2019-03-15 | Kaizen&Lean

Pułapki falstartu

Wymieniam doświadczenia z trenerami i konsultantami z różnych firm, którzy z racji swojego zawodu wspierają organizacje we wdrażaniu narzędzi i mechanizmów typowych dla Lean. Z pewnym zaniepokojeniem obserwujemy fakt spotykania w swej praktyce organizacji, które są świadome potrzeby zmian i mówią wprost „musimy wdrożyć w swoich organizacjach filozofię Kaizen”, ale formując zakres prac wdrożeniowych często zaznaczają, że nie chcą wprost mówić, że będzie to np. Kaizen czy szeroko rozumiany Lean.

Dlaczego? W przeszłości bowiem były już podejmowane próby wdrożenia, ale się nie powiodły, więc teraz pracownicy są zrażeni i będą demonstrowali bardzo negatywną postawę. Sytuacja wydaje się być kuriozalna, ale zastanówmy się, gdzie tkwi przyczyna tych niepowodzeń?

Powodów niepowodzeń jest oczywiście wiele i na kartach tego artykułu nie opiszemy ich wszystkich, zresztą nie to jest tak naprawdę celem. Chodzi mi raczej o zasygnalizowanie faktu istnienia mechanizmów, które mają przemożny wpływ na wyższą lub niższą efektywność i skuteczność naszych działań, a z których to obecności czasami nie zdajemy sobie sprawy. Dlatego też pokrótce odniosę się tylko do trzech obszarów takich, jak: komunikacja z wykorzystaniem programów komputerowych, motywacja wewnętrzna oraz teoria zysków i strat.

„Menedżerowie, pracownicy i trenerzy wydają się być wprost uzależnieni od programów prezentacyjnych i nie wyobrażają sobie innej formy prowadzenia spotkania lub krótkiego szkolenia. Osoby przygotowujące prezentację często obawiają się pominięcia ważnych informacji, w związku z czym tworzą wiele slajdów z definicjami, opisami czy danymi”[1].Trudno nie zgodzić się tezą autorów. Wielu pracowników z najróżniejszych firm potwierdza, że spotkanie, na którym nie prezentuje się treści za pomocą narzędzi multimedialnych, może być traktowane jako nieprzygotowane. Wystarczy połączyć się z Internetem, wybrać poszukiwaną frazę czy zagadnienie, i w ciągu kilku minut wejdziemy w posiadanie wielu bardzo kolorowych prezentacji, świetnie przygotowanych pod względem estetycznym i zapewne merytorycznym, które posłużą nam jako inspiracja do stworzenia naszej własnej.

I tu należy się głęboko zastanowić, czy nie wpadamy w jedną z pierwszych pułapek, mogących być przyczyną przyszłych porażek? Otóż psychologowie Richard E. Mayer i Roxana Moreno na bazie przeprowadzonych badań potwierdzonych empirycznie postawili tezę o tzw. przeładowaniu poznawczym naszego mózgu[2]. Mówiąc krótko, prezentacje zawierają tyle informacji, że nasz mózg – nie radząc sobie z ich natychmiastowym przetworzeniem – zwalnia, nie przyswaja tych treści, a w konsekwencji uczestnicy takiego spotkania mówią o sobie „przytomnie nieobecny”. Zamierzony efekt nie zostanie osiągnięty i na starcie – choć często nie mamy jeszcze tego świadomości – ponosimy już pierwszą porażkę, której skutki już niedługo odczujemy w praktyce.

Kolejnym obszarem wyzwań są zasoby ludzkie biorące udział w danym przedsięwzięciu. Skoro już tak się stało, to jak sprawić, aby organizacja po raz drugi nie popełniła falstartu? Trzeba zadbać o to, aby pracownikom się chciało. Truizm, ale czy na pewno? Literatura związana z budowaniem tzw. zaangażowania pracowników w pracę jest olbrzymia, doczekała się tysięcy, o ile nie milionów najróżniejszych publikacji i co ciekawe, wciąż powstają nowe. Czyżby temat nie był do końca zbadany?

Jak zatem o zagadnieniu motywacji i to motywacji wewnętrznej, a więc tej, która co do zasady powinna zapewnić długoterminowe zaangażowanie pracowników powiedzieć krótko i na temat?

