Kaizen

Kaizen 4/2017
<< Cofnij

7 dróg

„Czegoś brakuje w naszej firmie. Wszyscy wspólnie odnosimy wrażenie, że spora część dochodów ucieka nam przez palce, a pracownicy na pewno mogliby pracować szybciej i lepiej. Zatem koniecznie należy coś z tym zrobić. Moje pytanie brzmi: Co WY macie zamiar z tym zrobić?! W przyszłym tygodniu oczekuję wyników, więc radzę wziąć się do pracy.”
Prawdziwym wyzwaniem w tej sytuacji byłoby zliczenie, ile razy słyszeliśmy coś takiego na zebraniach najwyższego szczebla w naszych firmach. Sytuacja powtarza się regularnie w momencie, w którym akurat organizacja znajduje się w szczycie sezonu. Zaczyna się rozważanie, czy uruchomić dodatkową zmianę, czy zostawać po godzinach, czy zatrudniać dodatkowych ludzi, zatrudnić rodaków czy może imigrantów zza południowej lub wschodniej granicy itp. Na koniec natomiast pozostaje najważniejsza zagadka: czy wyrobimy się w budżecie? Właśnie w tym momencie zaczyna się najszybsza „jazda bez trzymanki”, którą menadżerowie mają do przejechania. Dużo pomysłów (rzadko trafionych) oraz rozwiązań (nie zawsze logicznych), które mają na celu wyjście na prostą. Jedni decydują się omówić problem ze współpracownikami, inni poruszają ten temat przy rodzinnym, sobotnim grillu, a jeszcze kolejni zamykają się w swoim gabinecie i sami starają się udźwignąć to brzemię. Jak widzimy, ilu menadżerów, tyle podejść do rozwiązania jednej i tej samej zagadki. Próżno jednak liczyć na to, że jakiś genialny praktyk wymyśli wspaniałą aplikację na naszego służbowego smartfona, która podpowie nam gotowe rozwiązanie. Pamiętajmy, że każdy problem może mieć co najmniej siedem różnych dróg prowadzących do rozwiązania. Postaram się w najbliższym czasie podzielić moimi przemyśleniami opartymi na prawie 10-letniej praktyce zdobytej „krwią i potem” w firmach produkcyjnych. Naturalnie można będzie je ze swobodą odnieść również do organizacji zajmujących się tylko świadczeniem usług, profil działalności nie stanowi żadnej bariery. Zwrócę jednak szczególną uwagę na praktyki, które szybciej „położą” nasze projekty, aniżeli popchną nas ku lepszej przyszłości. Temat dzisiejszych „zajęć” to:

Własny Lean czy firma zewnętrzna?

Polscy przedsiębiorcy z reguły nie zadają sobie tego pytania. W większości przypadków wybierają rozwiązanie według nich lepsze, czyli sami podnoszą rękawicę i biorą optymalizację swoich firm „na klatę”. W sumie takie wyjście ma swoje plusy, jest (pozornie) tańsze i (wydaje się) szybsze. Mamy swojego pracownika, któremu i tak już płacimy. Zna organizację, więc nie będzie musiał się wdrażać. Damy mu dwieście złotych brutto podwyżki, dołożymy obowiązków i problem z głowy. Wypadałoby jeszcze wysłać go na jakieś szkolenie, najlepiej darmowe, żeby nie mówił później, że czegoś nie potrafi zrobić (przecież był na szkoleniu). Da sobie radę. Same plusy! Na pewno? Omówimy to później. Wcześniej przeanalizujmy sobie, cóż nasz biedny „Ochotnik” może w takiej sytuacji zrobić. Na rynku pracy obecnie panuje przekonanie, że nie ma ludzi niezastąpionych, więc nie przyjmując nowych warunków, otrzymuje wilczy bilet kierujący go do drzwi wyjściowych.

