasta się, troszeczkę jak bąbelki w morzu, które łączą się w coraz większy bąbel, pochłaniający mniejsze i rozrastając się. Teoria przewidziała podział gospodarczy na Polskę A i B. Jeśli przyjrzelibyście się gospodarczej mapie polski od 1990 roku, zobaczylibyście, że pojawiły się na niej ośrodki przemysłowe rozwijające się i rozrastające, podczas gdy pozostałe części Polski stały się pod tym względem jałowe. Miała na to wpływ infrastruktura kolejowa i drogowa, ale przemysłowe bąble powstały także w miejscach, które nie są pod tym względem w jakiś szczególny sposób rozwinięte. Zwłaszcza w późniejszych latach.

Doskonale fenomen kształtowania się zmiany opartej na mniejszości pokazuje film „Dwunastu gniewnych ludzi” z 1957 r. w którym główną rolę gra Henry Fonda. Jednak Andrzej Nowak, formułując swoją teorię, nie miał do dyspozycji internetu, który sprawia, że zmiany w szczególności dotyczące szerzenia się idei przyśpieszają i przybierają bardziej kształt sieci niż fizycznych bąbli. Jak więc można by teorię bąbli wykorzystać w organizacji? Jeśli firma jest duża, bo w takich najtrudniej jest wdrożyć zmiany i zakorzenić nowy sposób myślenia, w mojej ocenie jeden pilot nie wystarczy. Widziałem świetnie działające piloty, których wyniki były nie do podważenia, a mimo to ignorowano ich wartość na zasadzie próżniactwa lokalnego, tzn. „Tam działa świetnie, ale u nas nie da rady tego wdrożyć”. Co powiedzielibyście, gdyby zrobić więcej pilotów? Powiedzmy na mniejszym obszarze w każdym oddziale, zakładzie czy fabryce. Tak aby wszyscy w organizacji mogli zobaczyć efekty działań Kaizen na swoim podwórku.

Zobaczcie, wszystkie większe, rewolucyjne zmiany społeczne wzięły się z mniejszości. Weźmy np. chrześcijaństwo – całą historię rozpoczęła garstka ludzi. Równie trafne są przykłady z naszego ogródka, i to w dosłownym tego słowa znaczeniu. Zobaczcie, jeśli pojawi się jeden działkowicz, który zasieje u siebie tylko trawę i z uprawy warzyw przejdzie w rekreacyjną formę ogrodu, jak grzyby po deszczu wyrastają naśladowcy. Podobnie było z modą na grillowanie, dzisiaj cała Polska grilluje i wszyscy uważają to za coś naturalnego. Pierwszy domek z elewacją pokrytą panelami i za niedługi okres czasu możemy zaobserwować skupiska kolorowych domków, pokrytych tym samym materiałem.

Fotolia 160888618 Subscription Monthly XXL

Tworząc jednak takie skupiska wewnątrz organizacji, musimy pamiętać, aby połączyć je ze sobą w sieć. Nie mogą działać całkowicie niezależnie, ponieważ trudno będzie połączyć je później w spójny dla całej organizacji standard. Poza tym efekt rywalizacji będziemy w sprytny sposób mogli zamienić na efekt synergii, ponieważ grupy z poszczególnych wdrożeń pilotażowych mogą wspólnie decydować o kierunku zmian i dzielić się pracami. Mam tu na myśli prace dotyczące opracowania standardów w różnych dziedzinach operacyjnych, np. jedni opracowują formatki audytowe, inni zaś OPL prostych powtarzalnych prac, a z całości rozwiązania korzystają wszyscy.

Udane wdrożenie powinno opierać się na dobrym, przemyślanym planie, zatem budowę wspólnoty interesów możemy rozpocząć od wspólnego stworzenia planu, w którą zaangażowany będzie zarząd. Na nim oprzemy nasze bąble, które jeśli się nimi odpowiednio zaopiekujemy (zaopatrzymy w czas i potrzebne materiały, wiedzę oraz wsparcie), rozrosną się i zakorzenią w kulturze organizacyjnej naszej firmy. A reszta, pozwólcie, że zacytuję bohatera mojego dzieciństwa Arnolda Schwarzeneggera, który zwykł mawiać, że „(…) droga do sukcesu to powtórzenia, powtórzenia i jeszcze raz powtórzenia”.

Konrad Zaręba

**

Konrad Zaręba Senior Konsultant KAIZEN Institute Poland

Doświadczony menadżer, praktyk zarządzania. Specjalizuje się w treningach, doradztwie oraz wsparciu przedsiębiorstw w budowaniu kultury organizacyjnej oraz implementacji narzędzi Kaizen. Ekspert w dziedzinie ciągłej poprawy, tworzeniu struktur oraz szkoleniu osób zajmujących się wdrożeniami.

REKLAMA

Zapisz się do naszego newslettera
REKLAMA

Nasze czasopisma

TL 2016
mid logo2016
Logo KAIZEN rgb
 

Aktualności

Biblioteka Tekstów

REKLAMA