Przemysław Mućko na swoim blogu (www.psychowiedza.com) pisze, że opierając się na badaczach zajmujących się opisywaną tu tematyką zidentyfikował kilka czynników, które zwiększają motywację wewnętrzną. Są to:

  • Ciekawość – sprawia, że jeśli coś nas zainteresuje, to motywacja do zgłębienia danego zagadnienia wzrasta.
  • Poczucie wpływu – dając człowiekowi możliwość wyboru, sprzyjamy wzbudzeniu się w nim wewnętrznej motywacji. Dlatego jeśli kierujesz zespołem lepiej pozwolić członkom tego zespołu wybrać sobie zadania, zamiast je dla nich wyznaczać.
  • Uznanie – zwykle ludzie lubią słyszeć wyrazy uznania. Gdy ktoś nas pochwali za coś, z czego jesteśmy zadowoleni, to powoduje to wzrost wewnętrznej motywacji do zajmowania się daną aktywnością. Jest tu jednak pewien haczyk – jeśli regularnie słyszymy od kogoś taką samą pochwałę, to po pewnym czasie przestaje ona działać.
  • Współpraca – wewnętrzna motywacja może wzrastać w sytuacji, kiedy współpracujemy z kimś i czerpiemy z tego satysfakcję. W takich sytuacjach widząc zaangażowanie drugiej strony, często mamy ochotę zwiększyć własne.
  • Rywalizacja – okazja do porównania efektów naszych wysiłków z innymi również może być motywatorem, szczególnie jeśli porównując się zauważamy, że nasze osiągnięcia są podobne (takie same, nieco lepsze lub nieco gorsze) jak u innych osób (duży rozdźwięk nie przynosi już takiego efektu, wręcz może być demotywujący). Świetnym przykładem tego są aplikacje do rejestrowania i porównywania ze znajomymi osiągnięć sportowych (np. Endomondo czy Sports Tracker). Ich użytkownicy pewnie doświadczyli już na własnej skórze efektów działania opisywanych tu mechanizmów…
  • Wyzwania – formułowanie i realizowanie celów sprzyja wewnętrznej motywacji w sytuacji, gdy dany cel jest związany z naszymi osobistymi wartościami, a jego osiągnięcie jest możliwe, ale nie stuprocentowo pewne. Żeby jednak utrzymać wewnętrzną motywację potrzebujemy nie tylko celu, ale też możliwości śledzenia postępów w jego realizacji.

Nie ulega wątpliwości, że pobudzenie do życia tych elementów będzie miało decydujący wpływ na to, czy wdrażana zmiana, jakakolwiek by ona nie była, będzie trwała, czy nie. Czy osiągniemy sukces, czy nie. I tak naprawdę zbudowanie wewnętrznej motywacji wykorzystującej wymienione tu elementy powinno stanowić warunek sine qua non każdego przedsięwzięcia mającego na celu wprowadzenie zmiany. Czy jednak zawsze tak jest?

Moim zdaniem jest to jedno z najtrudniejszych wyzwań, jakie nas czeka na etapie wdrożenia, no i oczywiście utrzymania wprowadzonej zmiany. Dlaczego? Ponieważ mamy tu do czynienia z teorią zdarzeń niekorzystnych[3], która stanowi dla nas wielkie wyzwanie. Jak pisze D. Kahneman „Niechęć do ponoszenia strat bierze się ze stosunku sił dwóch motywów: silniej popycha nas pragnienie uniknięcia strat niż pragnienie zdobycia zysków”. Taka jest po prostu nasza natura, która generalnie nie lubi wprowadzania zmian, gdyż każda zmiana niesie za sobą pewne ryzyka. Uniknięcie strat, to po prostu chęć zachowania status quo. Dlatego tak istotne jest zapewnienie skutecznej komunikacji o mających nastąpić zmianach i takie zaplanowanie prac projektowych, aby wzbudzić w pracownikach wewnętrzną motywację do zrobienia kroku naprzód.

Grzegorz Pętal



[1] S, Jarmuż, M. Tarasiewicz, Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania, GWP, Sopot 2017.

[2] Tamże, s. 11.

[3] D. Kahneman, Pułapki myślenia, Media rodzina 2011


Zobacz także

Metodyka Repetitive Flexible Supply – powtarzalne elastyczne dostarczanie.
Automatyzacja procesów produkcji mebli w dobie Przemysłu 4.0
Shingo: organizacja doskonała na wyciągnięcie ręki
Innowacyjne pasy napędowe znajdują zastosowanie w przemyśle, logistyce i życiu codziennym
REKLAMA

Zapisz się do naszego newslettera

Więcej na temat

Innowacyjne pasy napędowe znajdują zastosowanie w przemyśle, logistyce i życiu codziennym
Efekty wdrożenia metody QRM usprawniającej produkcję okien w firmie Hofman-Słubice Sp. z o.o.
CMMS – planowanie konserwacji maszyn w realizacji koncepcji Kaizen
Jak odchudzić stanowisko pracy i jakie korzyści to przyniesie?
REKLAMA

Nasze czasopisma

TL 2016
mid logo2016
Logo KAIZEN rgb
 

Aktualności

Biblioteka Tekstów

REKLAMA