Przykład okrutny, ale prawdziwy. Zgadzając się na „jedyną taką w swojej karierze propozycję”, ów hipotetyczny pracownik przyjmuje na siebie dodatkowe obowiązki, które w dłuższej perspektywie sprawią, że jakość świadczonych usług spadnie (klasyczny przykład Muri), czego następstwem będzie również wcześniej wspomniany bilet. Im więcej wyciśniemy z naszych ludzi, tym lepiej dla nas. Kolejna oszczędność? Bzdura! Załóżmy jednak, że nasz Ochotnik zgadza się na powyższe warunki. Jest młody, ambitny i ma plan na siebie. Ach jak to będzie wyglądało w CV: „optymalizacja procesów produkcyjnych i administracyjno-biurowych”! Zatem do dzieła! Wstaje kolejny dzień pełen wyzwań. Dzielny Ochotnik przekracza próg swojego biura, siada przy najbliższym przyjacielu, jakiego udało mu się w znaleźć w firmie przez ostatnich kilka lat pracy, czyli komputerze stacjonarnym i zabiera się do pracy. Pierwszych kilka tygodni jest super. Szef pokłada w nim głębokie nadzieje, ponieważ prezentowane przed zarządem słupki już od wielu miesięcy nie świecą się na zielono. On sam natomiast chce się pokazać z jak najlepszej strony, więc robi, co może, żeby sprostać zadaniu. Brakuje jednak trochę podstaw. Idzie do szefa i pyta, co z obiecanym szkoleniem – oczywiście jak najbardziej będzie to szkolenie, ale nie teraz, bo nie bardzo masz czas. Pamiętaj o swoich poprzednich obowiązkach. Ochotnik nie poddaje się i zaczyna zdobywać wiedzę na własną rękę.

Krok 1 – analiza stanu obecnego

Nasz Bohater pracuje w firmie już kilka lat, więc teoretycznie zna działające w niej procesy. Wpadło mu w oko jednak dziwne japońskie słowo, które brzmi „Gemba”. Mówi ono o miejscu powstawania problemów. Idzie więc w owo miejsce, żeby dowiedzieć się, czy wszystko jest OK. Atmosfera jednak nie jest już taka sama, jak wtedy, gdy był tylko pracownikiem biurowym. Pozostali pracownicy dowiedzieli się już, czym ma się zajmować ich kolega, co w ich rozumieniu przekłada się tylko na: wtrącanie się w nie swoje sprawy. Po co więc mają mu w jakiś sposób pomagać? On i tak ma dobrze. Dostał podwyżkę i często siedzi u szefa. Skoro jest taki mądry, to niech sobie radzi. Jedno niepowodzenie nie może jednak przekreślić ambitnych planów Ochotnika.

Krok 2 – ustalenie procesów do mapowania

Świetny pomysł. Jeżeli dobrze wybierze procesy z największym potencjałem, szybko udowodni, że zasługuje na swoje nowe stanowisko. Zbiera więc niezbędne informacje. Pisze e-maile, dzwoni, chodzi po firmie i dopytuje. Robi wszystko, żeby zebrać jak najwięcej informacji o procesach działających w firmie oraz największych bolączkach. Nie jest to łatwe, ponieważ podejście jego „dawnych” kolegów z kroku pierwszego nadal się nie zmieniło, zatem ustalenie wszystkich niezbędnych informacji zajmuje sporo czasu. Tak przygotowany oraz uzbrojony we wszystkie dokumenty idzie do gabinetu szefa. Po kilku godzinach wychodzi jednak z miną samotnej wdowy, która dopiero pochowała jednego ze swoich ośmiu kotów. Cała praca nie przydała się na nic, ponieważ szef z góry wiedział, jakie procesy chce badać, a w zasadzie jakie zarząd ma wymagania wobec niektórych działów, które należy zbadać. Udowadnianie, że potencjał drzemie w zupełnie innym miejscu, zupełnie nie miało sensu, a efekt pracy ostatnich kilku tygodni trafia do archiwum.

Krok 3 – mapowanie procesów

Nasz Bohater ma zatem wybrane procesy do mapowania. Tutaj pojawia się jednak kolejna z tajemniczych zagadek, którą nasz dzielny Ochotnik musi, niczym główna postać książek Artura Conan Doyle’a, rozwiązać. Jak prawidłowo zmapować proces? Naturalnie obiecane szkolenie jeszcze się nie odbyło, ponieważ wszystkie dotychczasowe były za drogie, a na te tańsze zabrakło czasu. Ze zdobytej na własną rękę wiedzy ambitny pracownik wnioskuje, że należy zebrać grupę ludzi uczestniczących bezpośrednio w procesie, żeby poznać dokładny jego przebieg. Pamiętajmy jednak, że mamy szczyt sezonu i fabryka pracuje pełną parą, więc zebranie odpowiednich pracowników może być trudne. Pora na kolejne spotkanie z szefem, przecież ma w nim pełne wsparcie. Dowiaduje się jednak, że skoro pracuje w firmie już tyle czasu, to powinien znać działające w niej procesy. Jeżeli ich nie zna, to widocznie coś jest nie tak z jego rzetelnym wykonywaniem obowiązków. Po raz kolejny drzwi gabinetu szefa zamykają się, nie dając nadziei na lepszą przyszłość naszego Ochotnika.

W tym miejscu możemy zatrzymać się na chwilę i sprawdzić, jakie korzyści udało się wypracować bohaterowi naszej historii. Czy możemy mówić tutaj o jakiejkolwiek wartości dodanej? Możemy, ale w bardzo niewielkim stopniu. Ochotnik oczywiście robił, co mógł, żeby choćby poprawnie wykonać swoje obowiązki, jednak w natłoku zadań oraz braku odpowiedniego przygotowania zarówno merytorycznego, jak i warsztatowego był od samego początku skazany ma żmudne i mozolne brodzenie w bagnie problemów, jakie napotkał po drodze. Oczywiście w dalszej perspektywie udałoby się coś wdrożyć, jednak porównując koszty poniesione po drodze, wliczając ceny ziołowych tabletek uspokajających spożywanych do porannej kawy zamiast drożdżówki, do zysków, jakie udało się wygenerować, wartość dodana jest stosunkowo niewielka. Ale zawsze na plus. Osobiście nie jestem przeciwnikiem takich rozwiązań. Oczywiście posiadanie przez firmę prężnie działającego działu Lean Management jest krokiem niezbędnym w dzisiejszych czasach. Mój przykład dotyczy początku tej drogi, kiedy to dopiero przecieramy ten szlak. Nasza mentalność nie pozwala nam na przyjęcie do wiadomości informacji, że ktoś obcy miałby przyjść i mówić nam, co mamy robić. W takich sytuacjach albo udajemy, że wszystko jest w porządku, albo wybieramy jakiegoś „Ochotnika” na którego barki będzie można złożyć ciężar naszych niepowodzeń. Gdy startuje się z tak niskiego pułapu, wynajęcie niezależnych ekspertów, sprawi że wszystkie opisane przeze mnie w tym artykule sytuacje nie będą miały miejsca. Przysiądźmy zatem i szczerze zastanówmy się, ile czasu potrzebujemy, żeby prawidłowo oraz skutecznie wystartować z pierwszym projektem Kaizen w naszej organizacji.

Nie mogę podjąć decyzji za Was, mogę jedynie podać przykłady, których sam byłem świadkiem. Podczas całej mojej kariery „Leanowca” sam doszedłem do wniosku, że początki są trudne i pomoc z zewnątrz byłaby jak najbardziej wskazana. W końcu nie ma lepszego sposobu na zdobywanie wiedzy niż dobre praktyki bardziej doświadczonych kolegów. Brak doświadczenia oraz podstawowej wiedzy merytorycznej szybko odbije się na naszych portfelach i sami dojdziemy do wniosku, że inwestycja w eksperta szybko się zwróci.

Miłosz Wonorski
 
 
REKLAMA

Zapisz się do naszego newslettera
REKLAMA

Nasze czasopisma

TL 2016
mid logo2016
Logo KAIZEN rgb
 

Aktualności

Biblioteka Tekstów

REKLAMA